الرئيس التنفيذي لشركة باي بال يتحدث عن تقديم المنتجات للأسواق غير المخدّمة

إليك هذه القصة عن الرئيس التنفيذي لشركة باي بال تحديداً. قبل عقد من الزمن حين كنت الرئيس التنفيذي لشركة فيرجن موبايل قبلت أنا وزميل لي تحدياً من نوع غريب: العيش لمدة 24 ساعة في شوارع مدينة نيويورك كما يعيش الإنسان المتشرد، دون أن يكون معك أي نقود ولا بطاقة دفع آلي ولا هاتف محمول، وليس معك سوى ما ترتديه من ملابس. لقد كانت شركة فيرجن تقدم الدعم لجمعية خيرية تُعنى بشؤون الشباب المشردين، وفي إحدى فعاليات التوظيف أخبرنا شخص من هذه الجمعية أنه لا يمكن أن ندرك أهمية ما تقوم به هذه الجمعية إلا بعد تجربة نوع الحياة التي يعيشها الناس الذين تقدم هذه الجمعية خدماتها إليهم. وقد قبلت بخوض هذه التجربة التي لا يمكن بطبيعة الحال نسيانها. لقد تسولنا في الشوارع، ولم أتقن ذلك جيداً، فقد استغرق الأمر مني ست ساعات حتى حصلت ما يكفي من نقود لشراء بعض الطعام. كان معظم الناس يتجاهلون وجودي. أمضينا الكثير من الوقت محاولين العثور على مكان آمن كي ننام فيه، إذ كان الناس يطردوننا من الأماكن التي نذهب إليها، وانتهى بنا المطاف في ساحة للتزلج. عشت على هذه الحالة 24 ساعة، وهذا بالطبع لا شيء يُذكر مقارنة مع معاناة الآخرين، كما قمنا بذلك في وقت الصيف، فلم يكن الجو سيئاً، ولكن التجربة كانت بالنسبة لي كفيلة بخلق قدر كبير من التعاطف مع الناس الذي لا يجدون سوى الشارع مكاناً للعيش.

تكاليف عالية على الفقراء

بعد عدة سنوات، حين كنت مدير قسم في شركة أميركان إكسبريس شاركت في تجربة مع الفريق الإداري شبيهة بالتجربة السابقة: كان التحدي هذه المرة هو قضاء يوم كامل في دفع الفواتير ونقل الأموال باستخدام الطرق المتوفرة للأشخاص الذين لا يملكون حسابات بنكية ولا بطاقات دين. فوقفنا في طوابير في المحلات التي تصرف الأموال والتي تكون عادة في أماكن خطرة من المدينة. وذهبنا إلى شركات بيع بالتجزئة لدفع الفواتير نقداً، كما قمنا بتحويل بعض المبالغ النقدية. إنّ إدارة الأمور المالية بهذه الطريقة قد تكون أشبه بوظيفة بدوام جزئي نظراً لمقدار الوقت الذي نقضيه في الانتظار، كما أنها عمليات مكلفة بالنظر إلى الرسوم المرتفعة عليها. وقد خرجنا من هذه التجربة بفهم أكبر لحقيقة أن الفقر عالي التكلفة أيضاً، وهذا ما دفعَنا في أمريكان إكسبريس إلى ابتكار أنظمة دفع يمكن للأشخاص الذين ليس لديهم حسابات بنكية الاعتماد عليها.

ومنذ أن توليت منصب الرئيس التنفيذي في باي بال عام 2014 كانت هذه المعرفة بمدى صعوبة إدارة الأمور المالية وتحويل الأموال للأشخاص ذوي الدخل المحدود كفيلة بشحذ إستراتيجية العمل في الشركة بالكثير من الطاقة والحماسة. فشركة باي بال معروفة بكونها تقدم وسيلة دفع للأشخاص الذي يقومون بالشراء من مواقع التجارة الإلكترونية، وهذا جزءٌ حيوي من أعمالنا، ولكننا نتوسع الآن وبعزيمة كبيرة لنصبح منصة إلكترونية لتسهيل إجراء العديد من المعاملات المالية، ولاسيما أن حجم الطلب على هذه الخدمات كبير.

تظهر بيانات الاحتياطي الفيدرالي في الولايات المتحدة أنّ 47% من الأميركيين لا يستطيعون تأمين مبلغ 400 دولار في حالة الطوارئ خلال شهر، إن اضطر أحدهم مثلاً لإصلاح سيارته التي يذهب بها إلى العمل. وثلثا الأميركيين يعيشون على رواتبهم، وهذه نسبة كبيرة جداً من السكان، ولو أعدنا النظر في الطرق التي يتصرفون بها في المال مع إيجاد طرق جديدة لمساعدتهم في التوفير فإننا سنسهم في جعل حياتهم أفضل، كما أننا سنخلق فرصاً للمزيد من الأعمال. وكما تقدم الهواتف الذكية للمستخدمين حول العالم القدرة على الوصول إلى تطبيقات ومنصات في غاية الفائدة، فإننا نستطيع تجاوز أنماط التفكير التقليدية بخصوص العملاء "المرتبطين بحساب بنكي" و"غير المرتبطين بحساب بنكي" لإعادة تشكيل الصورة بخصوص الطريقة التي تتم بها المعاملات المالية الأساسية مع العميل.

المزاوجة بين هدفين

لقد نشأتُ في نيوجيرسي، وكان أبي يعمل في مجال الهندسة الكيميائية، أما أمي فقد كانت موظفة إدارية في الجامعة، ولكن هذا لا يعني أبداً أننا كنا في بحبوحة مالية، كما يقول الرئيس التنفيذي لشركة باي بال بالفعل، فقد عشنا في شقة صغيرة في منطقة نيوارك. وكان في عائلتي اهتمام متوارث بخصوص قضايا العدالة الاجتماعية. فقد كان جدي ناشطاً نقابياً، كما كانت أمي ناشطة للدفاع عن الحقوق المدنية. وقد تعلمت منهم وأنا صغير أن أهتم بالناس الأقل حظاً ممن لا تتوفر لهم المزايا التي تتوفر لنا.
وبعد التخرج من الجامعة عملت في شركة أيه تي آند تي (AT&T)، وقضيت فيها 18 عاماً، وتنقلت بمناصب عديدة في الشركة، وقد منحني ذلك فرصة لتعلّم العديد من نواحي العمل. لقد عملت في المبيعات، وكنت مسؤولاً عن خدمة العملاء والاستراتيجية، وبعد فترة ترأست القسم الكبير لخدمة العملاء في شركة تقدّر قيمتها بـ 22 مليار دولار أميركي. ومن هذه الشركة انتقلت إلى شركة برايسلاين وكنت فيها الرئيس التنفيذي. وبغض النظر عن مقدار الخبرة التي تمتلكها عند إدارة قسم مهما كبر داخل شركة ما إلا أن العمل في منصب الرئيس التنفيذي يختلف اختلافاً كبيراً، لأنك تكون مسؤولاً أمام مجلس الإدارة والمساهمين وجميع العملاء، ولذا فإن هذا التحوّل لم يكن بالأمر الهيّن أبداً.
وبعدها انتقلت من برايسلاين لتأسيس شركة فيرجن موبايل، إذ كنا قد فكّرنا بإنشاء شركة لخدمة الهاتف المدفوعة مسبقاً والموجّهة للعملاء ذوي الدخل المحدود. وأثناء قيادتي لفيرجن عاينت للمرة الأولى كيف يمكن للشركة المزاوجة بين هدفين اثنين – تحقيق المنفعة للمساهمين وأن نكون قوة دافعة للخير في العالم. لقد كان ريتشارد برانسون رئيسي وقد تعلمت منه الكثير عن ضرورة أن نكون في صف العملاء وأن نقدّم التسهيلات لأولئك الذين لا صوت لهم وأن نعمل بلا كلل لمساعدتهم والتخفيف عنهم. وكقائد في عملي فإنني أحاول أن أحدد دوري في التعامل مع الحقائق المتعلقة بأي وضع كان وأن أكون مصدر إلهام للموظفين – وذلك في العثور على ما يمكن أن يتحمسوا من أجله. فإن كانت لشركتك رؤية تتعلق بالسعي لجعل الحياة أفضل للعملاء، فإن ذلك قد يحمّس الموظفين للعمل على مهمة أكبر.

وخلال الأعوام الأربعة التي قضيتها في أميركان إكسبرس كنت دوماً أنظر إلى شركة باي بال بشيء من الغيرة. لقد كانت باي بال قد وصلت إلى مرحلة مميزة من النجاح على مستوى العملاء والمؤسسات التجارية على السواء. فقد كانت الشركة أكثر من مجرد نظام للدفع، إذ كانت شركة برمجيات تقنية. لم يكن في بالي أن أترك أميركان إكسبرس، وحين دعاني جون دوناهو، والذي كان حينها الرئيس التنفيذي لشركة إيباي (eBay) (والتي تمتلك باي بال) للحديث عن هذه الوظيفة، أخبرته بأنني لست مهتماً بشركة باي بال إن كانت ستبقى جزءاً من eBay. وقد أسرّ لي جون عندها أن هنالك نيّة بجعل باي بال مستقلة عن eBay، فأثار ذلك اهتمامي. أمضينا يوماً بأكمله نتحدث عن القيادة وطبيعة القائد الذي تحتاجه باي بال في هذه المرحلة. وفي نهاية اليوم وجدت في نفسي الاستعداد لاغتنام هذه الفرصة، إذ شعرت أن هذا المنصب كأنه صُمّم خصيصاً لي.

انضممت إلى باي بال في سبتمبر/أيلول 2014، وبدأنا على الفور بالتحضير لطرح الشركة للاكتتاب العام والذي كان مقرراً أن يقام في يوليو/تموز 2015. ولكني كذلك خصصت قدراً كبيراً من الوقت للتفكير بالاستراتيجية العامة للشركة. لقد كانت باي بال تتمتع بسمعة عظيمة، فقد نجحت الشركة في رفع عدد المعاملات على منصتها بنسبة 25% في العام الذي سبق إلى ما يقارب 4 مليارات، ولم تكن أي شركة أخرى قريبة حتى من هذه الأرقام. كما كان أداء الشركة مذهلاً فيما يتعلق بتحسين إدارة المخاطر وخدمة العملاء. لقد كانت الشركة ناجحة، وهذا الأمر في ذاته فرض تحديات من نوعٍ خاص. فعلى سبيل المثال، لم يكن هنالك ما يدل على أن الشركة في حاجة إلى التغيير. قد يكون من السهل على القائد أحياناً أن يصل إلى موقف حاسم، بحيث لا يكون أمامه خيار آخر سوى إجراء بعض التغييرات في أسلوب العمل. أما باي بال فتمتلك سجلاً ضخماً من النجاحات خلال 15 سنة من تاريخها، ومن الصعب في هكذا حال إجراء أي تحوّل للبحث عن فرص جديدة أو خلق شعور ملحّ بضرورة التركيز على مستقبل جديد.

التركيز على العملاء من وجهة نظر الرئيس التنفيذي لشركة باي بال 

بعد ستة أشهر كاملة من الاستماع لآراء الموظفين وتعليقات العملاء قررت أن أعقد اجتماعاً في إحدى القاعات في المدينة للحديث عن إستراتيجية الشركة لتحقيق النمو على المدى الطويل. وكان أحد الأسئلة الذي كثيراً ما طرح علي هو: "هل نحن شركة تقنية أم شركة خدمات مالية؟". وفي حين أنه قد كان من السهل اختيار أحد الأمرين، إلا أني فضّلت أن أجيب بأننا نسعى لأن نكون شركة أولويتها العميل – أي أن نكون شركة تركّز على قطاعات مختلفة في السوق وتحاول تقديم حلول للمشاكل الفعلية التي يواجهها الناس. ومن أجل تحميس الموظفين لدعم هذه الإستراتيجية فقد أظهرت لهم مؤشر النمو الحالي في الشركة وقارنت ذلك بما يمكن أن يتحقق في حال اعتماد إستراتيجية تضع العميل على رأس أولوياتها. أما بالنسبة للمؤسسات التجارية فقد كان الهدف أن نكون بالنسبة لهم أكثر من مجرد خيار دفع على موقعهم.

لقد كنا نريد أن نطوّر منصتنا التقنية كي نتمكن من بناء علاقة أكثر قرباً بين البائع والمشتري وذلك باستخدام الهاتف المحمول والبرمجيات. وهذا ما تطلّب منا أن نصبح النظام التشغيلي الافتراضي للتجارة الإلكترونية. أما بالنسبة للعملاء فقد كان يلزمنا أن نوفّر إمكانات من شأنها أن تتيح القدرة للمواطنين ذوي الدخول المحدودة عبر العالم أن يديروا عملياتهم المالية وأن يحوّلوا الأموال بطريقة أكثر أمناً وسرعة وسهولة وأقل تكلفة. كنا نريد أن نقلب تلك المعادلة السائدة في عالم الخدمات المالية والتي تنص على أنه "من المكلف أن تكون فقيراً". لقد كانت هذه الرؤية مصدر إلهام لأنها تظهر كيف يمكن لشركة باي بال أن تحدث فرقاً في العالم.

وقد قررت أنه سيكون علينا إعادة تنظيم الشركة لتطبيق الإستراتيجية الجديدة. لقد كانت الشركة من قبل منظمة حسب الأقسام، بحيث يكون قسم الهندسة مثلاً منفصلاً عن قسم المنتجات. فأعدنا تنظيم الأقسام في مجموعتين فقط: البائعون والعملاء. وقد أرغمَنا هذا التصنيف على التركيز على الاحتياجات الحقيقية لكلا المجموعتين بالإضافة إلى العمل على هدفنا المتعلق بخلق قيم ابتكارية فعالة مقترحة وتقديمها إليهم.

مجموعة منتجات محددة

أنشأنا أو استحوذنا في هذين التصنيفين على مجموعة من المنتجات التي تستهدف أسواقاً مختلفة. فشركة فينمو (Venmo) مثلاً تقدم منتج الدفع الذي يخدم سوق جيل الألفية، وهي طريقة تعتمد على استخدام الهاتف الذكي وشبكات التواصل الاجتماعي. تخيل أنك ذاهب إلى حفلة مع صديقك وتريد أن تدفع له ثمن التذكرة التي اشتراها لك. فبدل أن تقدم له المبلغ نقداً أو بكتابة شيك مصرفي سيكون بوسعك تحويل المبلغ إليه عن طريق (Venmo). وهنالك جانب اجتماعي مهم في هذا الأمر، لأن بوسع أصدقائك أن يروا ما تقوم به والشخص الذي يرافقك على شبكاتالتواصلالاجتماعي من خلال الدفعات التي تؤديها. والخلطة السرية في (Venmo) تتعلق بتحويل معاملة بسيطة إلى تجربة اجتماعية. والنتيجة هي أنّ (Venmo) قد باتت من أشهر طرق نقل الأموال، حتى صار التطبيق ثالث أكثر التطبيقات شهرة في أمريكا وفق تصنيف مجلة التايم.

كما أننا استحوذنا على شركة سوم (Xoom) وهي من الشركات العالمية الرائدة في مجال الدفعات الرقمية، فهي تمكّن الناس من نقل الأموال عبر العالم من خلال الهواتف الذكية. فليس هنالك ضرورة للانتظار في الطوابير، كما أن التكلفة تبلغ نصف ما تفرضه شركات تحويل الأموال التقليدية من رسوم. إنّ (Xoom) أفضل مثال على تحقيق احتياجات العميل من خلال توفير السهولة والحد من التكلفة في عمليات تحويل الأموال.

أما بالنسبة للشركات فقد طوّرنا منتجاً أسميناه "رأس المال العامل من باي بال"، والذي يقدم القروض النقدية لمؤسسات الأعمال الصغيرة التي تستخدم خدمتنا. وبخلاف معظم الجهات المقرضة، فإننا لا نعتمد على معيار الكفاءة المالية، وإنما نعتمد على خوارزمية خاصة لكل شركة تنظر في تاريخ تعاملاتها مع باي بال، وهذه البيانات هي التي تحدّد مقدار الثقة بتقديم القرض لها. وقد قدمنا قروضاً بأكثر من ملياري دولار أمريكي، ولو دققت النظر في البيانات فستجد أنماطاً مثيرة للاهتمام. فربع هذه القروض كان من نصيب مؤسسات أعمال في ولايات أمريكية شهدت خلال الأعوام الماضية إغلاق عشرة فروع أو أكثر لبعض المصارف. أما الشركات التي حصلت على قروضنا فقد حققت نمواً بمقدار 22% بينما لم يتجاوز حجم النمو في شركات أخرى شبيهة بها نسبة 2%.
كما قمنا بالتوسع في منصتنا وعقدنا شراكات مع عدد من الشركات، مثل فيسبوك وفيزا. ومع استمرار الثورة الحاصلة في عالم الهواتف الذكية، فإن الشراكات تصبح أكثر أهمية.

كما أننا نعمل عن كثب مع الحكومات والجهات التنظيمية، بالإضافة إلى تعاوننا مع صندوق النقد الدولي والبنك الدولي، وذلك لأن تطوير الإجراءات المالية الرقمية يحتاج إلى بيئة متكاملة، فهذه مهمة لا يمكن لجهة واحدة تحقيقها.

ما زلت أحمل في جيبي دوماً بعض النقود، ولكني أدركت خلال السنوات العشرة الماضية انعدام الكفاءة في هذا الشكل من المال. والسبب الأهم في ذلك هو أنه ليس آمناً، والدليل هو ما تتعرض له النقود دوماً من سرقة وضياع وما تنفقه مؤسسات الأعمال لحماية النقود التي بحوزتها. أما للعملاء الأفراد فإن الطريقة القائمة في التعامل مع المال مكلفة لهم. فقد أنفق الناس في الولايات المتحدة الأميركية في السنة الماضية 138 مليار دولار على شكل رسوم وفوائد لا داعي لها على معاملات نقل الأموال وإدارتها. ولو كان بوسع منصتنا التقنية توفير 50% من هذه التكاليف، مع تقديم حوافز لتوفير المزيد من المال واستثماره، فإننا سنساعد على تعزيز القدرة المالية لهؤلاء الأشخاص، ونمكنهم على تحقيق طموحاتهم وأحلامهم. إن شركة باي بال الآن هي الشركة الرائدة في مجال التقنيات المالية في العالم.

ونحن نسعى الآن لنكون الشركة التي تضع العميل على رأس أولوياتها، وسنكون بذلك أيضاً قادرين على تحقيق قيمة أكبر للمساهمين. فليس هنالك تعارض أبداً بين هذين الأمرين. فتسهيل الأمور على العملاء والتوفير عليهم هو دوماً الخيار الصحيح، كما يؤكد الرئيس التنفيذي لشركة باي بال بالفعل، لأنه يمنحنا الميزة التنافسية كما يضمن السمعة الطيبة التي تكون مصدر فخر لنا.