تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
اجتمعت أنا وزميلي مؤخراً برئيس تنفيذي وفريق القيادة الخاص به، وراقبناهم خلال مناقشة حول كيفية تطوير فريق العمل وتحسين عملية التخطيط السنوية. وبدأ لهيب المناقشة يزداد ضمن الفريق المكون من عشرة أفراد مع محاولتهم استكشاف عملياتهم الحالية. وبعد مرور 45 دقيقة على الاجتماع، لم يكن هناك إمكانية لمعرفة من يقود النقاش وما هي أهدافه، كما كانت أغلب التعليقات خارج السياق وبعيدة عن تقديم إجابات.
وأوقفنا الاجتماع بشكل مؤقت لنطرح السؤال التالي: كيف ترى استجابتك لهذه المحادثة وما الذي يتسبب بها؟
وكانت إجاباتهم عبارة عن نظرات خاوية تطلب منا تكرار السؤال، ربما لشعورهم بالمفاجأة من طلبنا منهم تحمل مسؤولية استجاباتهم، ولكن كانت نيتنا بالفعل سؤالهم عن الأخطاء التي كان الآخرون يرتكبونها في النقاش من خلال سؤالنا هذا.  
اقرأ أيضاً: طريقة بسيطة لضمان التفاف فريق القيادة حول الاستراتيجية
غالباً ما يقول لنا القادة والزملاء أنّ فريقهم "مختل" (بحسب تعبيرهم، وليس تعبيرنا) ويطلبون منا المساعدة في تحديد المشكلة وحلها. وعندما نتعمق أكثر في المشكلة ونطلب منهم وصف ما يلاحظونه بالتفصيل، نسمع عبارات تشير إلى أنّ بعض أعضاء الفريق إشكاليون وبحاجة إلى تغيير سلوكهم. ونسمع أيضاً تصريحات غامضة تشير إلى أنّ "الآخرين" (أي البقية) لا يعرفون

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!