كيف تمارس التخطيط الاستراتيجي مثل المختصين في استشراف المستقبل؟

قمت مؤخراً بمساعدة قادة شركة صناعية كبيرة في إجراء عملية التخطيط الاستراتيجي للشركة، إذ يحتاج كبار قادة الشركات اليوم إلى مجموعة من الأهداف والاستراتيجيات التوجيهية التي تربط مستقبل هذه الشركات بالوقت الراهن، وخصوصاً مع تزايد حالات عدم اليقين المحيطة بالسيارات ذاتية التحكم وتقنية شبكات الجيل الخامس (5G) والروبوتات والتجارة العالمية وأسواق النفط. وقبل أن يبدأ عملنا بشكل جدي كان المسؤولون التنفيذيون قد اتخذوا بالفعل قراراً بشأن تسمية هذه المبادرة، إذ أُطلق عليها مسمى "استراتيجية 2030".

انتابني الفضول لمعرفة سبب اختيارهم سنة 2030 كمقياس لتقييم العمل، فقد كانت جميع القوى المؤثرة على الشركة موزعة على مناطق زمنية مختلفة، وكانت التغيرات الحاصلة في التجارة العالمية من الشواغل العاجلة، في حين كان قطاع الروبوتات يشهد نمواً متزايداً وإنجازات هائلة تارة، وبعض الانتكاسات تارة أخرى. وقد حصلت هذه التغييرات على فترات زمنية متباعدة تقدر بسنوات. هل اختار المسؤولون التنفيذيون عام 2030 بسبب شيء فريد سيحدث للشركة بعد 11 عاماً من اليوم؟

وسرعان ما أصبح السبب واضحاً، لقد اختاروا عام 2030 الذي يضم أرقاماً مستديرة جميلة بشكل عشوائي لأنه منحهم شعوراً بالسيطرة على مستقبل مجهول، إضافة إلى أن هذا العام يَعدُ بوصول ثورة الاتصالات إلى آفاق بعيدة. ويمكن للموظفين والزبائن والمنافسين إدراك معنى "استراتيجية 2030" بسهولة، إذ إنها تتماشى مع رسالة الشركة حول آمالهم المستقبلية. بالإضافة إلى ذلك، عندما تعتزم الشركات إجراء عمليات التخطيط الأطول أجلاً، فإنها غالباً ما تُعِدّ جداول ذات تسلسل زمني تتميز بالسنوات التي تنتهي برقم 0 أو 5، إذ يمكن لعقولنا حساب فترات التخطيط لما بعد خمس سنوات بسهولة، بينما قد يستغرق الأمر بعض الجهد الذهني الإضافي من أجل إجراء عمليات حسابية بعد 4 أو 6 سنوات.

تُبيّن الخطط ذات التسلسل الزمني احتمال أن تكون الأحداث حتمية، وأنه من الممكن احتواء الفوضى، والتخطيط للنجاح وضمانه. وبطبيعة الحال، يعجّ عالمنا الّذي نعيش فيه بكثير من الفوضى. فالإجراءات التنظيمية أو الكوارث الطبيعية خارجة عن سيطرتنا تماماً، في حين تخضع العوامل الأخرى، مثل تطوير القوة العاملة، والعمليات، والأفكار الجديدة للمنتجات، إلى القرارات التي تمر عبر جميع مستويات الإدارة في مؤسساتنا. إذ إنّ تضارب كل هذه المتغيرات هو الذي يشكل أفق التخطيط.

وغالباً ما يُطلب من رؤساء الإستراتيجيات وأولئك المسؤولين عن اختيار اتجاه مؤسساتهم تيسير عقد اجتماعات وضع "رؤية الشركة". إذ تُساعد هذه الاجتماعات الفرق في عمليات العصف الذّهني لتبادل الأفكار الخلاقة، إلا أنها لا تُعتبر بديلاً عن التفكير النقدي فيما يتعلق بالمستقبل. وكذلك الحال بالنسبة للخطط الاستراتيجية التي مدتها سنة أو ثلاث أو خمس سنوات والتي أصبحت عنصراً أساسياً في معظم المؤسسات، على الرغم من أنها مفيدة في معالجة الأهداف التشغيلية قصيرة الأجل. ويستوجب الشك العميق أسئلة عميقة، ولا ترتبط الإجابات بالضرورة بتاريخ محدد في المستقبل. ما هو المجال الذي تريد تحقيق الأثر فيه؟ ما الذي يتطلبه تحقيق النجاح؟ كيف ستتطور المؤسسة في سبيل مواجهة التحديات التي تلوح في الأفق؟ هذه أمثلة عن الأسئلة التأسيسية العميقة التي يُفضل أن تعالج بالتخطيط طويل الأجل.

لماذا نتجنب الجداول الزمنية طويلة الأجل؟

بصفتي عالمة مستقبليات كمية، تنطوي وظيفتي على استكشاف المستقبل باستخدام نماذج تعتمد على البيانات. وبناءً على ملاحظاتي، تنشغل فرق القيادة في دوامة من عمليات معالجة المخاطر طويلة الأجل من خلال فرض حلول صارمة وقصيرة المدى، وهو ما يؤدي إلى اضطراب النظام الذي يحدث خلال هذه العملية. بينما تنشغل الفرق التي تعتمد على مخطط التسلسل الزمني في دوامة من الاستجابات التكتيكية للتغير المستمر الذي يُفرض عليها من قوى خارجية. وبمرور الوقت، تستنزف تلك الاستجابات التكتيكية التي تتطلب مواءمة داخلية وجهوداً كبيرة موارد المؤسسة وتجعلها عرضة للزعزعة.

على سبيل المثال، عقدتُ اجتماعاً في عام 2001 مع بعض المسؤولين التنفيذيين في الصحف الأميركية للتنبؤ بمستقبل قطاع الصحافة، إذ اتخذ هؤلاء المسؤولون التنفيذيون أيضاً قراراً حول السنة المستهدفة، ألا وهي عام 2005. لقد كانت هذه الصناعة تعاني زعزعة واضطرابات واضحة وشيكة مصدرها قطاع التكنولوجيا، حيث كانت وتيرة التغيير سريعة بشكل مذهل. وأدركت بالفعل تلك النزعة في إدراك الأمور، إذ انتهى العام المنشود لديهم بالرقم 5. إلا أنني لم أتوقع الإحجام عن التخطيط لما بعد أربع سنوات، وكأنّ هذه المدة بدت للمسؤولين التنفيذيين بمثابة المستقبل البعيد. وكنت قلقة من أن تكون أي استراتيجيات طوّرناها -بهدف مواجهة المخاطر المستقبلية وإيجاد فرص جديدة- تكتيكية بطبيعتها، إذ إن تحديد الإجراءات التكتيكية دون امتلاك رؤية واضحة للمستقبل على المدى الطويل من شأنه أن يسفر عن ضعف سيطرتنا على تطور بيئة عمل قطاع الإعلام بالكامل.

ولتوضيح ذلك، لفتُّ أنظار المسؤولين التنفيذيين إلى هاتف "آي مود" (i-Mode) الياباني الجديد الذي كنت أستخدمه أثناء إقامتي في طوكيو. كان النموذج الأولي من هذا الهاتف الذكي متصلاً بالإنترنت، وسمح لي بإجراء عمليات الشراء، والأهم من ذلك أنه كان يحتوي على كاميرا. وطرحت عليهم السؤال التالي: ماذا سيحدث مع انخفاض أسعار مكونات الأجهزة المحمولة؟ ألن يزداد الطلب على سوق مكونات الهواتف المحمولة، والإعلانات الرقمية، ونماذج أعمال تقاسم الإيرادات؟ إذ سيتمكن أي شخص قريباً من نشر الصور ومقاطع الفيديو على شبكة الويب، كما أنّ هناك بيئة عمل متكاملة من ألعاب الهاتف المحمول على وشك الولادة.

وكانت الهواتف الذكية خارج نطاق جدولنا الزمني لعام 2005. وعلى الرغم من أن الأمر قد استغرق بعض الوقت قبل أن تشكل هذه الهواتف المحمولة خطراً وجودياً على قطاع الصحافة، كان لا يزال هناك وقت لبناء نموذج أعمال طويل الأجل واختباره، وبدلاً من ذلك، اعتاد الناشرون على العمل وفقاً لاستراتيجيات فصلية، ولم يدركوا قيمة التخطيط لسوق الهواتف الذكية الذي كانت تفصلنا عنها بضع سنوات.

وأصبح تداول الصحف منذ ذلك الاجتماع في تراجع مستمر. وفشل الناشرون الأميركيون في إجراء عمليات التخطيط طويل الأجل مراراً وتكراراً، إذ كان من الممكن أن يتضمن هذا التخطيط نماذج إيرادات مختلفة تماماً للعصر الرقمي. وانخفضت إيرادات الإعلانات من 65 مليار دولار في عام 2000 إلى أقل من 19 مليار دولار على مستوى الصناعة في عام 2016. وأُغلقت 1,800 صحيفة في الولايات المتحدة بين عامي 2004 و 2018. وقام الناشرون بسلسلة من الاستجابات التكتيكية قصيرة الأجل، مثل إعادة تصميم المواقع، وتطوير تطبيقات الهاتف المحمول، دون تطوير رؤية واضحة لتطور الصناعة. وظهرت قصص وتجارب مماثلة في قطاعات أخرى، بما في ذلك قطاع الخدمات المهنية، وشركات الاتصالات السلكية، ومصارف الادّخار والقروض، وقطاع التصنيع.

استخدم المخروط الزمني بدلاً من الجدول الزمني الخطي التقليدي

يفكر علماء المستقبليات في الوقت بشكل مختلف، ويمكن لواضعي استراتيجيات الشركات أن يتعلموا من نهجهم. على سبيل المثال، يميل علماء المستقبليات عادة للتفكير بشكل متزامن في الأجلين القصير والطويل بالنسبة لأي حالة من حالات عدم اليقين بشأن المستقبل، سواء انطوت حالة عدم اليقين هذه على مخاطرة أو فرصة أو نمو. وأستخدم للقيام بذلك إطاراً يقيس إجراءات اليقين والمخططات البيانية بدلاً من مجرد تحديد مرور الوقت على أساس فصلي أو سنوي. ولهذا السبب، لا تتّبع جداولي الزمنية تسلسلاً زمنياً خطياً على الإطلاق، بل إنها على هيئة مخروط زمني،

إذ أقوم ببناء مخروط زمني لكل مشروع استشرافي يتضمن أربع فئات مختلفة، هي (1) التكتيكات (2) والإستراتيجية (3) والرؤية (4) وتطور مستوى الأنظمة.

وأبدأ بتحديد حافة المخروط باستخدام أحداث محتملة للغاية، وهناك بالفعل بيانات أو أدلة عليها. ويختلف مقدار الوقت لكل مشروع أو مؤسسة أو صناعة، ولكن عادة ما تكون المدة من 12 إلى 24 شهراً منطلقاً جيداً للبدء. ونظراً إلى إمكانية تحديد التوجهات والأحداث المحتملة داخل الشركة وخارجها على حد سواء، فإن نوع التخطيط الذي يمكننا إجراؤه هو تكتيكي بطبيعته، وقد تنطوي الإجراءات ذات الصلة على مهمات بسيطة، مثل إعادة تصميم المنتجات أو تحديد شريحة زبائن جديدة واستهدافها.

ويجب أن تتواءم القرارات التكتيكية مع استراتيجية المؤسسة. ونكون في هذه المرحلة أقل يقيناً بالنتائج عند استعمال المخروط الزمني، إذ إننا ننظر في الأشهر الأربعة والعشرين التالية إلى خمس سنوات قادمة. وهذا هو النهج الأكثر شيوعاً عند مسؤولي الاستراتيجية وفرقهم، إذ يقومون بوصف الاستراتيجية التقليدية والاتجاه الذي ستتخذه المؤسسة. وتشمل هذه الإجراءات تحديد الأولويات، وتخصيص الموارد، وإجراء أية تغييرات مطلوبة على الموظفين.

ولكن قد تواجه الكثير من المؤسسات مشكلة في التوفيق بين الاستراتيجية والتكتيكات. وفي حين قد تبدو هذه العملية بمثابة تخطيط جاد للمستقبل، فإنها تسفر عن دوامة دائمة لمحاولة اللحاق بركب المنافسين والشركات الجديدة والمصادر الخارجية للزعزعة.

ويجب، لهذا السبب، أن نكون على استعداد لقبول المزيد من حالات البلبلة وعدم اليقين ما دمنا مستمرين في إعادة ضبط رؤية المؤسسة المستقبلية. وليس من الضروري أن تتضمن رؤية الشركة جميع التفاصيل، لأنّ هناك الكثير من الأمور ما تزال مجهولة. ويمكن للقادة وضع رؤية قوية لمدة 10 إلى 15 عاماً في المستقبل، مع الانفتاح على تكرار استخدام فئات الاستراتيجية والتكتيكات عند مواجهتهم أيّ جديد فيما يخص التوجهات التقنية والأحداث العالمية والتغيرات الاجتماعية والتحولات اقتصادية. ونقوم في فئة الرؤية بصياغة الإجراءات بناءً على كيفية متابعة القيادة التنفيذية للبحوث، وتحديد المجالات التي ستوظف فيها استثماراتها، وكيفية تطوير القوة العاملة التي ستحتاج إليها في يوم من الأيام.

ولكن يجب أن تتوافق رؤية المؤسسة مع الفئة الأخيرة المتمثّلة بالزعزعة على مستوى الأنظمة التي من الممكن أن تتكشف في المستقبل البعيد. فإذا لم يمتلك القادة التنفيذيون إحساساً قوياً بكيفية تطور صناعتهم في سبيل مواجهة تحديات التكنولوجيا الجديدة وقوى السوق والتنظيمات وما شابه ذلك، فستظهر أمامهم شركة أخرى تملي عليهم شروط مستقبلهم. وتكون آفاق الوقت في نهاية المخروط واسعة للغاية، إذ من المستحيل حساب احتمال حصول هذه الأنواع من الأحداث. لذلك يجب أن تصف الإجراءات المتخذة الاتجاه الذي تأمل أن تتطور فيه المؤسسة واتجاه عملها.

وغالباً ما ينجح التخطيط القائم على المخروط الزمني، على عكس الجدول الزمني التقليدي الذي يمتاز بوضع تواريخ صارمة وإجراء لقاءات المراجعة. ومن الضروري دائماً إعادة تعيين بداية المخروط الزمني والفئة التكتيكية بما يتناسب مع الوقت الحالي، شرط أن تمتلك البيانات والأدلة وأن تُحرز تقدماً في الإجراءات. وتتمثّل النتيجة المثلى في مؤسسة مرنة قادرة باستمرار على إعادة حساباتها والاستجابة للتطورات الخارجية.

تخيُّل مستقبل عربات الغولف (أو الميني غولف)

لنفكر في كيفية قيام الشركة التي تصنّع عربات الغولف باستخدام هذا النهج عند النظر في مستقبل النقل. ستنظر الشركة في بعض القوى الكلية المتعلقة بعربات الغولف، مثل زيادة عدد السكان المسنين وتغير المناخ. وسيتوجب عليها الربط بين مختلف توجهات التكنولوجيا الناشئة التي ستؤثر على مستقبل الشركات، مثل حركة البضائع من مركز النقل إلى آخر محطة للتسليم في الخدمات اللوجستية، والرؤية الحاسوبية، والذكاء الاصطناعي السحابي. بالإضافة إلى فحص أعمال الشركات الناشئة وغيرها من الشركات، مثل شركتي "أمازون" و"جوجل"، والشركات الناشئة مثل شركة "نيرو" (Nuro) التي تعمل جميعها على صنع المركبات الصغيرة التي تنقل الطرود إلى مسافات قصيرة. إن أهم ما يبرز في هذا المجال هو مستقبل يعمل على إعادة استخدام عربات الغولف بوصفها مركبات توصيل مكيّفة قادرة على نقل الأشخاص والأدوية والبقالة واللوازم المكتبية والحيوانات الأليفة دون سائق بشري. وسنطلق على هذه المركبات اسم ميني غولف (السيارة الصغيرة المخصصة لملاعب الغولف). ومن المحتمل أن تمتلك الشركة المصنعة لعربات الغولف بالفعل الكفاءة الأساسية وسلسلة التوريد والخبرة في بناء أساطيل من هذه المركبات، وهو ما يمنحها ميزة استراتيجية على شركات التكنولوجيا الكبرى والشركات الناشئة. وهذه فرصة لأي شركة قديمة لتولى زمام قيادة تطورها المستقبلي.

ويمكن للقادة معالجة المخروط بأكمله في وقت واحد انطلاقاً من إحساسهم بما يمكن أن يبدو عليه المستقبل البعيد. لذلك سيتوجب وضع قوانين جديدة تحكم السرعة وطرق القيادة. وسيكون تعاون مخططي المدن ومهندسيها المعماريين مفيداً في تصميم طرق ومسارات جديدة لمركبات الميني غولف. وقد تكون متاجر الأدوية مثل متجر "سي في إس" (CVS) و"وولغرينز" (Walgreens) من أوائل مشتري مركبات الميني غولف. كما أنّ توفير خدمة توصيل الوصفات الطبية إلى المنازل بمركبات مكيفة سيؤدي في النهاية إلى استخدام مركبات ميني غولف لجمع عينات الدم أو العينات التشخيصية الأخرى مع تطور التكنولوجيا. وبالانتقال إلى نهاية المخروط، سيحدد قادة مصنعي عربات الغولف كيفية تطوير بيئة العمل المتكاملة أثناء وضعهم رؤية مستقبلية لمؤسستهم.

أما فيما يخص مقدمة المخروط، فسيقوم المسؤولون التنفيذيون بإدماج ميني غولف في استراتيجياتهم، وستستغرق الإجراءات هنا عملاً أعمق ومزيداً من الوقت المتمثّل في إعداد الميزانيات وإعادة ضبطها، وإعادة تنظيم وحدات العمل، وتعيين موظفين جدد، والبحث عن شركاء، وما إلى ذلك. ومن الضروري أن يتحلى هؤلاء المسؤولون التنفيذيون بالمرونة بهدف اتخاذ خيارات جديدة مع تطور الأحداث خلال السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة. وعلى الرغم من أن مستقبل مركبات ميني غولف الذي أشرت إليه أعلاه ربما لا يزال بعيد المنال، فإنّ هذا التخطيط سيدفع الشركة إلى مواصلة البحوث التكتيكية اليوم حول القوى الكلية المتعلقة بعربات الغولف، والتوجهات التكنولوجية الناشئة، وجميع الشركات، والشركات الناشئة، ومختبرات البحوث والتطوير التي تعمل حالياً على مختلف مكونات بيئات العمل المتكاملة، مثل إجراءات حركة البضائع من مركز النقل إلى آخر محطة للتسليم في الخدمات اللوجستية والتعرف على العناصر. ويجب على شركة تصنيع عربات الغولف خلال العام المقبل جمع فريق عمل متعدد الاختصاصات من الموظفين والخبراء، وإجراء تدقيق داخلي للقدرات، وتيسير جلسات التعلم وورشات العمل، وتقييم الموردين الحاليين والمحتملين، ومواكبة التطورات الجديدة القادمة من مجالات غير عادية. ومن الضروري أن تدرك الشركة الإجراءات التكتيكية التي يتخذها موظفوها وفرقهم، بهدف الاسترشاد بها عند وضع الإستراتيجيات التي ستصوغ رؤية الشركة بشكل مستمر وتُعدّها لقيادة صناعة عربات الغولف في المستقبل.

تستخدم العشرات من المؤسسات حول العالم مخروط الأفق الزمني في مواجهة الحالات الشديدة من عدم اليقين. ونظراً إلى تفكير قادتها العميق واتخاذهم إجراءات تدريجية مستمرة، تُعتبر هذه الشركات في وضع يسمح لها بصياغة مستقبلها. قد يتعارض هذا التفكير مع عقليتك، ولكن من المهم أن تمنح نفسك وفريقك الفرصة للتفكير على المديين القصير والطويل على نحو متزامن، وأن تقاوم الرغبة في اختيار سنة تنتهي بالرقمين 0 أو 5 لبدء عملية التخطيط الاستراتيجي. وستجد بلا شك أن مؤسستك ستصبح أكثر مرونة في أعقاب الزعزعة المستمرة.

اقرأ أيضاً: معنى تقبل النقد