دليل الرئيس التنفيذي إلى التقاعد

اعرف متى يجب أن تغادر وخطّط للمرحلة التالية من حياتك.

عندما كان لويد بلانكفاين يهيئ نفسه للتقاعد من منصب رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لبنك "غولدمان ساكس" (Goldman Sachs) في الأول من أكتوبر/ تشرين الأول 2018، بعث برسالة مؤثرة إلى الموظفين عبّر فيها عن حالة التناقض الوجداني الذي ينتابه بخصوص تنحيه من منصبه. "لطالما كان من الصعب عليّ أن أتخيل الرحيل"، كتب بلانكفاين الذي كان قد بلغ الرابعة والستين من العمر لتوّه. "في أوقات العسر ليس بوسعك أن تغادر. وفي أوقات اليسر لا ترغب في أن تغادر. اليوم، أنا لا أريد أن أتقاعد من "غولدمان ساكس" لكن.. أشعر أن هذا هو الوقت المناسب".

يعدُّ اختيار التوقيت الصائب جانباً أساسياً من جوانب وظيفة الرئيس التنفيذي – وهو أصعب مما يبدو عليه. فبالنسبة للقادة الذين أمضوا عقوداً في العمل للوصول إلى ذرى مسيراتهم المهنية – مع كل ما يحمله المنصب من سلطة ومكاسب ومزايا وهيبة – فإن التقاعد يمكن أن يكون مستقبلاً مرعباً ومهدد للوجود تقريباً. فقيمة ذاتهم غالباً ما ترتبط بعملهم، والأسئلة التي يجدون أنفسهم في مواجهتها تمتد لتصل إلى صميم صورتهم عن ذاتهم: كيف بوسعي أن أحافظ على حيويتي والحاجة إليّ؟ هل سيظل الناس يحترمونني بعد أن أفقد لقبي؟ أين يجب أن أعيش الآن بما أنني لم أعد مرتبطاً بالمقر الرئيس للشركة؟ كيف سأملأ يومي؟ ومع عدم وجود مؤسسة لأقودها، كيف بوسعي أن استمر في إحداث فرق في العالم؟

بما أن الرؤساء التنفيذيين يعملون 70 إلى 80 ساعة أسبوعياً، من المستحيل بمكان عليهم تناول هذه الأسئلة بوضوح أو استكشاف ما قد يكون ممكناً أو يمنحهم الشعور بالإنجاز بعد تقاعدهم. فتخليهم عن مناصبهم يُشعرهم وكأنهم قد سقطوا من جرف صخري شاهق العلو. وبما أن العديد من الرؤساء التنفيذيين يخفقون في العثور على إجابات، فإنهم يميلون إلى اتباع الحالة الافتراضية المتمثلة بالبقاء في مناصبهم لفترات زائدة عن اللزوم. ومع ذلك فإن إقدامهم على هذه الخطوة قد يجعلهم يُلحِقونَ الضرر بإرثهم الذي تركوه وبشركاتهم.

أمضيت أكثر من 25 عاماً وأنا أحاول التعامل مع هذه المسائل – ومساعدة الآخرين على تأمّلها. في عام 2001، وبعمر الثامنة والخمسين، تركت منصبي كرئيس تنفيذي لشركة "ميدترونيك" (Medtronic) بعد أن خدمت فيه لأكثر من 10 سنوات – وهي مدّة كنت قد حددتها عندما توليت الوظيفة. وفي كلية هارفارد للأعمال حيث أدرّس دورات للرؤساء التنفيذيين، نتحدث بإسهاب عن طول مدة ولاية القائد، والعثور على الوقت المناسب لترك المنصب، وإعادة بناء حياتَي القائد المهنية والشخصية بعد تركه للعمل. وبما أنني أشغل عضوية مجلس الإدارة في عدد كبير من المؤسسات، فقد كنت منخرطاً مباشرة في تقديم المشورة لرؤساء تنفيذيين وهم يرسمون استراتيجيات الخروج الخاصة بهم فضلاً عن خططهم لمرحلة ما بعد تقاعدهم. وبعيداً عن عملي في مجالس الإدارة، عملت أيضاً كمستشار غير رسمي لأكثر من خمسة وعشرين رئيساً تنفيذياً لجؤوا إليّ عندما وصلوا إلى نقطة التحول هذه.

اليوم، وبما أن العديد من الناس يعيشون ليبلغوا الثمانينيات أو التسعينيات من العمر، فإن نطاق الخيارات المثيرة أوسع.

في هذه المحادثات أشجّع الرؤساء التنفيذيين على مغادرة مناصبهم وهم ما يزالون في القمة، عوضاً عن الانتظار لفترة أطول من اللزوم والتعرض لخطر أن تجبرهم مجالس الإدارة على ترك المنصب عندما لا يكون أداء الشركة على ما يُرام. والرؤساء التنفيذيون الذين يرفضون التقاعد يصعّبون المهمة أكثر على مجالس إداراتهم. فدون وجود جدول زمني واضح، تصبح تهيئة خلفائهم الداخليين واتباع عملية منظمة للإحلال الوظيفي مفعمة بالتحديات. لكن تنحي الرئيس التنفيذي في اللحظة المناسبة، يسمح له أن يُوجد الوقت والمساحة للتأمل قبل تبني التزامات جديدة.

إذا أردت مثالاً حيوياً عن المشاكل التي يتسبب بها رئيس تنفيذي يخفق في التنحي عن منصبه في اللحظة المناسبة، دعونا نراجع ما حصل مع شركة "جنرال إلكتريك" (General Electric). ففي 2017، عندما أجبر مجلس الإدارة جيف إيملت على الاستقالة بعد 16 عاماً، عيّن مرشحاً داخلياً هو جون فلانيري في منصب الرئيس التنفيذي. كان التوقيت مريعاً: ففلانري كان قد أمضى سنة كاملة في محاولة تنظيم الحالة الفوضوية التي ورثها (التي شملت عملية استحواذ سيئة وفضيحة محاسبية) قبل أن ينفد صبر مجلس الإدارة ويطرده، ويقنع عضو مجلس الإدارة الأحدث عهداً لاري كالب أن يتولى منصب الرئيس التنفيذي. يواجه كالب الآن مهمة عسيرة لإحداث انقلاب إيجابي في الشركة. فخلال عهد إيملت الطويل جداً، تراجعت القيمة التي يحصل عليها مساهمو جنرال إلكتريك 73% في حين ازدادت القيمة التي يحصل عليها المساهمون في الشركات المدرجة على مؤشر "داو جونز الصناعي المجمع" (Dow Jones Industrial Average) بواقع 179%. في يوم من الأيام، كان طلاب كليات الأعمال يدرسون "جنرال إلكتريك" كنموذج مثالي على عملية الإحلال الوظيفي في منصب الرئيس التنفيذي. أما الآن، فإن الشركة باتت تدرّس كنموذج لا يجب اتباعه في التعامل مع هذه العملية، ويعود ذلك إلى حد كبير إلى فشل إيملت في توقيت زمن خروجه من منصبه.

لا شك أن أعداد الرؤساء التنفيذيين في العالم قليلة، إلا أن تنويعات هذا القرار – متى يجب أن أتقاعد، وما الذي يجب عليّ أن أفعله تالياً؟ – تنطبق على الاختصاصيين على كل المستويات. تركّز هذه المقالة على الظروف الفريدة من نوعها التي تواجه الرؤساء التنفيذيين، لكن جزءاً من العملية التي اقترحها تفيد أي شخص يدخل الجولات النهائية من مسيرته المهنية.

اختر التوقيت الصائب

يُعدُّ التفكير بتحديد التوقيت الأنسب للبدء بالتقاعد وكيفية إمضاء الوقت خلال فترة تقاعد طويلة جداً مشكلة جديدة نسبياً. فقبل جيل من الآن، عندما كان معظم الناس يموتون في أواخر الستينيات أو مطلع السبعينيات من عمرهم، كانت الإجابة بسيطة: تقاعد وانتقل إلى فلوريدا لتنعم بالجو الدافئ ولتلعب الغولف يومياً. أما اليوم، وبما أن الناس يعيشون حتى يبلغوا الثمانينيات أو التسعينيات من عمرهم، فإن التقاعد قد يستمر لعقود، لذلك فإن اتخاذ قرار بخصوص ما يجب فعله هو أمر أعقد، مع وجود مجموعة واسعة من الخيارات المثيرة المتاحة.

في نظرية النمو النفسي التي وضعها إريك إريكسون، وصف الأخير المرحلة التي يصل البشر إليها في أواسط حياتهم مع اقترابهم من سن التقاعد ومواجهتهم للخيار بين الإنتاجية والركود. تشمل الإنتاجية نشر معرفتك وحكمتك بين العديد من الناس والمؤسسات مع الاستمرار في التعلم النشط. وفي المقابل، فإن الركود يحصل عندما يتقاعد القادة تماماً ويترَكون دون أي سبيل ليقدموا إسهاماتهم، لذلك يشعرون أنهم منفصلون عن مجتمعاتهم المحلية وعن المجتمع عموماً.

بحسب خبرتي الشخصية، عند التفكير في الوقت المناسب لتقاعد الرئيس التنفيذي، تعدّ مدة ولايته في المنصب متغيّراً أهم بالمقارنة مع عمره. إذ من النادر العثور على مؤسسة تقدّم أداء أفضل بعد أن يغادرها رئيس تنفيذي كان قد أمضى 10 سنوات إلى 12 سنة في منصبه. بيد أن هناك استثناءات بطبيعة الحال، بما في ذلك الشركات الذي يظهر رؤساؤها التنفيذيون الذين أمضوا فترات طويلة في مناصبهم في تصنيف هارفارد بزنس ريفيو للرؤساء التنفيذيين الأفضل أداء (وبعضهم من مؤسسي الشركة الذين لهم دورهم في تأسيس الشركة وتكوين حصة ملكية كبيرة فيها، الأمر الذي يخلق ديناميكيات للسلطة والإحلال الوظيفي تختلف عن تلك التي يمر بها معظم الرؤساء التنفيذيين). بشكل عام، يجب على الرؤساء التنفيذيين غير المؤسّسين أن يتجنبوا البقاء في مناصبهم لفترات زائدة عن اللزوم لعدة أسباب. فمنصب الرئيس التنفيذي بالغ الصعوبة، ويستدعي سفراً دائماً، ويحتاج إلى الكثير من الإبداع والطاقة والإصرار والمرونة، وغالباً ما يجد القادة صعوبة في المحافظة على هذه السمات لأكثر من عقد من الزمن. فالاستراتيجيات التي يطبّقها الرئيس التنفيذي قد تفقد زخمها ببساطة، وستحتاج الشركة إلى قيادة جديدة لتطبيق التحول الاستراتيجي. ورغبة من بعض الرؤساء التنفيذيين الموجودين على رأس عملهم منذ فترة طويلة في عدم تسجيل إيرادات ضعيفة، يتخذون قرارات تهدف إلى المحافظة على النتائج على المدى القصير، وبالتالي فإنهم يُخفقون في ضخ الاستثمارات الجريئة المطلوبة لتحقيق النمو على المدى البعيد. فيما يلجأ رؤساء تنفيذيون آخرون إلى اتباع سلوك معاكس: ففي وقت متأخر من عهدهم يتخذون قراراً بإنجاز عملية استحواذ كبيرة في مسعى منهم لتجنّب التباطؤ في النمو – ولكن بإقدامهم على هذه الخطوة يخلقون وضعاً معقداً يجد مجلس الإدارة نفسه متردداً فيه بتسليم مقاليد الأمور إلى خليفة عديم الخبرة.
كما أوضح بلانكفاين، فإنه ليس هناك وقت مثالي لمغادرة الرئيس التنفيذي لمنصبه. ولكن إذا ما أراد الرؤساء التنفيذيون تفادي البقاء لفترة أطول من اللزوم في مواقعهم، يجب عليهم أن يسعوا بانتظام إلى الإجابة عن الأسئلة التالية المصممة لتحديد توقيت الخروج:

استعرض ما أنجزته شخصياً في حياتك ومسيرتك المهنية وخلال الزمن الذي أمضيته كرئيس تنفيذي. أما زلت قادراً على تحقيق الإنجازات والشعور بالمتعة في عملك؟ هل تشعر بالشغف والطاقة والسعادة الغامرة التي كنت تحس بها يوماً ما؟ هل ما زلت تتعلم وتشعر بالتحدي؟

هل لديك أسبابك الشخصية للمغادرة في وقت أبكر مما خططت له؟ هل شريك حياتك توّاق إلى بدء مرحلة جديدة في الحياة معك؟ هل لديك مشاكل عائلية أو صحية قد تضطرك إلى المغادرة في وقت أبكر من المتوقع؟

هل عُرِضت عليك فرصة مهنية غير متوقعة قد لا تتكرر مجدداً؟ لم يكن الرئيس التنفيذي السابق لبنك "غولدمان ساكس" هانك بولسون يخطط لترك منصبه لكنه شعر بدافع قوي لقبول عرض الرئيس الأميركي جورج دبليو بوش أن يصبح وزير الخزانة الأميركي.

كيف تسير الأمور في عملية الإحلال الوظيفي؟ إذا كان هناك عدة مرشحين من داخل الشركة، ما هي أعمارهم بالمقارنة مع عمرك؟ وإذا ما بقيت لفترة أطول، هل سيكون خليفتك شاباً بما يكفي لكي يبقى وقتاً طويلاً في المنصب؟ في المقابل، هل خليفتك جاهز لاستلام مقاليد الأمور كرئيس تنفيذي فوراً وربما يكون غير مستعد للانتظار إذا كان جدولك الزمني غير مؤكد؟ أكّدت هذه الحالة موعد خروجي من "ميدترونيك" بعد 10 سنوات: فخليفتي آرت كولينز، لم يكن يصغرني إلا بخمس سنوات ونصف السنة وكان جاهزاً ليتولى منصب الرئيس التنفيذي. لو كنت قد اخترت البقاء لفترة أطول، فإنه كان على الأرجح سيقبل بتولي موقع الرئيس التنفيذي في مكان آخر.

على النقيض من ذلك، هل خليفتك الذي من المنتظر أن يحل مكانك غير جاهز أو يواجه بعض المصاعب؟ في تلك الحالة، قد تضطر إلى تمديد ولايتك بحيث يكون هناك مرشحون آخرون قادرون على تجهيز أنفسهم. واجه الرئيس التنفيذي السابق لشركة "ميرك" (Merck) روي فاغيلوس حالة مشابهة عندما خرق خليفته المكلف مدونة السلوك الخاصة بالشركة فما كان من مجلس الإدارة إلا أن طلب من فاغيلوس البقاء حتى يكون بوسعه استكمال عملية بحث خارجي.

هل هناك إنجازات بارزة محددة تريد تحقيقها مع الشركة قبل أن تغادر مثل إنهاء عملية إدماج شركة كنتم قد استحوذتم عليها، أو إطلاق منتج جديد مهم، أو استكمال مشروع ينفّذ منذ فترة طويلة؟ ظل جون نوزورثي في منصبه كرئيس تنفيذي لشركة "مايو كلينك" (Mayo Clinic) حتى انتهى فريق المعلوماتية من تطبيق نظام جديد معقد جداً للبنية التحتية التكنولوجية.

هل يشهد قطاعك تغيرات جذرية جداً إلى حد أن شركتك سوف تستفيد من وجود منظور جديد؟ بعد ثماني سنوات أمضاها جو جيمينيز كرئيس تنفيذي لشركة "نوفارتس" (Novartis) سلّم مقاليد السلطة إلى فاسانت ناراسيمهان (فاس) ليقود جهود شركة الأدوية هذه لدخول مجال العلاجات الجينية والخلوية.

عندما يحافظ الرؤساء التنفيذيون المغادرين لمناصبهم على انخراطهم في العمل بكامل جوارحهم، فإن ذلك يعطي خلفاءهم الوقت ليخططوا جداول أعمالهم الخاصة.

هل تمتلك شركتك نظاماً إلزامياً للتقاعد؟ في وقت غير بعيد، كان لدى معظم الشركات هكذا نظام (عادة بعمر 65 عاماً)، لكن العديد من الشركات تخلّت عن هذا النظام بعد أن تحسّنت صحة الناس وطالت أعمارهم. اليوم وعندما يكون لدى مجلس الإدارة رئيس تنفيذي عالي الأداء ويريد الاستمرار في العطاء، فإن أعضاء مجلس الإدارة غالباً ما يكونون مستعدين لإلغاء سياسة التقاعد الإلزامي. في "فورد" (Ford)، التي كان رؤساؤها التنفيذيون يتقاعدون عادة عند بلوغهم سن الخامسة والستين، طلب مجلس الإدارة من آلان مولالي البقاء حتى ما قبل بلوغه التاسعة والستين بقليل. وغيّرت "ميرك" مؤخراً سياستها لتمدد ولاية كين فرازير كرئيس تنفيذي بعد بلوغه الخامسة والستين. يمكن لسياسات التقاعد الإلزامي أن تكون مفيدة لإجبار القادة المترددين في التنحي على ترك مناصبهم، لكن يجب على مجالس الإدارة أن تدرك أن (65) هو مجرّد رقم اعتباطي وأن المرونة هي ما يخدم المصالح الفضلى للشركة.

ستختلف أهمية هذه الأسئلة في حالة كل رئيس تنفيذي، ولكن إذا ما نُظِر إليها معاً، فإنها تعرض قائمة مهمّة بالقضايا على التي يجب على القادة تأمّلها عندما يقررون الوقت الأنسب لكي يمضوا قدماً في حياتهم.

حدد خطوتك التالية بشيء من البطء والتأني

أحد الأسباب التي تجعل الرؤساء التنفيذيين يتشبثون بمناصبهم لفترة طويلة هو أنهم غير قادرين على تصوّر الخطوة التالية في حياتهم. وهذا أمر ينم عن قصر نظر. ففي عصرنا هذا، يمتلك الرؤساء التنفيذيون السابقون كماً كبيراً من الفرص للاستمرار في ممارسة القيادة وتقديم إسهامات ذات مغزى. فسواء اختاروا شغل عضوية مجالس إدارة شركات أو مؤسسات لا تتوخى الربح، أو التدريس، أو تأليف الكتب، أو الانخراط في أنشطة المؤسسات التي لا تتوخى الربح، أو الانضمام إلى شركة للأموال الخاصة، أو إنشاء جمعية، أو تولي عمل حكومي، أو العمل كمرشدين للقادة الناشئين، فإن العديد من الرؤساء التنفيذيين السابقين يجدون هذه الفترة من الإنتاجية مفعمة بالإنجازات بالنسبة لهم.

عادة ما يتمكّن القادة الذين ينجحون في الوصول إلى حياة مُرضِية في حقبة ما بعد توليهم لمنصب الرئيس التنفيذي من بناء سمعة عطرة، وهم بحسب تجربتي يبدون أكثر رضا. أحد الأمثلة على ذلك هو ستيف راينيموند، الذي شغل منصب الرئيس التنفيذي في "بيبسيكو" (PepsiCo) من 2001 إلى 2006. خلال تلك الفترة، حدد معيار القيادة المتمركزة حول القيم، وزاد من حجم الإيرادات والقيمة السوقية، وأضفى التنوع على فريق الإدارة في "بيبسيكو". وبعمر الثامنة والخمسين، ترجّل راينيموند عن سدّة الحكم ليركّز على احتياجات عائلته، وليفسِح المجال أمام إندرا نوي لتخلفه. بعد تقاعده، أمضى ست سنوات كعميد لكلية الأعمال في جامعة "ويك فوريست"، حيث انصبّ تركيزه في هذا المنصب على القيم والأخلاق. إضافة إلى ذلك، شغل عضوية مجلس إدارة كل من "جونسون آند جونسون" (Johnson & Johnson)، و"أميركان إكسبرس" (American Express)، و"إكسون موبيل" (ExxonMobil)، و"وول مارت" (Walmart)، و"ماريوت" (Marriott)، حيث كان من بين أقوى المناصرين للقيم، والأخلاق، والتنوع.

عندما أناقش التقاعد مع الرؤساء التنفيذيين، اقترح هذه المقاربة المتدرجة:

1- اختتم مسيرتك وأنت في موقع قوي في القمة. يساور العديد من الرؤساء التنفيذيين القلق من أنهم سيتحولون إلى بطات عرجاء حالما يصبح الجدول الزمني لخلافتهم واضحاً. وأنا أختلف معهم في هذه النقطة. فأنت في موقع المسؤولية حتى آخر يوم، ويجب أن تنهي عهدك على أكمل وجه، أو كما يعبّر الرئيس التنفيذي لشركة "إيكولاب" (Ecolab) دوغ بيكر عن الأمر: "الوصول إلى خط النهاية وعبوره". فمحافظة الرؤساء التنفيذيين المغادرين لمناصبهم على تفاعلهم الكامل حتى الرمق الأخير يمنح خلفاءهم الوقت الكافي ليخططوا جداول أعمالهم الخاصة بهم دون ضغوط العمل اليومي. وهذا بالضبط ما فعله جون نوزورثي في منصبه كرئيس تنفيذي في "مايو كلينك": فقد أعطى مجلس الإدارة إخطاراً قبل تسعة أشهر لاختيار الخليفة وتحضيره في حين استمر هو في بناء قسم الأجهزة الطبية في "مايو كلينك" وترك الأرقام المالية بحلّة عظيمة عندما تقاعد في 31 ديسمبر/ كانون الأول 2018. وخلال ذلك الوقت، كان خليفته جيانريكو فاروجيا يعكف على صياغة جدول أعماله وتنظيم فريق الإدارة العليا الخاص به.

2- اجتمع مع مرشد معني بالمسيرة المهنية أو معالج قبل سنة من المغادرة. عندما كنت في طور مغادرة "ميدترونيك"، انتابتني المخاوف بخصوص فقدان أهميتي، أو عدم امتلاكي لمنصة، أو افتقاري إلى المعني في حياتي. لذلك عدت إلى معالج سبق لي أن راجعته قبل بضع سنوات وتداولت معه في هذه القضايا. إضافة إلى أن هذه النقاشات تطرّقت إلى مخاوفي، هي مكّنتني من تصوّر الشكل المحتمل لحياتي وماذا يمكن لخياراتي أن تكون. وبعد أن أدركت أنني لم أرد أن أتفرّغ للعمل في منصب آخر منحني ذلك شعوراً بالحرية لاستكشاف العديد من الأشياء الأخرى التي تقدّمها الحياة. لم تكن أمتلك وقتها أدنى فكرة بعد كيف سيكون شعوري أو ما الذي سأفعله بعد تركي لمنصبي، لكنني كنت أكثر استعداداً للتأقلم مع المجهول. بعد أن غادرت عملي، أمضيت عامين في تحديد شكل خطواتي التالية أثناء تدريسي لمدة 18 شهراً كأستاذ زائر في جامعتين سويسريتين.

3- إذا كنت متزوجاً، ناقش العملية الانتقالية مع شريك حياتك. اطرح أسئلة من قبيل ما الذي سيمنحنا أكبر قدر من الرضا؟ أين سنتمكّن من تحقيق الإنجازات؟ أين نود أن نعيش ونمضي الوقت؟ ما هي العادات التي لم يكن لدينا الوقت لنستكشفها؟ هل هناك قائمة من الأنشطة – مثل العيش في بلد آخر – التي حال عملي كرئيس تنفيذي بيني وبين الانخراط فيها؟ اجتمعت أنا وزوجتي "بيني" مع استشاري قبل مغادرتي لشركة "ميدترونيك" لمناقشة هذه المسائل، وقد استطعنا التعامل مع المراحل المختلفة التي كنّا فيها في مسيرتينا المهنيتين.

4- ودّع الناس وغادر منصبك واقطع صلتك بالمنصب. في الأشهر التي تسبق مغادرتك، عليك القيام بزيارات شخصية لضمان المحافظة على علاقاتك مع الأشخاص الأساسيين، وموظفيك، والزبائن. عندما تقترب من نهاية عهدك، لا تتجول قريباً من أعضاء الإدارة العليا. انقل مكتبك إلى موقع جديد – يفضّل أن يكون بعيداً عن المقر الرئيس للشركة، لكن بالتأكيد يجب أن يكون هذا المكتب بعيداً عن الجناح التنفيذي. اقترح ألا يعود الرؤساء التنفيذيون السابقون إلى الشركة إلا عندما تُوجّه إليهم دعوة محددة من الرئيس التنفيذي الجديد.

5- خذ 6 أشهر إلى 12 شهراً لاستكشاف خياراتك قبل تقديم أي التزامات ثابتة. إن إمضاء القادة لفترة مديدة في مكان بعيد، يمنحهم القدرة على فتح صفحة جديدة بيضاء في أذهانهم بحيث يكون بمقدورهم التفكير بوضوح بما سيأتي لاحقاً. بعد أن غادرت "ميدترونيك"، استأجرنا أنا وزوجتي بيني فيلا في بروفينس واستقبلنا زوّاراً من العائلة والأصدقاء – وهو شيء كنت أريد فعله من قبل، لكن لم يكن لدي ترف الوقت آنئذٍ للبقاء بعيداً عن الشركة. خلال مرحلة الاستكشاف هذه، لا تقدّم أي التزامات ثابتة. فالفرص الأولى التي قد تأتي قد لا تكون هي الخيارات الفضلى، لكن بعض القادة يقبلونها انطلاقاً من خشيتهم من عدم قدرتهم على ملء وقتهم. فقد يرغبون بالاحتفاظ بلقب وظيفي وبطاقة تعريف تحمل اسمهم وبإرسال رسالة إلى زملائهم مفادها أنهم مازالوا نشطين. احذر أيضاً من الالتزامات الأصغر حجماً، فهي يمكن أن تشتت جدولك الزمني، وأن تمنعك من أخذ إجازات طويلة أو من تخصيص وقتك لأولويات أخرى أكثر أهمية. قد تكون هذه المرحلة الجديدة من الاستكشاف وعدم قبول بعض الفرص التي تظهر على قاعدة "أن الوقت لم يحن بعد" غير مُريحة، لكن تحمّل حالة عدم الارتياح سيساعدك في اختيار خطوتك التالية بحكمة.

6- اتخذ قراراتك وامض قدماً. عندما تكون جاهزاً لتولي مناصب جديدة أو الاضطلاع بأنشطة جديدة، توخى المرونة بخصوص التزاماتك الزمنية، وأنت تعي أن هذه الالتزامات ليست أبدية. بعدها انغمس بكامل جوارحك لكي تتعلم كل ما بوسعك تعلمه وكي تقدم إسهاماتك كما لو أنك ستظل هناك طوال ما تبقى من حياتك.

دراسة كل الخيارات

لا يحتاج العديد من الرؤساء التنفيذيين الذين في طريقهم إلى التقاعد إلى اتباع منهجية لوزن مختلف الخيارات المتاحة لهم فقط، بل هم يحتاجون تحديداً إلى الحديث حول سلبيات الخيارات المتاحة لهم وإيجابياتها. وفيما يلي الخيارات الأكثر شيوعاً:

اشغل عضوية مجالس إدارة شركات. في هذه الأيام، يخضع معظم الرؤساء التنفيذيون القائمون على رأس عملهم إلى قيود تفرضها عليهم مجالس إدارة شركاتهم وتقتضي منهم شغل عضوية مجلس إدارة خارجياً وحيداً فقط، ولكن بعد تنحيهم، بوسعهم تقديم إسهامات مهمّة إلى عدة مؤسسات. ولهذا السبب، فإن الرؤساء التنفيذيين المتقاعدين حديثاً مطلوبون بشدة ليكونوا أعضاء في مجالس الإدارة. من الأمثلة على ذلك الرئيسة التنفيذية السابقة لشركة "دوبوت" (DuPont) إلين كولمان: فهي عضوة مجلس إدارة في كل من "أمجين" (Amgen)، و"كاربون" (Carbon)، و"يونايتد تكنولوجيز" (United Technologies)، و"غولدمان ساكس" (كزميلة لي)، حيث تُظهر براعة في الغوص في التفاصيل وطرح الأسئلة المهمة. يساعدك وجودك في عضوية مجالس الإدارة في المحافظة على تفاعلك مع القضايا المهمة التي تواجهها الشركات وتطوير علاقتك مع زملاء مهنيين جدد. لكن يجب عليك أن تعي أن وجودك في مجالس الإدارة هذه يقتضي منك استثمار وقتك، ولاسيما في أوقات الأزمات، لأن ذلك قد يشكل ضغطاً على أنشطتك الأخرى.

درّس. كما اكتشفت شخصياً، فإن تدريس المرشحين للحصول على الماجستير في إدارة الأعمال والتنفيذيين يمكن أن يُشعرك بالإنجاز، وأن يضعك في حالة من التحدي الفكري، وأن يُجبرك على المحافظة على ما يكفي من لياقتك الذهنية لكي تواكب طلابك ولكي تفهم دوافع الجيل الأحدث عهداً وفلسفاته. أنت تكسب من دخولك إلى العالم الأكاديمي المختلف اختلافاً جذرياً مع كل ما ينطوي عليه من تحفيز فكري، بيد أنه لا يخلو من الإحباطات البيروقراطية أيضاً. لا يجب الدخول إلى عالم التدريس بخفة، لأن إنجاز هذه المهمة على أكمل وجه يستدعي تخصيص وقت هائل لها. يجد العديد من الرؤساء التنفيذيين المتقاعدين أن التدريس يستحق عناء الاستثمار فيه. فهو مكّنهم من تلبية حالة من الشغف الموجود لديهم لمساعدة الطلاب الحقيقيين على تطوير قدراتهم.

ألّف الكتب. يعمد العديد من الرؤساء التنفيذيين المتقاعدين إلى تأليف الكتب. وقد ظهرت كتب كثيرة من هذا القبيل كانت مفيدة جداً للقادة الناشئين، مثل كتاب رون ويليامز من شركة "أتنا" (Aetna) "تعلّم كيف تقود" (Learning to Lead)، وكتاب دوغلاس كونانت من شركة "كامبل سوب" (Campbell Soup) "نقاط التماس" (Touchpoints) مع ميت نورغارد، وكتاب راي داليو من شركة "بريدج ووتر" (Bridgewater) بعنوان "المبادئ" (Principles)، وكتابين ألّفهما هاري كريمير من شركة "باكستر" (Baxter) وهما: "كيف تصبح الأفضل" (Becoming the Best) و"من القيم إلى الفعل" (From Values to Action). رغم أن الكتابة يمكن أن تكون فعلاً مُرضياً جداً، إلا أن من المهم الانتظار لمدة عام على الأقل بعد التقاعد بحيث يصبح بوسعك أن تكوّن منظوراً، وأن تكتب عن أشياء تتجاوز مجرّد خبرتك في شركة وحيدة.

يمكن لتقديم الإرشاد للجيل القادم من القادة أن يكون طريقة مُرضِية لرد الجميل. كما أن مكاسب الإرشاد تتجاوز وبأشواط الاستثمار الزمني المطلوب.

ترأس مؤسسات لا تتوخى الربح. يمكن لشغل عضوية مجالس إدارة مؤسسات لا تتوخى الربح أن يكون مصدراً للكثير من الرضا، حتى أن بعض التنفيذيين قد يتفرغون لتولي مناصب قيادية وبدوام كامل هناك. فعلى سبيل المثال، بعد مسيرة مهنية ناجحة لريتشارد ديفيس في منصب الرئيس التنفيذي لشركة "يو إس بانكورب" (U.S. Bancorp) تولى موقع الرئيس التنفيذي لمؤسسة "ميك-أ-ويش فاونديشن" (Make-A-Wish Foundation)، في فينيكس، في حين شغل أيضاً عضوية مجالس الإدارة في كل من "مايو كلينك" (Mayo Clinic)، و"توين سيتيز واي إم سي أيه" (Twin Cities YMCA). لكن لا بد من توخي الحذر. فرغم أن قيادة المؤسسات التي لا تتوخى الربح تمنح شعوراً شخصياً بالإنجاز، إلا أنها يمكن ألا تقل مشقة عن شغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة تتوخى الربح.

انضم إلى شركة لاستثمار الأموال الخاصة. أدى النمو السريع لقطاع شركات الأموال الخاصة إلى نشوء حاجة حقيقية إلى تنفيذيين يمتلكون خبرة تشغيلية قوية ويستطيعون طرح أفكار جديدة تخص الشركات التي غالباً ما تعاني من متاعب وتكون موجودة في محافظ شركات الأموال الخاصة. من الأمثلة الجيدة على ذلك هاري كريمير وهو شريك تنفيذي في "ماديسون ديربورن" (Madison Dearborn). يشعر كريمير بإيجابية تجاه هذه التجارب التي عاشها، لكن عدداً من الرؤساء التنفيذيين السابقين أسروا لي بخيبة أملهم من قطاع الأموال الخاصة. فهم يشعرون أنهم قد وُعِدوا بمسؤوليات أكبر مما أعطيت لهم وأن الشركات كانت تستغل أسماءهم بغرض التباهي فقط.

أنشئ جمعية. يقرر العديد من الرؤساء التنفيذيين الذين يراكمون ثروة كبيرة خلال مسيراتهم المهنية إنشاء جمعية لممارسة نفوذ أوسع على مسائل مهمة. هذا ما فعله الرئيس التنفيذي السابق لشركة "آي بي إم" (IBM) سام بالميزانو عندما أنشأ "مركز المشاريع العالمية" في جامعة روكفلر في نيويورك. في "آي بي إم"، كان بلاميزانو قد وضع نظرياته التي تخص الشركات المتكاملة عالمياً. وبإنشائه لمركز المشاريع العالمية هذا، تمكّن من التفاعل مع الباحثين لتعميق هذه الأفكار ووضعها موضع التطبيق. واستعملنا أنا وزوجتي "بيني" سهم "ميدترونيك" لإنشاء جمعية لعائلتنا باسم "جورج فاميلي فاونديشن" تترأسها هي، حيث تركز الجمعية على الصحة المتكاملة والشفاء والقيادة الأصيلة. وقد شعرنا بإنجاز كبير جراء دعمنا للمؤسسات غير الربحية التي تنجز أعمالاً مهمة، بيد أن تحقيق النتائج التي ترغب فيها قد تكون مهمة محفوفة بالتحديات.

اخدم في مناصب حكومية. انتقل العديد من الرؤساء التنفيذيين السابقين إلى العمل الحكومي، سواء عبر التعيين أو عبر الترشح في الانتخابات. ومن الأمثلة الرائعة على ذلك زميل الدراسة في كلية هارفارد للأعمال مايكل بلومبرغ: فقد تولى منصب عمدة مدينة نيويورك لثلاث دورات وهو يظل صوتاً مهماً في مجموعة من القضايا الاجتماعية والسياسية. وفي الظروف المناسبة، يمكن للعمل في الحكومة أن يشعرك بالإنجاز، وأن يضفي شيئاً من المعنى، وأن يلمع لك إرثك. أما في الظروف الخاطئة، فإن ذلك قد يكون مبعث إحباط، كما حصل مع الرئيس التنفيذي السابق لشركة "إكسون موبيل" ريك تيلرسون خلال الأشهر الأربعة عشر التي أمضاها وزيراً لخارجية أميركا – حيث وجد نفسه في غالب الأحيان في حالة خلاف في الرأي مع الرئيس ترامب.

قدّم الإرشاد للقادة. خلال العقد الماضي، سعى التنفيذيون الصاعدون إلى الحصول على فرص للإرشاد والتوجيه، كما يدرك العديد من الناس أن الرؤساء التنفيذيين السابقين يُعدّون من المرشدين البارعين في الالتفات إلى مصالح من يرشدونهم. ويمكن لتقديم الإرشاد للجيل القادم من القادة أن يكون طريقة مُرضية لرد الجميل. يسافر الرئيس التنفيذي السابق لشركة "نوفارتس" دان فاسيلا في جميع أنحاء العالم لتقديم الإرشاد للرؤساء التنفيذيين كما يدير برامج توجيه للقادة. ويستمتع جون ماك من "مورغان ستانلي" (Morgan Stanley) أيما استمتاع بتقديم المشورة لرواد الأعمال الشباب. كما أن مكاسب الإرشاد تتجاوز وبأشواط الاستثمار الزمني المطلوب.

وفي نهاية الحديث عن التخطيط للتقاعد، في لحظة نجد فيها أن هناك حاجة كبيرة إلى قادة حقيقيين في عموم المجتمع، ستكون خسارة هائلة لو اكتفى الرؤساء التنفيذيون ببساطة بالتقاعد والذهاب إلى مناطق أكثر دفأ ولم يحاولوا المساعدة في حل المشاكل الكثيرة التي تعصف بالعالم. تساعد الاحتمالات والإمكانيات المبينة أعلاه هؤلاء القادة الخبراء في تقديم إسهامات مهمة إلى المجتمع، مع تمتعهم بما يكفي من الوقت الذي يستطيعون تخصيصه لعائلاتهم، وأصدقائهم، وهواياتهم، وللسفر أيضاً. ومن بين العديد من الرؤساء التنفيذيين السابقين الذين أعرفهم، فإن الناجحين بينهم هم من عثروا على سبل لصنع أشياء تبقى بعد رحيلهم أو دعمها. هذه المقاربة المُنتجة التي يتبنونها في سنواتهم اللاحقة تعطيهم الإحساس أنهم على ما يُرام وتساعدهم في تحسين العالم.

أبرز 100 رئيس تنفيذي لعام 2019 من مجلة هارفارد بزنس ريفيو العربية: