تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
برعايةImage
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
ترتبط أولى إنجازاتنا المهنية عادة بقدرتنا الفردية على العطاء. في معظم المجالات، نحقق القيمة المضافة للمؤسسات التي نعمل فيها في المراحل المبكرة من حياتنا المهنية من خلال إنجاز ما هو مطلوب منا. إذ إننا نكون سريعين وأكفاء ونؤدي أعمالاً ذات سوية رفيعة. باختصار، نحن من يحول الأقوال إلى أفعال. لكن احتفاظنا بهذه العقلية إلى المراحل اللاحقة عندما نتولى مناصبنا القيادية الأولى، يجعلنا نخلط ما بين الإنجاز والقيادة. إذ نعتقد أنه من خلال العمل لفترات أطول، وبقدر أكبر من الجد والذكاء مقارنة مع الفرق التي نقودها، فإننا بذلك نشكل مصدر إلهام يُحتذى للآخرين. في بعض الأحيان، قد يفضي هذا الأمر إلى النتائج المرجوة – كما كتب دانيال غولمان في مقالة له في "هارفارد بزنس ريفيو" بعنوان "القيادة التي تثمر النتائج" (في مارس/ آذار عام 2000)، "هذا الأسلوب في القيادة والقائم على رسم مسار الأمور بالنسبة للآخرين يكون مفيداً جداً عندما يعمل كل الموظفين بهدي من حافزهم الذاتي، ويتمتعون بـ "الكفاءة" العالية، ولا يحتاجون إلا إلى قدر صغير من التوجيه والتنسيق". ولكن على حد رأي غولمان، قد ينطوي هذا الأسلوب على ثمن باهظ يتمثل في "تدمير مناخ العمل، وجعل العديد من الموظفين يشعرون بالإنهاك جراء تطلب هؤلاء القادة المثاليين لسويات متميزة في العمل".
فعوضاً عن مجرد أداء عدد أكبر من المهام، تتطلب محافظتنا على النجاح منا كقادة أن نعيد تعريف ما نعنيه بإضافة القيمة. فاستمرارنا في الاعتماد على قدراتنا الفردية كأشخاص مُنجزين يحد كثيراً من قدرتنا

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022