لا تدعوا خبرتكم تعمي بصيرتكم

تعتبر الخبرة ضرباً من ضروب الخير المطلق في "السياقات" المهنية. فالشركات تقرنها بالأداء الرفيع والقدرة القيادية عند توظيف أشخاص لشغل المناصب الرئيسة. ولكن عند دراستي لكبار التنفيذيين خلال العقد الماضي، توصلت إلى أن الخبرة يمكن أن تشكّل أيضاً عائقاً كبيراً للأداء بطريقتين هامّتين.اشتراك تجريبي بـ 21 ريال/درهم أو 6 دولار لمدة شهرين، فقط لأول 3,000 مشترك. استفد من العرض التجريبي وابدأ عامك بثقة مع أكثر من 5,000 مقال وفيديو ومقال صوتي، وأكثر من 30 إصدار رقمي. اشترك الآن.
لنأخذ حالة ماثيو بروديريك، الذي قاد مركز العمليات في وزارة الأمن الداخلي في الولايات المتحدة الأميركية عندما ضرب الإعصار كاترينا نيو أورلينز في أغسطس/ آب 2005. بدا ماثيو، وهو برتبة عميد ويمتلك خبرة تزيد على 30 عاماً في إدارة عمليات الطوارئ، بما في ذلك فترة مديدة قضاها في رئاسة مركز القيادة الوطني لمشاة البحرية الأميركية، بمثابة شخص مثالي للإشراف على عملية مواجهة العاصفة. "لقد سبق لي أن تعاملت مع وضع مشابه، وأنجزت مهاماً مماثلة"، يقول العميد واصفاً مؤهلاته لشغل المنصب.
مع ذلك فإنّ بروديريك لم يتخذ الإجراءات الأساسية المتعلقة بجهود الإنقاذ والإغاثة إلا بعد أن ضربت العاصفة بيوم كامل. لقد قلل من شأن حجم الكارثة الأمر الذي قاد إلى عواقب كارثية وخيمة، ويعود السبب في ذلك جزئياً إلى ذهنية الخبير التي كان يحملها، والتي منعته على الرغم من مهارته التي كان يتمتّع بها في التعامل مع الأزمات في