تابعنا على لينكد إن
تهدف الاستراتيجيّة إلى تحقيق نموّ مربح، أي قيمة اقتصاديّة تتخطّى تكلفة رأس مال الشركة. وفي ما يلي تعداد لأربعة أساليب لخلق هذه القيمة، هي الاستثمار في مشاريع تسمح بتحقيق أرباح تتخطّى تكلفة رأس مال الشركة، وزيادة الأرباح المتأتية عن استثمارات رأس المال الحاليّة، وتقليص الأصول المخصّصة لنشاطات تحقّق أرباحاً أقل من تكلفة رأس المال، وتقليص تكلفة رأس المال بحدّ ذاتها.
تشير تجربتي إلى أنّ معظم الرؤساء التنفيذيين، والمدراء الماليين، وغيرهم من مسؤولي الإدارة التنفيذية العليا المشاركين في صياغة الاستراتيجيّة يعرفون هذه المبادئ الأساسيّة. لكنّ عدداً أقل بكثير منهم يفهم ويطبّق عوامل البيع الرئيسيّة التي تؤثّر بشكل ملموس في كلّ من محفّزات استحداث القيمة.
تكون معظم المشاريع والمبادرات الاستثمارية في الشركات موجَّهة من نشاطات تتم بالتعاون مع العملاء وتسمح بتحقيق العائدات. وبالتالي، تؤثّر معايير اختيار العملاء التي يعتمدها مدراء المبيعات، وأنماط الاتصالات التي يختارها مندوبو المبيعات، بشكل مباشر في محفّز استحداث القيمة الأوّل، المتمثّل بطبيعة المشاريع التي تستثمر فيها الشركة. بيد أنّ خطط تعويض المبيعات بمعظمها تسلّط الضوء حصريّاً على تحفيزات الحجم. وبالتالي، تقول الإدارة العليا فعلياً لمندوبي المبيعات: "هيّا اخرجوا وتكاثروا"، وهذا ما يفعلونه بالتحديد، فيبيعون منتجهم لأيّ نوع من العملاء، ويخلقون مزيج مبادرات استثمار متنوّعة في الشركة المقبِلة على البيع. وسرعان ما يفقد مضمون مستندات التخطيط الاستراتيجي لديك أهمّيته، وتقوم "استراتيجيّتك" الفعليّة على مجموعة الاستثمارات التي تمّت في سياق هذا الإجراء المحدّد الغاية.
إن كان هدفك زيادة الأرباح من الاستثمارات الحاليّة، يتوجّب إيلاء أهمّية كبرى للتفاعلات بين قسم المبيعات وغيره من الأقسام، لأنّها تسمح بتجميع التكاليف وزيادة الوقت وتعزيز أنماط استعمال الأصول السائدة في الشركات. لاحظوا مثلاً مراحل تنفيذ طلبات الشراء. بنظر البائع، يغطّي طلب الشراء وظائف عدّة، تبدأ بمطالبة العميل بأوصاف المنتج الذي يريد شراءه أو سعره، وتمرّ بأي خدمة تالية لصفقة البيع، على غرار التسليم والتركيب. وتبدأ العمليّة بصفقة بيع، ويشارك قسم المبيعات في معظم مراحلها، أقلّه لأنّ مندوبي المبيعات اعتادوا ملء قسائم الأسئلة أو الشكاوى التي يقدّمها العملاء، ويتواصلون مع أقسام أخرى للاستجابة إليها.
يتطلّب تقليص الأصول المكرّسة لنشاطات تدر أرباحاً أقل من تكلفة رأس المال صلة وثيقة بمستجدّات السوق. إلاّ أنّ استحداث القيمة يتطلّب أيضاً من كبار المسؤولين التنفيذيين اطّلاعاً أكبر على مسائل إدارة الأداء في قسم المبيعات. فإن لم يفهموا كيف تنعكس طريقة توظيف مندوبي المبيعات، وإطلاق التحفيزات، والتنظيم، والتدريب على السلوك الميداني في شركتك، ستتحوّل إعادة توزيع الأصول إلى تمرين أكاديمي محض لا يؤثّر في تحرّكات مستخدمي الأصول غير المنتجة، والأسوأ من ذلك هو أنّ مبادرات الإدارة التنفيذية العليا قد تتحوّل إلى عراقيل غير مقصودة، تَحُول دون الاستفادة من أصول لا تزال ضرورية لصفقات بيع مربحة.
قد يبدو ظاهريّاً أنّ قسم المبيعات لا يؤثّر في محفّز استحداث القيمة الرابع، أي تكلفة رأس المال بحدّ ذاتها. ولكن فلنراجع الركائز الأساسية. تكون احتياجات التمويل موجّهة، في القسم الأكبر منها، من السيولة المتوافرة، ومن رأس المال التشغيلي المطلوب لإدارة شركة وتوسيعها. وفي أغلب الأحيان، تُعتبر دورة مراحل البيع أكبر وأهمّ أداة لتوجيه السيولة الخارجة من الشركة والداخلة إليها، فتتراكم الحسابات الدائنة خلال البيع، وتتحدّد الحسابات المدينة رهناً بما تمّ بيعه، واستناداً إلى سرعة البيع وسعره. ولهذا السبب، يُعتَبر رفع سعر الصفقة، وتعجيل وتيرة دورات البيع من المسائل الاستراتيجيّة، ولا تعود المسألة تقتصر على كونها من مهام قسم المبيعات.
تؤثّر التفاعلات مع العملاء في جميع المكونات الأساسية لقيمة الشركة. وفي شركات كثيرة، تكون قوة المبيعات حصيلة لهذه التفاعلات. وإن لم تحرص الإدارة التنفيذية العليا على إنشاء هذه الروابط بين المبيعات والاستراتيجية، فستكون محاولات زيادة سعر الأسهم أو قيمتها محدودة في أفضل الأحوال، أو تسلك طريقاً خاطئاً في أسوأ الأحوال. وبصفتك قائد، لا مانع إن شعرت بالقلق، بالكثير من الحذر والجدّية، إزاء الابتكارات المخلّة بقطاع عملك، ولكن احرص على استحداث قناة مبيعات تتماشى مع الاستراتيجية لتتمكّن من التصرّف.
