تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
رغم الكم الهائل من الأبحاث التي تتناول صناعة القرار، إلا أنه يظل مصدر خيبة أمل شديد لكثير من القادة والشركات. ولعل ذلك يرجع إلى أن دور الشركة في اتخاذ القرار غالباً ما يركز بعمق على صانع القرار، فيفحص تحيزاته ومخاوفه وغرائزه. ولكن، داخل المؤسسات، غالباً ما تتوزع قدرات صناعة القرار، فآلاف القرارات تُتخذ في الوقت ذاته عبر شبكات واسعة النطاق من الأقسام والمواقع الجغرافية. وتحديد الأولويات وتخصيص الموارد والتعيين والتسريح ومواجهة الأزمات كلها قرارات تتراوح بين القرارات الاستراتيجية عالية الخطورة والمعضلات التكتيكية محدودة الخطورة.
تبعات الاستراتيجية العقيمة في اتخاذ القرار
ورغم أن نُظم الحوكمة نادراً ما يتناولها أحد بالكتابة في هذا السياق، فإنها كثيراً ما تقود القسم الأكبر من عمليات صناعة القرار داخل الشركة. والمشكلة تكمن في أن غالبية الشركات لا تُصمم هذه النظم على نحو مدروس، وبالتالي فهي تميل إلى الانتشار مثل الأعشاب الضارة في حديقة لا يتعهدها أحد بالرعاية. إلى هذا الحد، أظهر
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022