تكمن الحلقة الأخيرة في سلسلة تحسين مسؤولية الشركات عن الاستدامة في ربط التحسينات بالأجور بسبب أهمية استدامة تعويضات المسؤولين التنفيذيين. في مقالتنا الأخيرة، أوضحنا أنه يتعين على الشركات استخدام الحوافز لتشجيع المسؤولين التنفيذيين على اغتنام الفرص الاستراتيجية الكبيرة المتصلة بالأهداف البيئية والاجتماعية والمتعلقة بحوكمة الشركات.
والآن نريد وصف الطريقة التي يجب تصميم هذه الحوافز وفقاً لها. ما خطوات التنفيذ التي تتخذها؟ وكيف يمكنك التغلب على التحديات التي تثني المسؤولين التنفيذيين والإداريين عن تغيير الطريقة التقليدية لتصميم حوافز الشركة؟
اقرأ أيضاً: حان الوقت لربط تعويضات المسؤولين التنفيذيين بالاستدامة
من السهل جداً التعرف على التحديات. أولاً، يتزايد عدد أهداف تحسين الاستدامة المحتملة يوماً بعد يوم، ما يزيد من صعوبة معرفة أيها يجب تحقيقه: إدارة الاستعانة بالموارد والمصادر الخارجية بمزيد من الحكمة، وإدارة النفايات وانبعاثات غاز ثاني أكسيد الكربون بشكل مسؤول، والتصرف كمواطن صالح، والاحتفاء بالتعددية في أوساط الموظفين، وغير ذلك. ومن ناحية أخرى، نجد أن الجهود التي امتدت على مدى سنوات لتحقيق مردود من معظم المبادرات البيئية والاجتماعية والمتعلقة بإدارة الشركات، نادراً ما تنسجم مع الأطر الزمنية للحوافز النموذجية سنوياً أو كل 3 سنوات. وهذا صحيح على نحو خاص عندما تعمل من أجل تحقيق مردود غير مباشر أو غير ملموس، مثل تحسين صورة علامتك التجارية أو سمعتك. ويمكن أن تتراكم النتائج على مدى عقود.
وربما يُعدّ التحدي الأهم هو استمرار الإداريين وفرق الإدارة في معارضة اعتماد الحوافز على نتائج الاستدامة التي ستظهر في البيانات المالية. فيسألون: لماذا يتعين علينا حصر تدابير الاستدامة غير المالية في العقارات المحدودة بخطط حوافز التنفيذيين إذا كانوا سيزيدون العائدات أو الأرباح التي قيست بالفعل في هذه الخطط؟ ولا يعتبرون أنه من الملائم تقليص حجم الحوافز بناءً على القياسات المعيارية للإيرادات والأرباح والعائدات، في حين تجري زيادة حجم الحوافز ذات الطابع التقليدي الأقل، التي غالباً ما تكون حوافز غير مالية.
5 خطوات لتصميم حوافز مستدامة
ويتضح بحكم تجربتنا أن ثمة 5 خطوات لتصميم حوافز استدامة تعالج هذه المشاكل على نحو فاعل. وعند تطبيق هذه الخطوات بالتدريج، فإنها ستسمح لمجالس الإدارة وفرق الإدارة بإيجاد حوافز تشير إلى التزامهم بالاستدامة. ويمكن للحوافز المصمّمة جيداً أن تستجيب لأولويات أصحاب المصلحة الداخلية والخارجية، إضافة إلى التأكيد على أنه باستطاعة جهود الاستدامة تحقيق نتائج على الصعيدَين المالي وغير المالي على حد سواء. والخطوات هي:
أعِد فحص ظروف العمل
تأكّد من أن وضع شركتك يدعو إلى اتخاذ تدابير واضحة فيما يتعلق بالاستدامة.
وضّح الإطار التنظيمي
حدّد الأجزاء التي يجب تطبيق الحوافز عليها في المؤسسة.
حدّد المدة الزمنية
حدّد المدى الزمني لمبادرتك، وهو ما سيؤثر في كيفية تصميم حوافزك.
ادرس الوسائل والأهداف
هل العمليات والسلوكيات المستعملة لتحقيق أهدافك البيئية والاجتماعية والمتعلقة بإدارة الشركات مهمة بدرجة النتائج نفسها أم أكثر أم أقل أهمية منها؟
صمّم الحوافز
ادمج المقاييس والمكافآت في تصميم خطتك.
والآن دعنا نلقِ نظرة على كل خطوة على حدة.
أعِد فحص ظروف العمل. عليك بتحليل الجدوى التجارية لمبادرتك. في إطار تحسين الأداء المالي لعملك، هل تبشّر مبادرتك بآثار كبيرة؟ بالإضافة إلى أي نتائج مالية مباشرة، هل سيكون لذلك مساهمة في الأصول غير المادية التي لا تُدرج في الميزانية العامة مثل تعزيز السمعة والعلامة التجارية؟ وهل ستشير المبادرة إلى عمّالك ومستثمريك بأنك ملتزم بالاستدامة؟ تذكّر، تكون حوافز الاستدامة هي الحوافز الأقوى عندما تستفيد من الفرص الاستراتيجية التي تبشّر بعائدات جيدة.
وتتزايد فرص العائدات الجيدة نظراً لتغير احتياجات العملاء وطلباتهم. فمثلاً، يمكن لشركة وجبات سريعة تهدف لتقديم أطعمة مراعية للصحة أن تحرص على تعديل وصفات الطعام. بالإضافة إلى أن تحقيق ذلك الهدف قد لا يتطلب حوافز مختلفة كثيراً عن الحوافز المالية الموجودة التي تتعلق بإعادة تنظيم خط الإنتاج على نحو دوري للبقاء على توافق مع أذواق الزبائن المتغيرة. ومن ناحية أخرى، إذا كانت استراتيجية الشركة للنمو تتمثل في تكديس حصة في الأسواق الجديدة بتجاوز الأطعمة الصحية مثلاً، من خلال بناء العلامة التجارية وجذب عملاء جدد عن طريق جعل الطعام أكثر قابلية للاستدامة، فإن الوضع مختلف.
وربما تطلق الشركة مبادرات لدعم الزراعة المستدامة لاحقاً، أو تحرص على تحسين الصحة العامة من خلال أطعمة تعتمد على النباتات، أو الحد من آثار التغير المناخي العالمي من خلال اختيار سلع أقل تسبباً في انبعاث الكربون. وفي تلك الحالة، بينما تزيد الشركة استخدامها من المزارع المستدامة أو تعتمد تسويقاً يسلط الضوء على أهدافها المتعلقة بالاستدامة، تُطلب مقاييس مختلفة عن المقاييس المالية. من المفترض أن تأتي الإيرادات الجديدة مباشرة من مبيعات المنتجات المرغوبة بشكل أكبر، ولكنها ستأتي أيضاً من جذب عملاء لعلامتها المستدامة حديثاً.
اقرأ أيضاً: أهمية استدامة تعويضات المسؤولين التنفيذيين
وللتأكد من ذلك، فإن الكثير من تراخيص عمل الشركات يعتمد على العمل المستدام بغضّ النظر عن الجهد الفوري على صعيد الإيرادات، سواء في الصناعات الاستخراجية التي تخاطر طرقها بالإضرار بالبيئة، أو في صناعة الملابس التي تثير سلسلة التوريد فيها أسئلة حول حقوق العمال في الخارج، أو الشركات التكنولوجية التي يساهم حضورها في زيادة تكلفة المعيشة في المجتمعات المحلية. وبغضّ النظر عن الاستراتيجية، تتطلب ظروف العمل المختلفة هذه إبراز التأثير الملموس لنتائج الاستدامة بقوة في نجاح مستقبل الشركات.
وضّح الإطار التنظيمي. ادرس المدى الذي يتعين تطبيق حوافز الاستدامة عليه، على مستوى الشركة أو على مستوى وحدة الأعمال أو الفريق أو الفرد. وإذا كنت أحد صنّاع منتجات البناء، على سبيل المثال، فسيعتمد دور الحوافز على تفاصيل استراتيجيتك. هل تُجري تغييراً كبيراً في اتجاه منتجات أكثر مسؤولية على مستوى الشركة بأكملها، كأن تنتقل من استخدام الأخشاب المقطوعة بشكل مستدام، في تحول كامل لأعمالك التجارية؟ أم أنك تقتصر على التعامل مع سوق متخصصة من خلال التركيز على الاستعانة بمصادر خارجية على نحو مستدام في خط إنتاج واحد للمباني السكنية والأرضيات؟ وبعبارة أخرى، هل ترغب في تغيير الحوافز للمسؤولين التنفيذيين في ذلك العمل المتخصص أم لجميع المدراء لديك؟
حدّد المدة الزمنية. هل يتعين تناول المبادرة مع حوافز سنوية أم حوافز على المدى الطويل (عادة ما يبلغ إطارها الزمني 3 سنوات) أم حوافز على المدى الطويل جداً (ربما 5 أو 6 سنوات)؟ إذا كانت الفوائد لن تتحقق لفترات أطول من ذلك، فخذ بعين الاعتبار المطالبة بمستويات عالية من ملكية الأسهم، مع منع الاحتفاظ بالأسهم لمدة 10 سنوات، ذلك أن الفوائد من تدابير الاستدامة في نهاية المطاف يجب أن تعزز أداء الأسهم على المدى الطويل.
غالباً ما تكون الإجابة متعلقة بمدى السرعة التي تستطيع التصرف بها وحجم التغيير الذي سيحدث. إذا تطلبت السوق تغيراً فورياً، مثل التخلص من المواد السامة في منتج ما، فسيترتب عليك اختيار إطار زمني سنوي (أو أقصر). ولكن مبادرة كبرى تتطلب الهندسة أو البحث والتطوير بشكل أساسي، حتى عند التعامل مع مشكلة عاجلة مثل انبعاثات الغازات المسببة للاحتباس الحراري، ستستغرق في أغلب الأحيان وقتاً كبيراً. هل يمكنك إنجاز هدفك في غضون سنة واحدة أم تحتاج إلى عدة سنوات؟ هل هذا الهدف تراكمي أم تحويلي؟
يمكنك أن تكون مثل شركة "شل" للنفط (Shell Oil)، التي أعلنت مؤخراً أنها ستربط الحوافز بأهداف انبعاثات الكربون. تنتج شركة شل أنواع الوقود نفسها التي أنتجتها لعقود، لتشغيل العربات والمنشآت الصناعية، حتى أنها اختبرت المياه بخيارات قليلة الكربون. ولكنها التزمت مؤخراً باستراتيجية "التحول في مجال الطاقة" لتقليل البصمة الكربونية الداخلية لديها والآثار المترتبة على استهلاك العملاء لمنتجاتها على حد سواء. ويتمثل هدف الشركة في تقليل انبعاثاتها الكربونية بنسبة 20% بحلول عام 2035 وبنسبة 50% بحلول عام 2050، بالانتقال من النفط نحو الغاز الطبيعي والوقود العضوي والكهرباء والهيدروجين.
اقرأ أيضاً: كيف يمكن لمدراء المسؤولية الاجتماعية إلهام قادة آخرين لتحقيق الاستدامة؟
ربما يدعو نهج شركة شل التراكمي السابق، الذي استهدف انبعاثات الكربون فقط من مصدر عملياتها، إلى مكافآت من الأسهم المعتمدة على الأداء حسب الأطر الزمنية التقليدية الممتدة إلى 3 سنوات. وربما يدعو النهج الجديد، بمجرد تطبيق الحوافز المعلنة في عام 2020، إلى مكافآت على المدى الطويل جداً ليس فقط بناءً على الانخفاض في انبعاثات الكربون، بل أيضاً على التقدم التكنولوجي والبرامج التجريبية والتغلغل في السوق بالنسبة إلى المنتجات والخدمات الجديدة.
ادرس الوسائل والأهداف. هل الآلية التي تحقق فيها شركتك النتائج على القدر نفسه من الأهمية كتحقيق هذه النتائج؟ إذا كان من المقرر تجنب النتائج غير المرغوبة، مثلاً، فقد يترتب عليك ربط الجوائز بالأحداث المهمة أو السلوكيات التي تتوقعها من المسؤولين التنفيذيين، بالإضافة إلى النتائج النهائية.
مؤخراً، أعلنت شركة "غلاكسو سميث كلاين" (GlaxoSmithKline) المتخصصة في صناعة الأدوية أنها ستحسن الصحة العالمية للأطفال في البلدان النامية من خلال استهداف إجراء المزيد من البحث والتطوير لمعالجة الأمراض المعدية مثل الإصابة بفيروس نقص المناعة البشرية (الإيدز) والملاريا والسُّل. كما أنها ستُطوّر طرقاً جديدة للوصول إلى 800 مليون شخص يفتقرون إلى الخدمات الكافية في أفريقيا وغيرها، وستقيس جميع هذه الجهود وتصدر تقارير عنها. ويمكن لمثل هذا النهج، الذي يوثقه سجل التقدم المحرز، أن يسمح للإداريين بربط الجوائز بالنتائج، ثم استخدام ذلك السجل للاسترشاد به في إجراء التعديلات وفقاً لمقتضى الحال.
صمّم الحوافز. بمجرد التعريف بالبيئة والنطاق والمدى الزمني والوسائل في مقابل الأهداف، ستكون قد عزلت أهداف الاستدامة المحددة ذات الصلة بخططك الخاصة بالحوافز. وتتمثل المهمة الأخيرة في تحديد ماهية حوافزك، وخصوصاً ما إذا كنت بحاجة إلى تجاوز الأهداف والأطر الزمنية التقليدية.
دعنا نوضح كيف تعمل الخطوات الخمس مع موقفين.
أولاً، تخيَّل أنك تدير شركة رعاية صحية ملتزمة بتحقيق جودة عالية جداً. ليس لديك خطط لتغيير نموذج الأعمال الخاص بك، ولكنك تخطط لتقديم نتائج أفضل بدرجة كبيرة. وعلى الرغم من أن الجهد المبذول ليس تحولياً، فإن نطاق هذا الجهد يمتد إلى جميع أجزاء الشركة. والمدى الزمني للتقدم الذي يمكن قياسه هو سنة واحدة. وفي مجال الرعاية الصحية، فإن الوسائل مهمة تماماً كالنتائج.
ربما تتبنى أهدافاً أكثر صرامة على صعيد أمان المرضى، مثل التعرف على جميع المرضى بدقة وخفض أخطاء العلاج، ومعدلات الإصابة والأخطاء الجراحية. ثم ستصمّم حوافز لدمج الأهداف في خطط سنوية لمكافأة المسؤولين التنفيذيين عندما تقدم المؤسسة بكاملها أداء أفضل فيما يتعلق بالمقاييس المعيارية المعتمدة في القطاع الصناعي للشركة. وقد تدمج الأهداف أيضاً في خطط المسؤولين التنفيذيين في وحدة الأعمال ومدراء المنشأة، بمكافأتهم بناءً على الأداء في منشآتهم. وفي جميع الحوافز، ستحتاج إلى الاحتراس من النتائج غير المرغوبة، مثل قيام المنشآت بنقل المرضى الأشد مرضاً إلى منشآت أخرى كوسيلة لتحسين النتائج على مستوى معدل الوفيات على نحو غير صحيح.
ثانياً، لنفترض أنك تعمل في شركة سيارات تعتمد تقنيات ناشئة من أجل تلبية المتطلبات البيئية وتفضيلات المستهلكين فيما يتعلق باقتصاد مشاركة استعمال السيارات. ويهدف ذلك التحويل إلى تقليل انبعاثات الغازات المسببة للاحتباس الحراري وتحسين مستويات الأمان وتقليل التكدس المروري. وأنت تخطط إلى تغيير تحويلي، مثل الكثير من شركات السيارات اليوم، بحيث يهدف إلى الانتقال من كونك صانع سيارات إلى تقديم "حلول مستدامة في مجال النقل". ستقدم فائدة مجتمعية مع سيارات كهربائية ومترابطة وذاتية القيادة والنقل حسب الطلب.
ولكن ظروف العمل لديك الخاصة بهذا التحول مزعزِعة للاستقرار. كما يمتد نطاقها إلى مؤسستك بأكملها، ما يؤثر على جميع الوحدات بطرق مختلفة. وستكون المدة الزمنية بالتأكيد أكثر من 3 سنوات. تستلزم منك فكرة الوسائل في مقابل الأهداف أن تضع سقفاً عالياً للسلامة. بالنسبة إلى كبار التنفيذيين، ربما تصمّم حوافز على المدى الطويل بأهداف لـ 3 أعوام أو أهداف لمدة أكبر على مستوى الشركة بأكملها، بناءً على الوصول إلى محطات تغير قواعد اللعبة، وخلق تدفقات نقدية لتمويل العمل الجديد. ويمكنك أيضاً زيادة متطلبات ملكية الأسهم وفترات الاحتفاظ في ضوء درجة التغيير والمدة المطلوبة.
وبالنسبة إلى مدراء الأعمال الجديدة، يجب أن تجعلهم يصلون ليس فقط إلى محطات التغيير الاستراتيجي، ولكن إلى الأهداف المالية أيضاً خلال فترات تمتد من سنة إلى 3 سنوات. وقد تشمل المحطات تقديم تكنولوجيات أساسية. ومن المرجح أن تشمل الأهداف المالية تحقيق أهداف الموازنة للمبادرات. ومع مرور الوقت، يمكنك الانتقال إلى أهداف الربح والإيرادات للأعمال الجديدة. وبالنسبة إلى التنفيذيين الذين لديهم مساهمة في الجهود على مستوى الشركات وعلى مستوى العمل الجديد على حد سواء، ربما يكون في وسعك اعتماد مجموعة مختلفة من حوافز الشركات والحوافز على مستوى وحدة الأعمال. ربما يمثل الإيفاء بمتطلبات السلامة أحد الشروط.
وبالطبع، حتى الحوافز المعتمدة على الخطوات الخمس لن تكون كافية أبداً وحدها لتشجيع التنفيذيين على تحقيق الأهداف البيئية والاجتماعية والمتعلقة بإدارة الشركات، ولكن في ضوء أن تحفيز الاستدامة حتى الآن كان مقتصراً إلى حد كبير على تنويع المكافآت بناءً على الأهداف الفردية الموضوعية أو معاقبة "الفشل" على مستوى الاستدامة، تشكل الحوافز التي نقترحها طريقة قوية لإرسال إشارة جديدة وواضحة حول الجوانب التي يجب التركيز عليها. وعند جمع هذه الخطوات الخمس مع التزام القيادة، والثقافة الداعمة، والتدريب، فإنها تشكل طريقة منهجية للتغلب على العقبات التي تجعل الإداريين يترددون في ترتيب التدابير والأهداف والأجور من أجل الاستفادة من أهمية استدامة تعويضات المسؤولين التنفيذيين.
اقرأ أيضاً: هل يمكن للاستدامة أن تكون استراتيجية؟
تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
