فتح عن طريق التطبيق

تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق

خدمة البحث مدعومة بتقنيات

facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
برعايةImage
سألني رائد (اسم مستعار)، الرئيس التنفيذي لهيئة الطرق الرئيسية في إحدى الولايات الأسترالية الكبيرة، قائلاً: ما رأيك في بطاقة قياس الأداء الخاصة بنا؟ كان أرسل لي بطاقة قياس الأداء الخاصة بمؤسسته، التي تضم 29 من مؤشرات الأداء الرئيسة، عبر البريد الإلكتروني، لمراجعتها قبل ورشة العمل التي كنتُ سوف أنظمها لهم. وللأسف، وجدتُ أنه إلى جانب أن القائمة طويلة للغاية، فإنها أيضاً غير متكافئة ومتحيزة، مع وجود ثغرات كبيرة قد تؤدي إلى قصور في أداء الهيئة في جوانب حساسة.
الهيكل أمر أساسي
للإجابة عن سؤال رائد، شرعت في العثور على إجابة لهذا السؤال الجوهري: هل تتبع بطاقة قياس الأداء هيكل أصحاب المصلحة الرئيسيين؟
تعمل المؤسسات في بيئات يحددها أصحاب المصلحة الرئيسيون. فنأخذ، على سبيل المثال، أحد فنادق "هيلتون" (Hilton)، سنجد أن أصحاب المصلحة الرئيسيين فيه هم: العملاء والموردون والموظفون والشركة القابضة والمجتمع الذي يعمل فيه. ولن تزدهر أعمال الفندق إلا ببناء علاقات قوية مع أصحاب المصلحة الرئيسيين جميعهم. إذا كانت علاقة الفندق بموظفيه سيئة، فسيجد صعوبة في تقديم خدمات مرضية وفي تحقيق الازدهار أيضاً. وإذا كانت علاقته كذلك بعملائه سيئة، فسيغرق في الديون بعد فترة قصيرة. في الواقع، تقاس قوة المؤسسة بقوة أضعف الحلقات في مجموعة أصحاب المصلحة الرئيسيين فيها. ولهذا أقول لعملائي إن "قياس الأداء هو في الواقع قياس لقوة العلاقات".
تطبيق المعايير
إذاً، كيف كان أداء بطاقة قياس الأداء التي أرسلها رائد؟ ليس جيداً. ما فعله الفريق التنفيذي هو تقسيم المؤسسة إلى
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2021

error: المحتوى محمي !!