كيف تستبق الخلافات ضمن الفريق

يمكن أن يؤدي الخلاف ضمن الفريق إلى إضافة القيمة أو تدميرها. إذ يعزز الخلاف الجيد النقاش المحترم ويؤدي إلى إنتاج حلولٍ متفق عليها بين جميع الأطراف، والتي غالباً ما تكون أفضل بكثير من الحلول المطروحة في البداية. ويحدث الخلاف السيء ببساطة عندما لا يستطيع أعضاء الفريق تجاوز اختلافاتهم، ما يقضي على الإنتاجية ويكبح الابتكار. ولهذا إليك كيف تستبق الخلافات في العمل بشكل صحيح.

إن الآراء المتباينة ليست السبب في المشكلة المتعلقة بسؤال كيف تستبق الخلافات في العمل. فمعظم الخلافات المدمرة تنجم عن أمر أعمق: ألا وهو عدم التوافق الملموس في الطريقة التي يعمل فيها مختلف أعضاء الفريق بسبب أي عامل من عوامل الاختلاف، سواء كان الشخصية أو قطاع العمل أو العرق أو الجنس أو العمر. وتقوم الطريقة التقليدية في معالجة ذلك الخلاف على الاستجابة للنزاعات فور حدوثها أو الانتظار حتى يكون هناك دليل واضح على وجود مشكلة قبل معالجتها. لكن هذه الأساليب تفشل دائماً لأنها تسمح بتراكم الإحباط لمدة أطول من اللازم، ما يجعل من الصعب إلغاء الانطباعات السلبية واستعادة الثقة.

وخلال الأعوام الخمسة وعشرين التي درسنا فيها ديناميكية الفرق، وتدريب الفرق في الشركات المدرجة على قائمة "فورتشن 500"، وتدريس آلاف المديرين التنفيذيين في جامعة ديوك ومدرسة لندن للأعمال والمعهد الدولي لتطوير الإدارة (آي إم دي)، وجدنا أن الأسلوب الاستباقي أكثر فاعلية بكثير. ويمكنك استباق الخلاف المدمّر من خلال اكتشاف الاختلافات قبل أن يبدأ الفريق في العمل، حتى لو كانت المجموعة تبدو متجانسة ومتناغمة.

وقد اختبرنا طريقة وضعناها تركز على خمسة مجالات، هي: كيف يرى الناس ويتصرفون ويتحدّثون ويفكرون ويشعرون. حيث يستعين قادة الفرق بمحادثات مدتها 20 إلى 30 دقيقة يشجعون فيها الأعضاء على التعبير عن تفضيلاتهم وتوقعاتهم في كل مجال من المجالات، فيحددون المجالات الأكثر عرضةً للاختلال أو الاحتكاك، ويتوصلون إلى اقتراحات كيف يمكن أن تعمل تلك التوقعات المختلفة معاً. ومن خلال تبادل الأفكار وتقديم الآراء التي لا تتسرع في إطلاق الأحكام، يضع الفريق أساسات الثقة والتفاهم ويتمكنون من وضع القواعد الأساسية للتعاون الفعال ما يمكنك من معرفة كيف تستبق الخلافات في العمل بشكل صحيح.

ورغم أن تخصيص الوقت لتلك المحادثات مقدماً قد يبدو مجهداً، إلا أننا وجدنا أنه يستحق العناء في جميع الفرق التي ستتعاون في عمل مهم لمدة طويلة من الزمن، سواء أكانت قديمة أو جديدة أو فرق المديرين أو فرق أمامية. ولا يحتاج القادة إلى تدريب خاص للاستفادة من تلك النقاشات. وبالفعل، وجدنا أن بوسع المديرين إجادة مهارات منع الخلافات أسرع بكثير من إجادتهم للمهارات المطلوبة لتسويتها.

النقاشات الخمس من أجل معرفة كيف تستبق الخلافات في العمل

بما أن النقاشات الخمس التي اقترحناها تمضي أبعد من الثرثرة المعتادة من أجل التعارف، فإنه من المهم أن تبدأ بصورة صحيحة. أولاً، ورغم أن هذا قد يبدو واضحاً، تأكد من مشاركة جميع أعضاء الفريق واشرح لهم أسباب إجراء النقاش. ويمكن أن تقول شيئاً من قبيل: "إن العمل في فريق يعني التعاون مع أشخاص قد تختلف أساليبهم عن أسلوبك. فلنستكشف هذه الاختلافات الآن على اعتبار أن ضغط العمل ما زال خفيفاً، ذلك حتى لا تفاجئنا هذه الاختلافات وتؤدي إلى حدوث خلاف غير منتِج في الوقت غير المناسب". واشرح لهم أن تركيز هذه النقاشات سينصبّ على إجراءات العمل وليس على مضمونه.

اقرأ أيضاً: كيفية حل الخلافات

وبما أنك تؤدي دور الوسيط من أجل معرفة كيف تستبق الخلافات في العمل عليك التأكد أن الجميع مرتاحون في المشاركة بالوتيرة التي تناسبهم، وعليك أن تدرّبهم على كيفية طلب الإيضاح وكيفية طرح الأسئلة عن بعضهم البعض دون إطلاق أحكام مسبقة. وشجّع الجميع على بدء الكلام بعبارة "في عالمي..." وبدء الأسئلة بعبارة "في عالمك...؟" فهذه الصياغة التي استعرناها من عالِم السلوك التنظيمي إدغار شين، تعزز فكرة أن المصادر الضمنية للاختلاف ليست ذات صلة، والمهم هو المواقف والسلوك الناجمين عن الخبرات الشخصية والمهنية المتراكمة لدى كل فرد. فعلى سبيل المثال، ربما ترجع حقيقية كونك حازماً إلى شخصيتك أو جنسك أو ثقافتك، لكن ما يحتاج زملاؤك إلى معرفته هو أنك تميل للإدلاء بآرائك بعبارات صريحة.
ومن المرجح أن يكون أعضاء الفريق مترددين في البداية، لذلك عليك تلطيف العملية على الجميع عن طريق التطوع بالتحدث أولاً. وما إن يكتسب الحوار زخماً، دع الآخرين يقودونه، لكن دون أن يهيمن أيٌ منهم عليه. وسينتقلون في نهاية المطاف من الأحاديث السطحية إلى نقاشٍ أعمق. وعندما يستمعون إلى ردود الآخرين ويقدمون ردودهم فإنهم لن يفهموا زملاءهم فهماً أفضل فحسب، بل سيزيد لديهم الوعي الذاتي أيضاً.

ويمكن تناول هذه الموضوعات الخمس بأي ترتيبٍ كان؛ إلا أننا وجدنا أن الترتيب الذي نعرضه هنا هو الأكثر منطقيةً، خصوصاً مع الفرق الجديدة، لأننا نأخذ بعين الاعتبار أولاً كيف يرى الآخرون ثم كيف يتحدثون ويتصرفون، ولا يمكننا استنتاج كيف يفكرون أو يشعرون إلا بعد مراقبتهم لمدة أطول. ومع ذلك، ينبغي ألا ينشغل الوسطاء بالتصنيفات لأنه لا مفر من تداخلها. وبالمثل، إذا عانى المشاركون من استخدام تعبير "في عالمي" فإنه يمكن تعديلها.

فلننظر الآن إلى الفئات الخمس بالترتيب.

انظر:

اكتشاف الاختلاف

دائماً يطلق زملاء العمل الأحكام المسبقة بسرعة (خصوصاً السلبية منها) حول شخصية أقرانهم أو كفاءتهم أو منزلتهم بانين ذلك على أبسط التعاملات، وهذا ما أطلق عليه كلٌ من ناليني أمبادي وروبرت روزنثال في دراسة أجرياها في جامعة هارفارد: سلوك "الشرائح الرفيعة". وكثيراً ما تنجم ردود الفعل هذه عن الاختلافات في الطريقة التي يقدم بها الناس أنفسهم. إذ أننا نستجيب دون وعي للإشارات الموجودة في هيئتهم وطريقة لباسهم ونغمة صوتهم وبما توحيه هذه الإشارات عن شخصيتهم.

والهدف من هذا الحوار هو مساعدة أعضاء الفريق على إعمال الفكر في الطريقة التي يرغبون بالتواصل بها مع الآخرين، وكيف يقومون بذلك على أرض الواقع. وأحد الأماكن الجيدة للبداية هي فتح النقاش بشأن الدوافع وراء المواقف في "عوالم" كل عضوٍ من أعضاء الفريق.

فعلى سبيل المثال، يعطي بعض الأشخاص الأولوية للصفات المتعلقة بالعمل مثل الخبرة والروابط والتجربة المهنية. وبالنسبة لآخرين، ترتبط المواقف بالصفات الديموغرافية مثل العمر والجنس والجنسية ومستوى التعليم. ويمكن لأعضاء الفريق أن يُفقدوا زملاءهم الاهتمام بسرعة عن طريق التركيز على الكفاءات الخطأ أو تبني نمط شخصية غير ملائم أو حتى ارتداء ملابس غير مناسبة لثقافة المؤسسة. وقد واجه تنفيذي من القطاع المصرفي "الأنيق" هذا النوع من الخلاف عندما انضم إلى مجموعة إعلانية. فخلال إحدى مناقشات الفريق، قال له أحد زملائه أن "طبيعة اللباس هنا هي الملابس غير الرسمية، وبالتالي فإن ارتداء بدلة وربطة عنق في كل الأوقات يجعلك تبدو وكأنك تعتقد أنك مميز، ما يؤدي إلى خلق حاجز بينك وبين الفريق".

وحدثت حالة مشابهة في شركة للهندسة عندما انضمت إليها مصممة جديدة. حيث أن ثيابها ذات الألوان الزاهية وعباراتها الافتتاحية، التي تضمنت اقتباسين من المجال الأدبي، جعلت زملاءها العمليين يعتقدون أنها تقدّر الأسلوب أكثر من المضمون، ما أدى إلى تهميشها.

ويأتي أحد الأمثلة التي تسلط الضوء على قيمة مناقشة التصورات مقدماً من مجموعة عالمية للأغذية، حيث أدى برنامج التناوب لإعداد القادة المخصص للتنفيذيين الشباب الواعدين إلى حدوث استياء لدى التنفيذيين الأقدم في الشركات الفرعية، وعلى الأخص في أستراليا. حيث نشأ لدى الفريق المحلي سلوك مخلّ بالعمل من نوع "اترك الشرّ يتركك" فغضوا النظر عن هؤلاء التنفيذيين الطموحين إلى أن ينتقلوا إلى فرع آخر. لكن عندما قام أحد المديرين الوافدين بمشاركة الفريق في النقاشات الخمسة في بداية توليه لمنصبه، استطاع أن يبدد اعتقاداتهم السلبية وأن يطوّر علاقة إنتاجية أكثر بكثير مما كان لدى سابقيه.

تصرّف:

إساءة تقدير السلوك
في الفرق المتنوعة، تكون العادات السلوكية المتعارضة مصدراً شائعاً للمتاعب. فالإشارات التي تبدو بسيطة يمكن أن تؤدي إلى أثر غير لائق، وإثارة الصور النمطية، وإقصاء بعض الأشخاص، وتعطّل خطوط التواصل.

وكثيراً ما تكون الحدود الجسدية مجالاً لحدوث المشكلات. انظروا إلى العاصفة النارية الإعلامية التي أثارها لاعب كرة القدم الفرنسي المتقاعد تيري هنري، وردة فعل الناقدين على التلفاز على الأخبار العاجلة، عندما لمس فخذ زميله الإنكليزي. حيث أن الثقافة الفرنسية تتقبل هذا الشكل من أشكال التواصل، لكن بالنسبة للزملاء في استوديوهات التلفاز في عالم كرة القدم البريطانية الرجولي، كان خطوةً تتجاوز الحد. أو انظر إلى المدير التنفيذي الانطوائي القلِق الذي عملنا معه، والذي جعله زميله الودود والاجتماعي يشعر بعدم الارتياح: حيث كانت توقعاتهما للمسافة الفاصلة بينهما متباينةً إلى حد كبير. ويقول متذكراً: "كنت أشرب القهوة معه على إحدى الطاولات الواقفة، وقد درنا حول الطاولة فعلياً حيث كان يقترب مني وأنا أحاول إعادة المسافة الفاصلة بيننا".

ويمكن أن تكون المواقف تجاه الوقت مثاراً للخلاف أيضاً. حيث يختلف الناس كثيراً -حتى ضمن الشركة نفسها أو القسم ذاته- فيما يخص أهمية الدقة في المواعيد واحترام مواعيد الآخرين. وعلى نطاقٍ أوسع، يمكن أن يكون الحفاظ على وتيرة المشروعات وتنفيذ مراحل المشروع في الموعد المحدد، أمراً ذا أهمية قصوى بالنسبة لبعض، بينما قد يهتم البعض الآخر بالمرونة والقدرة على الاستجابة برشاقة حسب ما تأتي به الظروف. وأحد الأمثلة على ذلك يأتي من شركة إسكندنافية للآلات الصناعية، كان يحدث فيها توتر متكرر في فريق الإدارة العليا. حيث كان المديرون التنفيذيون غير الإسكندنافيين محبطين جداً بسبب ما اعتبروه انعدام الاحساس بالعجلة لدى زملائهم الإسكندنافيين، فكانت ردة فعلهم فظّة، ما أثار حنق زملائهم بالتأكيد. وفي نهاية المطاف، ناقشت المجموعة الوضع، ووضعت قواعد جديدة للتعامل. لكن المحادثة الوقائية كانت ستوفر عليهم الكثير من الوقت والجهد.

ويمكن أيضاً أن تؤدي المستويات المختلفة من الإصرار بين أعضاء الفريق إلى حدوث مشكلات. فالمديرون التنفيذيون الذكور على سبيل المثال، أو الأشخاص الذين ينتمون لثقافة فردية على مستوى الشركة أو القومية، كثيراً ما يشعرون بالارتياح في التطوع لأداء مهام خاصة أو يرشحون أنفسهم لتولي مسؤوليات إضافية لأنهم يعتبرون ذلك دلالةً على الالتزام والكفاءة والثقة بالنفس. لكن البعض الآخر قد يرون في تلك التصرفات مجرد ترويج للذات ويعتبرونه سطحي ومخجل وسافر. كما أن التوقعات بشأن إلى أي درجة ينبغي على الزملاء تقديم المساعدة، مقابل المساهمة الشخصية في الجهود التي تبذلها المجموعة، يمكن أن تتباين أيضاً تبايناً كبيراً. فعلى سبيل المثال، واجه فريق من مهندسي البرمجيات المشاكل عندما أصبح واضحاً أن بعض أعضاء الفريق كانوا انتقائيين في تقديم المساعدة لزملائهم، بينما كان البعض الآخر يقدمونها كلما طُلب منهم ذلك. وبدأ أولئك الذين يمضون المزيد من الوقت في مساعدة الآخرين يشعرون بالاستياء والحرمان، إذ أن ذلك كثيراً ما يتداخل مع العمل الموكل إليهم. فمن المهم وضع معايير للفريق حول كل تلك السلوكيات بهدف تجنب الضغينة الغير ضرورية.

تحدّث:

التقسيم حسب اللغة
هناك العديد من الأبعاد لأساليب التواصل، منها العبارات التي يختارها الناس للتعبير عن أنفسهم، ومدى تقبلهم للصراحة والنكتة، والسكوت والمقاطعة، وما إلى ذلك، واحتمالات حدوث سوء الفهم لا حصر لها.

وتمثّل الفرق المكونة من أشخاص ينتمون إلى لغاتٍ محلية مختلفة تحدياً كبيراً في هذا المجال. لكن حتى عندما يتحدث الجميع لغةً ما بطلاقة، ربما يكون هناك اختلافات عميقة في الطريقة التي يعبر فيها الأفراد عن أنفسهم. وعلى سبيل المثال، واعتماداً على السياق والثقافة وعوامل أخرى، يمكن أن تكون كلمة "نعم" تعني "ربما" أو "فلنجرب الأمر" أو حتى "مستحيل". ففي إحدى الشركات الأوروبية للبرمجيات التي عملنا معها، كان هناك مديرين تنفيذيين يحنق أحدهما على الآخر بسبب ما دعاه أحدهما "الحنث بالوعود". وكشف النقاش أن الكلمات التي فسّرها أحدهما على أنها التزام راسخ كانت مجرد طموح بالنسبة لنظيره.

وفي بعض الأحيان، حتى الأهداف التنظيمية التي تستحق الثناء يمكن أن تؤدي إلى حركة مزعجة في التواصل: مثلاً، يمكن أن يؤول الأمر بالشركات التي تروج لثقافة الإيجابية إلى وجود موظفين يترددون أو يخافون من التحدي أو الانتقاد. وكما قال لنا مدير التسويق في إحدى شركات السلع الاستهلاكية: "ليس من المفترض أن تكون سلبياً تجاه أفكار الآخرين، فيعتمل في عقلك فكرة أن "هذا الأمر لن ينجح"، لكن لسانك يقول "نعم، هذا رائع"".

وعندما تناقش الفرق منذ البداية درجة الصراحة التي تناسبها، يمكنها وضع إرشادات واضحة حول التحدّث بصراحة أو انتقاد الآخرين. ففي أحد المصارف الاستثمارية في ألمانيا، تبنى فريق الإدارة العليا الذي هيمن عليه عدد من الاستشاريين الحازمين قاعدة "الجمل الأربع" -وهو حد مساهمة كل شخص في الاجتماعات- كوسيلة لتشجيع التناوب ومنح الأعضاء الخجولين فرصةً للمشاركة. كذلك في إحدى الشركات الأميركية، يستخدم أعضاء مجلس الإدارة ألعاباً من الخيول الصغيرة الموضوعة على طاولة المؤتمر من أجل تحقيق الهدف نفسه: إذا قلب أحدهم الحصان وأنت تتكلم، فاعلم أنك تضيع الوقت وأن الوقت حان للمضي قدماً.

فكّر:

العقليات المختلفة
لعلّ أكبر مصدرٍ من مصادر الخلاف في الفريق ينتج عن طريقة تفكير الأعضاء في العمل الذي يقومون به. فالشخصيات والخبرات المتنوعة تجعلهم متأهبين للإشارات المتفاوتة وتؤدي إلى اتباعهم أساليب مختلفة في حل المشكلات واتخاذ القرارات. ويمكن أن يؤدي ذلك إلى عملهم وفق أغراض متعارضة. وكما يشير أحد المديرين التنفيذيين في شركة أميركية للملابس: "غالباً ما يكون هناك توتر في فريقنا بين الأشخاص الذين يفضلون التأني والتحليل والأشخاص الذين يفضلون اتخاذ القرارات بشكل سريع".

وقد وجدنا آلية الحركة هذه في فريق المنتجات الجديدة في شركة هولندية للسلع الاستهلاكية. حيث كانت الأساليب الإدراكية لأعضاء الفريق متباينةً تبايناً كبيراً، خصوصاً بين الأشخاص المنهجيين وأصحاب التفكير الحدسي. وعند إدراك هذه المشكلة، بدأ مدير المشروع مناقشاتٍ حول طرق التناوب في قيادة المشروع والمواءمة بين حاجات الفريق وعقليات أعضائه. فخلال مراحل الإبداع ووضع المفاهيم، يتولى أصحاب الفكر الحر زمام الأمور، أما الأعضاء التحليليون الذين يعتنون بالتفاصيل فيتولون شؤون أنشطة التقييم والتنظيم والتنفيذ، فأدرك جميع الأعضاء قيمة الأساليب المتنوعة بينهم.

وتحتاج الفرق أيضاً إلى الوصول إلى توافق حول التساهل مع المخاطر وتحوّل الأولويات. وهناك مثال واضح يأتي من فريق للتكنولوجيا الحيوية يضم مجموعة من العلماء والمديرين التنفيذيين. فبحكم تدريبهم، تبنى العلماء المنهج التجريبي، وتقبّلوا الفشل بصفته جزءاً من عملية الاكتشاف، وقدّروا السعي المستمر لتحقيق الإنجازات، بغض النظر عن الأفق الزمني أو إمكانات التطبيق التجاري. وتعارضت تلك العقلية مع زملائهم من حملة الماجستير في إدارة الأعمال، الذين سعوا نحو القدرة على التنبؤ بالنتائج وفضّلوا إيقاف المشروعات في حال لم تحقق التوقعات. ومن أجل سد الفجوة بين تلك الاختلافات، استعان الوسيط بلعب الأدوار من أجل مساعدة المجموعتين على فهم وجهة نظر الطرف الآخر بصورة أفضل.

اقرأ أيضاً: كيف تهدّئ بالك أثناء النزاعات

الأسئلة التي ينبغي طرحها

"في عالمكم...
... هل يُنظر إلى عدم اليقين على أنه تهديد أم فرصة؟
أيهما أهم: الصورة الإجمالية أم التفاصيل؟
... هل يفضل أن يكون المرء موثوقاً أم مرناً؟
... ما هو موقفكم تجاه الفشل؟... إلى أي درجة يتسامح الناس مع الانحراف عن الخطّة؟
الأسئلة التي ينبغي طرحها
"في عالمكم...
... ما هي العواطف (السلبية والإيجابية) التي يُقبل التعبير عنها أو يُرفض ضمن سياق العمل؟
... كيف يعبّر الناس عن غضبهم أو حماسهم؟
... كيف ستكون ردة فعلك إذا أزعجك أحد الزملاء (الصمت، التعبير بلغة الجسد، إطلاق نكتة، عبر طرف ثالث)؟

اشعر من أجل أن تعرف كيف تستبق الخلافات في العمل

تخطيط العواطف
يمكن أن يختلف أعضاء الفريق اختلافاً واسعاً في قوة مشاعرهم، وكيفية التعبير عن شغفهم ضمن المجموعة، وطريقة إدارة عواطفهم في وجه الاختلاف أو الخلاف. وفي بعض الأحيان يمكن أن تطغى الحماسة على أقرانهم أو أن تؤجج الشك. حيث اعتقدت مديرة التسويق ذات الشخصية الانبساطية في إحدى شركات الخدمات اللوجستية التي عملنا معها، أنها كلما أبدت المزيد من الشغف بأفكارها زادت استجابة المجموعة تجاهها. لكن أسلوبها الحماسي كان زائداً عن الحد بالنسبة للرئيسة التنفيذية العملية ذات الشخصية الانطوائية، فكانت تبدأ بانتقاد المقترحات كلما امتلأت مديرة التسويق بالحماس. وعلى النقيض الآخر، يمكن أن تكون العواطف السلبية القوية -خصوصاً التعبير العلني عن الغضب- مزعجةً أو مخيفة.

ويمكن أن تكون المشاعر السلبية مسألةً حساسة عند طرحها، وبالتالي فإنه من المفيد البدء بالحديث عن أنواع السياق التي اعتادها أعضاء الفريق. ومن ثم يمكن أن يصبح النقاش شخصياً أكثر انطلاقاً من تلك النقطة. فعلى سبيل المثال، في إحدى المحادثات التي توسطنا بها في شركة للإنشاءات، قال أحد المديرين التنفيذيين لزملائه إن "الصراخ كان شائعاً" في مكان عمله السابق، لكنه يرغب في التخلص من هذه العادة. وقال لنا إنه أباح عن ذلك بغية "البقاء صادقاً" في سعيه لتحقيق ذلك الهدف.

وينبغي على النقاشات المبكرة ألا تتطرق إلى مخاطر التنفيس عن الغضب فحسب، بل أيضاً إلى مخاطر كبت المشاعر أيضاً. إذ أن الميل للإشارة إلى الانزعاج والسخط بطريقة غير مباشرة -مثل الانسحاب والسخرية والشكوى تجاه الآخرين على انفراد- يمكن أن يكون مدمراً بنفس درجة الثوران المتقلب والتهديد. ومن المهم معالجة أسباب الانسحاب مباشرةً من خلال الاستفسار والنقاش المفتوحين، ومن ثم التوصل إلى وسائل الاختلاف بطريقة منتجة.

وفي نهاية الإجابة عن سؤال: كيف تستبق الخلافات في العمل إن فوائد ترقّب الخلاف واستباقه قبل أن يصبح مدمراً كبيرة جداً. وقد وجدنا أنها تتضمن تحقيق مشاركة أكبر، وتحسين الإبداع، وبالتالي اتخاذ قرارات أذكى. وكما يقول أحد المديرين: "ما زلنا نختلف، لكن هناك ضغينة أقل وشعور حقيقي بتقدير مساهمات الآخرين".