كيف تقلل من مهامك وتحسّن من قيادتك

ترتبط أولى إنجازاتنا المهنية عادة بقدرتنا الفردية على العطاء. في معظم المجالات، نحقق القيمة المضافة للمؤسسات التي نعمل فيها في المراحل المبكرة من حياتنا المهنية من خلال إنجاز ما هو مطلوب منا. إذ إننا نكون سريعين وأكفاء ونؤدي أعمالاً ذات سوية رفيعة. باختصار، نحن من يحول الأقوال إلى أفعال. لكن احتفاظنا بهذه العقلية إلى المراحل اللاحقة عندما نتولى مناصبنا القيادية الأولى، يجعلنا نخلط ما بين الإنجاز والقيادة. إذ نعتقد أنه من خلال العمل لفترات أطول، وبقدر أكبر من الجد والذكاء مقارنة مع الفرق التي نقودها، فإننا بذلك نشكل مصدر إلهام يُحتذى للآخرين. في بعض الأحيان، قد يفضي هذا الأمر إلى النتائج المرجوة – كما كتب دانيال غولمان في مقالة له في "هارفارد بزنس ريفيو" بعنوان "القيادة التي تثمر النتائج" (في مارس/ آذار عام 2000)، "هذا الأسلوب في القيادة والقائم على رسم مسار الأمور بالنسبة للآخرين يكون مفيداً جداً عندما يعمل كل الموظفين بهدي من حافزهم الذاتي، ويتمتعون بـ "الكفاءة" العالية، ولا يحتاجون إلا إلى قدر صغير من التوجيه والتنسيق". ولكن على حد رأي غولمان، قد ينطوي هذا الأسلوب على ثمن باهظ يتمثل في "تدمير مناخ العمل، وجعل العديد من الموظفين يشعرون بالإنهاك جراء تطلب هؤلاء القادة المثاليين لسويات متميزة في العمل".
فعوضاً عن مجرد أداء عدد أكبر من المهام، تتطلب محافظتنا على النجاح منا كقادة أن نعيد تعريف ما نعنيه بإضافة القيمة. فاستمرارنا في الاعتماد على قدراتنا الفردية كأشخاص مُنجزين يحد كثيراً من قدرتنا الفعلية على الإنجاز، ويجعلنا في مكانة أدنى