شارك
الرئيسية
8 دقيقة
ملخص: كان الافتقار إلى السرعة مصدر قلق للشركات لعقود من الزمن. في عالم اليوم السريع الخطى، يمكن أن يؤدي الافتقار إلى السرعة الكافية إلى نتائج تتجاوز مجرد ضياع بعض الفرص، إذ إنه يضع الشركات في موقف محفوف بالمخاطر، خصوصاً الشركات الموجودة في أسواق حيث تواجه منافسين يمكنهم استشعار التغييرات والاستجابة لها بسرعة أكبر بكثير. ستجد الشركات البطيئة نفسها تواجه صعوبات متزايدة في الحفاظ على أهميتها، أو في الحالات القصوى، ضمان بقائها فقط، وهي حقيقة يدركها القادة. تفعل الشركات التي تدرك الميزة التنافسية المتأصلة في السرعة 4 أشياء بصورة مختلفة: 1) تعتمد على البيانات وتفسرها بفعالية؛ 2) تمكّن صنع القرار على المستوى المحلي؛ 3) تعطي الأولية للسرعة على حساب الكمال؛ 4) تنشئ منظومات قوية تعتمد على التبادل السلس للبيانات.
"أحتاج إلى السرعة... أحتاج إلى السرعة".
تحدد هذه العبارة الخالدة سير الأحداث في فيلم توب غان (Top Gun) الشهير، ولكنها يمكن أن تمثل مبدأ إرشادياً للرؤساء التنفيذيين اليوم أيضاً. يجد الرؤساء التنفيذيون في جميع أنحاء العالم مؤسساتهم تواجه صعوبات في مواكبة وتيرة التغيرات المتسارعة في بيئة الأعمال. تشمل هذه التغييرات جوانب مختلفة، مثل توقعات العملاء ومفاهيم الأعمال والاتجاهات المجتمعية، ما يعوق الشركات عن تحقيق إمكاناتها الكاملة.
أدى التقدم التكنولوجي، وخاصة في قطاعي الهاتف المحمول ووسائل التواصل الاجتماعي، إلى انتشار الأفكار على مستوى العالم بسرعة البرق اليوم، وقد أصبحت الشركات غير القادرة على الاستجابة بسرعة لهذه الأفكار السريعة الانتشار أكثر عرضة للتهميش. هذا الخطر مرتفع خصوصاً بالنسبة للشركات غير القادرة على تقديم منتجات أو خدمات تلبي الاحتياجات الناشئة بسرعة، لتقف عاجزة وهي ترى عملاءها والدخل المحتمل يذهب إلى منافسيها الأسرع استجابة لاحتياجات السوق.
لكن السرعة ليست ضرورية فقط لاغتنام الفرص التي يمكن أن تعزز الإيرادات أو الحصة السوقية، بل أيضاً بصفتها استراتيجية دفاعية تتيح الاستجابة السريعة لتقليل الضرر المحتمل من أي تطورات قد تؤثر سلباً على الأعمال.
لقد أصبحت السرعة الآن ميزة استراتيجية حقيقية، وعاملاً رئيسياً في تعزيز القدرة على التحمل التي تسعى الشركات جاهدة إلى تطويرها في بيئة الأعمال اليوم.
البعدان الرئيسيان للسرعة
عند مناقشة السرعة في سياق الأعمال، هناك بعدان حاسمان يحددان قدرة الشركة على التحرك بسرعة:
- سرعة اكتساب الرؤى، وهي قدرة الشركة على التعرف بسرعة على احتياجات السوق الجديدة التي يمكنها تلبيتها، وتنطوي على جانبين: 1) تحديد المؤشرات الخارجية ذات الصلة بقطاع الشركة وأعمالها لتحديد الاتجاهات التي تشير إلى الطلب المحتمل على عروض محددة، 2) القدرة على رؤية التطورات الوشيكة التي قد تشكل تحديات للعمل بطريقة ما.
- سرعة اتخاذ الإجراءات، وهي القدرة على تنظيم عمليات الشركة بالسرعة نفسها للاستفادة من الاتجاه أو الحاجة المحددة. ينطوي هذا البعد على فهم الرؤى المتولدة، وتحديد ما يجب على الشركة فعله استجابة لذلك، ثم بدء الإجراءات اللازمة داخل المؤسسة لتنفيذ تلك القرارات.
ستجد الشركات التي تستفيد من البعدين كليهما طرائقاً جديدة لتلبية احتياجات العملاء في الوقت المناسب قبل أن تتمكن الشركات الأخرى من ذلك، وبالتالي الحصول على ميزة تنافسية دائمة. علاوة على ذلك، بمقدور هذه الشركات الاستعداد بسرعة وفعالية أكبر للأحداث التي قد تضر بأعمالها، وبالتالي تجنب أي آثار سلبية عليها.
وفقاً لتحليل شركة كيرني الحصري، فإن الشركات التي تعطي الأولوية للسرعة تحقق أداءً مالياً متميزاً. كشف التحليل عن أن الشركات التي تتمتع بأعلى معدل نمو سنوي مركب لـ 5 سنوات ونمو هامش الربح كانت أكثر قدرة من الشركات المنخفضة الأداء على بناء قدرات حاسمة للسرعة التشغيلية، وعلى وجه التحديد:
- وجود منظومات للمنتجات تتيح تقليل الزمن اللازم لطرح المنتج بالأسواق إلى حد كبير.
- استخدام التحليلات المحوسبة والأدوات لتعزيز مشاركة العملاء وتجاربهم من خلال تلبية تفضيلاتهم المحددة.
- وجود سلاسل توريد وعمليات استباقية ومتنوعة وموزعة تعزز الاستجابة إلى حد كبير.
تبرز 3 شركات في تحليلنا: تيسلا (بمعدل نمو سنوي مركب بلغ 47% وهامش إجمالي 26%)، فارفتش (بمعدل نمو سنوي مركب بلغ 43% وهامش إجمالي 44%)، أمازون (بمعدل نمو سنوي مركب بلغ 24% وهامش إجمالي 44%).
الشركات المُجددة والشركات المُحسّنة
لا تعطي غالبية الشركات اليوم الأولوية للسرعة في عملياتها. بدلاً من ذلك، فإنها تسعى جاهدة إلى التحسين؛ أي التركيز على التميز في جوانب محددة مع الاستمرار في تحسين عملياتها للحفاظ على مستوى عالٍ من التفوق. يتمحور نموذج عمل هذه الشركات المحسّنة حول السعي لتحقيق حالة مثالية في عملياتها، مركزة على الإضافات أو التغييرات اللازمة في أقسامها الوظيفية الداخلية وعملياتها وصناعة القرار لتحقيق تحسينات تدريجية مستمرة في الأداء. لكن نجاح هذا النوع من الشركات يعتمد على الاستقرار والقدرة على التنبؤ، وهي ظروف تتعارض مع طبيعة بيئة الأعمال السريعة التغير وغير المتوقعة اليوم، لذلك تواجه الشركات المحسّنة صعوبات في الحفاظ على الصدارة في مجالات تركيزها.
على العكس من ذلك، فإن الشركات التي تدرك الميزة التنافسية المتأصلة في بعدي السرعة تتبنى نهجاً مختلفاً في أعمالها. ندعو هذه الشركات "المجددة". طورت هذه الشركات نموذج أعمال وسلاسل توريد مصممة لإزالة العوائق التنظيمية ونماذج التشغيل التقليدية في مؤسساتها وعملياتها، ما يمكّنها من جمع الرؤى بسرعة واتخاذ الإجراءات المناسبة. وفقاً لاستقصاء أجرته شركة كيرني مؤخراً للمسؤولين التنفيذيين العالميين، تتيح سلاسل التوريد المتجددة للشركات اتخاذ قرارات استباقية بناءً على التغيرات في عوامل مختلفة مثل التفضيلات والاتجاهات والقوانين، ما يسمح لها بتعديل إنتاجها ومخزونها وخدماتها اللوجستية في الوقت الحقيقي. الهدف النهائي لهذه الشركات المجددة خلق قيمة مستدامة.
العناصر الأربعة الحاسمة التي تسهم في نجاح الشركات المجددة.
تعتمد الشركات المجددة على البيانات وبمقدورها تفسيرها بفعالية
على الرغم من التقدم الكبير في تحليلات البيانات خلال العقد الماضي، لا تزال شركات كثيرة تعتمد في قراراتها إلى حد كبير على حدس المدراء أو "إحساسهم الداخلي". المشكلة هي أن الشعور الغريزي قد يوفر اتجاهاً عاماً في أحسن الأحوال، ولكنه غير محدد بما يكفي، وفي أسوأ الأحوال، يمكن أن يكون خاطئاً تماماً.
تستخدم الشركات المجددة البيانات الخارجية على نطاق واسع، جنباً إلى جنب مع التحليلات وأدوات الذكاء الاصطناعي المتقدمة، لفهم الموقف بسرعة ودقة سواء داخل مؤسساتها أو في البيئة الخارجية. وهي تستخدم التكنولوجيا الرقمية للاستفادة من مجموعة واسعة من مصادر البيانات التي يمكن أن توفر رؤى ثاقبة حول ميول العملاء وتوقعاتهم وسلوكياتهم، التي تُعد المحرك الرئيسي للطلب. وعلى حد تعبير أحد المسؤولين التنفيذيين بمجال الرعاية الصحية في جنوب إفريقيا في استقصائنا، فإن اعتماد نهج متجدد للبيانات ينطوي على فهم الاحتياجات الفريدة لكل عميل.
شركة وول مارت مثال رائع في هذا الصدد. توفر قدرات وول مارت في إشراك العملاء لها دفقاً مستمراً من الرؤى الثاقبة حول أفكار العملاء وميولهم، وتستخدم هذه البيانات لتحسين تجربة التسوق باستمرار بطرائق ربما لم يدرك العملاء أنفسهم أنهم يرغبون فيها في الواقع. على سبيل المثال، لاحظت وول مارت قبل 4 سنوات اتجاهاً متزايداً بين عملائها للطلب عبر الإنترنت وتسلم مشترياتهم من المتجر في غضون ساعتين بدلاً من الانتظار 3 أيام. استفادت وول مارت من هذه الرؤية لتطوير نموذج جديد لتلبية احتياجات الشراء عبر الإنترنت والتسلم من المتجر وتنفيذه بسرعة، وقد أثبت هذا النموذج الجديد أنه يمثل أحد الأصول المهمة وأعطى وول مارت ميزة تنافسية خلال الجائحة.
تيسلا هي مثال آخر على الشركات المجددة. تجمع شركة تسلا كمية هائلة من البيانات، ما بين 2 إلى 3 مليارات نقطة بيانات يومياً، حول عادات القيادة لدى الأشخاص. تحلل الشركة هذه البيانات لتحديد العوامل المهمة من منظور تصميم الأجهزة والبرمجيات، ثم تدفع نتائج التحليل عملية تحسين منتجاتها وتطويرها.
تمكّن الشركات المجددة صنع القرار على المستوى المحلي
تميل الشركات المُحسنة إلى تفضيل النهج الهرمي في صناعة القرار، إذ تشارك مستويات مختلفة في المؤسسة في اتخاذ القرار النهائي الصحيح، لكن هذا النهج يتعارض مع مفهوم السرعة.
على النقيض من ذلك، تعيّن الشركات المجددة أدوار صناعة القرار في الأماكن الأكثر فعالية، في القمة أو الخطوط الأمامية، ما يضمن الاستجابة السريعة والشاملة على مستوى الشركة. في الواقع، يتفق 55% من المشاركين في استقصاء كيرني على أن الثقافة التي تعزز العمل التعاوني عبر فريق متعدد التخصصات جانب حيوي لتنفيذ النموذج المجدد.
في الشركات المجددة، على سبيل المثال، الأفراد الذين يمكنهم الحفاظ على منظور شامل والنظر في السياق الأوسع للأعمال هم مَن يتخذون القرارات الاستراتيجية التي تنطوي على آثار واسعة النطاق وطويلة الأمد تشمل مختلف الأقسام الوظيفية والمشاريع -مثل تخصيص رأس المال أو نقل أحد المصانع أو إعادة تصميم المنتج أو دخول سوق جديدة. من ناحية أخرى، فإن المسؤولية عن اتخاذ القرارات التكتيكية التي يجب اتخاذها بسرعة، مثل إيجاد المصادر والخدمات اللوجستية والتصنيع والتوزيع، تُفوض إلى أدوار أخرى أكثر منطقية في المؤسسة، وبعبارة أخرى، حيث يمكن تنفيذها بسرعة.
على سبيل المثال، تُفوض مسؤولية صناعة القرار في عمليات الشركة إلى الأشخاص الأقرب إلى مكان تخصيص المواد الخام وحيث تُصنع المنتجات أو تُشحن البضائع التامة الصنع، وهي النقاط التشغيلية حيث تتوافر المعلومات الأدق وذات الصلة اللازمة لاتخاذ قرارات سريعة وفعالة. يعزز تفويض مسؤولية اتخاذ القرار بهذه الطريقة عقلية النمو والابتكار لدى الموظفين من خلال تعزيز ثقتهم والتزامهم، الأمر الذي اتفق 60% من المسؤولين التنفيذيين المشاركين في استقصائنا على أنه عامل مهم لنجاح نموذج التجديد، وكما يقول الرئيس التنفيذي للعمليات في إحدى شركات التكنولوجيا الإندونيسية، يجب على القادة في الشركات المجددة الحفاظ على التواصل المفتوح مع موظفيهم لتمكينهم بفعالية.
تعطي الشركات المجددة الأولية للسرعة على حساب الكمال
تقيّم غالبية الشركات المدراء وتكافئهم على تحسين مجالات مسؤولياتهم مستخدمة معايير داخلية تركز على التحسينات التدريجية بمرور الوقت.
بالمقابل، تستخدم الشركات المجددة مقاييس تركز على السرعة التي يمكنهم بها اكتساب الرؤى وترجمتها إلى إجراءات مناسبة.
أحد الأمثلة على ذلك هو تطوير المنتجات، إذ أصبحت الميزة التنافسية الآن مرتبطة بمدى سرعة الشركة في تحديد الحاجة وتقديم منتج يلبيها. تهتم الشركات المجددة في المقام الأول بسرعة طرح المنتج في السوق لا على جعل المنتج الأولي مثالياً، ثم تجمع تعليقات العملاء بسرعة وتحدّث المنتج أو تحسّنه بحسب الحاجة، وأحياناً في الوقت الفعلي. يشبه هذا النهج نهج تطوير البرمجيات الرشيقة الذي يهدف إلى إنشاء منتج الحد الأدنى الذي يمكن للفِرق تحسينه وتكييفه باستمرار لتصحيح المشكلات أو دمج ميزات إضافية.
مثال آخر في سياق عمليات التنفيذ. لقد انتقلت الشركات المجددة من نظام تجديد قائم على المسح، حيث تعمل أوامر الاستبدال عند مسح عنصر ما، إلى نظام تجديد قائم على التوجه يقيس الوقت المستغرق من لحظة استشعار حاجة ناشئة في السوق إلى تسليم العناصر المناسبة لتلبيتها. الفرق هو التنبؤ بالمبيعات بدلاً من مجرد الاستجابة لمعاملة ما (التي قد لا تتنبأ بالضرورة بالمبيعات المستقبلية).
تنشئ الشركات المجددة منظومات قوية تعتمد على التبادل السلس للبيانات
يمكن للمرء أن يجادل بأن التحدي الأكبر لتحقيق السرعة يكمن في الحفاظ على المرونة التشغيلية اللازمة لتنفيذ القرارات المتخذة بسرعة استجابةً للرؤى المُجمعة. ولكن كيف يمكن للشركة تعبئة مواردها بفعالية، بمن في ذلك الموظفون والمنتجات والأصول المادية، للاستجابة بأقصى سرعة ممكنة؟
بالنسبة للشركات المجددة، يكمن الحل في الاستفادة من الشركاء داخل منظوماتها، الذين يمكنهم تقديم خدمات متخصصة عند الحاجة والطلب. وبالفعل، قال 52% من المسؤولين التنفيذيين المشاركين في استقصائنا إن الشراكة والتعاون من خلال منظومة مزدهرة عنصران حاسمان في سلسلة التوريد المتجددة.
يعني ذلك، على سبيل المثال، زيادة الاعتماد على كيانات خارجية مثل شركات التصميم لتطوير منتجات جديدة والشركات المُصنعة المتعاقدة لعمليات الإنتاج ومقدمي الخدمات اللوجستية من الطرف الثالث لمهام التوزيع، حيث يمكن حشد هذه الكيانات بسرعة لتلبية احتياجات السوق الجديدة أو الاستجابة لتهديد يواجه الأعمال. تضمن مشاركة البيانات في الوقت الحقيقي بين هؤلاء الشركاء أن تكون الأطراف جميعها على علم باحتياجات الشركة بمجرد ظهورها، ما يحفزها على الاستجابة بسرعة.
في بعض السيناريوهات، يمكن أن توجد هذه المنظومة داخل الشركة نفسها، كما يتضح من مثال شركة بروكتر آند غامبل. تعتمد الشركة على ما تدعوه منظومة التحليلات والرؤى للشركة التي تساعدها على اكتساب فهم غير مسبوق للمستهلكين وعادات شرائهم والسبب الذي يدفعهم للشراء. تتكون المنظومة من 3 منصات مختلفة للذكاء الاصطناعي والتحليلات، تتيح للشركة، عند استخدامها جنباً إلى جنب، جمع البيانات المتعلقة بسلوكيات المستهلكين في الشراء وتحليلها بطريقة أدق وأسرع من الطرائق التقليدية مثل مجموعات التركيز واستقصاءات الرأي.
وفقاً للرئيس التنفيذي للتحليلات والرؤى في شركة بروكتر آند غامبل، كيرتي سينغ، تسمح هذه المنظومة للشركة بالعمل وفق وتيرة الأسواق ومراقبة آلاف التجارب الطبيعية في الوقت الحقيقي على أساس يومي أو أسبوعي أو سنوي في جميع أنحاء البلاد. ويضيف: "ننتقل إلى مرحلة يمكننا فيها الاستفادة من إنترنت الأشياء للحصول على المزيد من البيانات المستندة إلى السلوك في الوقت الحقيقي، التي تتفوق كثيراً على المعلومات المستمدة من العادات والممارسات التقليدية".
الاستعداد لعصر السرعة المتزايدة
كان الافتقار إلى السرعة مصدر قلق للشركات لعقود من الزمن. على سبيل المثال، قبل 20 عاماً، أعرب الرئيس التنفيذي لشركة بارزة في مجال تصنيع المواد الغذائية عن الحسرة على إضاعة الشركة فرصة الاستفادة من موضة الحمية الغذائية التي كانت تعصف بالولايات المتحدة. لقد ظهر اتجاه الحميات الغذائية بسرعة، وعندما لاحظته الشركة، استغرقت 14 شهراً للاستجابة عبر طرح منتج ذي صلة بهذا الاتجاه. بحلول ذلك الوقت، كان اتجاه الحميات الغذائية قد تلاشى تقريباً.
في عالم اليوم السريع الخطى، يمكن أن يؤدي الافتقار إلى السرعة الكافية إلى نتائج تتجاوز مجرد ضياع بعض الفرص، إذ إنه يضع الشركات في موقف محفوف بالمخاطر، خصوصاً في أسواق فيها شركات منافسة تستشعر التغييرات وتستجيب لها بسرعة أكبر بكثير. ستجد الشركات البطيئة نفسها تواجه صعوبات متزايدة في الحفاظ على أهميتها، أو في الحالات القصوى، ضمان بقائها فقط، وهي حقيقة يدركها القادة. وفقاً لاستقصاء كيرني، أفاد 70% من الرؤساء التنفيذيين للعمليات بأنهم يعتقدون أن شركاتهم تحتاج إلى بذل المزيد من الجهود لإنشاء سلسلة توريد متجددة لتصبح شركاتهم أسرع وأكثر مرونة.
يمكن للشركات أن تتحول إلى شركات متجددة من خلال تطوير القدرات التي تزيل العوائق أمام سرعة اكتساب الرؤى واتخاذ الإجراءات، وبالتالي تجاوز الشركات المنافسة والتفوق عليها في المناورة. يمكن مقارنة أهمية التحول هذا بالنسبة لاستراتيجيات الشركات اليوم بأهمية السرعة في مهمة مافريك وزملائه الطيارين المقاتلين في فيلم توب غان الشهير الذي أُنتج عام 1986.