شارك
الرئيسية
15 دقيقة
لطالما تعاونت الشركات ضمن المنظومة الحيوية من خلال عملها مع الموردين والشركاء والزبائن وحتى المنافسين. لكن مع ازدياد أهمية الابتكار، خصوصاً بالنسبة للمشكلات المستعصية، وهي المشكلات التي تحوي متطلبات غير مكتملة أو متناقضة أو متبدّلة، يسعى المزيد من المؤسسات لاستغلال قدرات الشركاء واسعي الانتشار. ومن الواضح أن مثل هذا التعاون عبر الصناعة، يمكن أن يؤدي إلى ابتكارات ثورية، لكن كيفية الاستفادة منها هي مسألة أخرى من أجل حل المشاكل المستعصية التي تواجههم.
ينجم التحدي عن المزيج الواسع من الخبرات المشتركة في الفرق العابرة للصناعة من أجل حل المشاكل المستعصية لديها، وغالباً ما يعيش المشاركون في عوالم فكرية مختلفة، وتكون لديهم لغات تقنية مميزة. ويمكن أن تكون فجوات المعايير السلوكية والقيم بين الصناعات والمهن أوسع من ذلك. فضمن الصناعة الواحدة على سبيل المثال، يشترك الناس عادةً في الافتراضات حول المهمة، وكيف ينبغي على الأشخاص من المستويات المختلفة أن يتفاعلوا، والجودة المطلوبة في المستويات المختلفة للمشروع، وما إلى ذلك. وتشكّل هذه الافتراضات السلوك بشكل دقيق، وبالتالي فإن الانحرافات عنها، بالتعريف، تبدو غريبة. لذلك عندما تجتمع الفرق العابرة للصناعة، فإنهم غالباً ما يعانون من صدامٍ ثقافي. حيث سيكون في الشركة الرقمية الناشئة في ألمانيا والشركة الكبيرة المقدمة للخدمات الصحية في الولايات المتحدة ثقافتان مختلفتان للغاية، فإذا كانت الشركات تريد الابتكار سويةً، عليها أن تتفق على الهدف نفسه.
وتعبّر قصة الرجال العميان الذين يعثرون على فيل عن جوهر التحدي العابر للصناعة المتعلق بموضوع حل المشاكل المستعصية. حيث يصل كل واحدٍ من هؤلاء الرجال إلى نتيجة مختلفة بشأن الفيل على أساس معاينته لجزء واحدٍ فقط منه. والمشكلة، كما وصفها الشاعر جون غودفريد ساكس هي أن: "كل واحد كان على حق جزئياً، لكنهم كانوا جميعاً مخطئون". وبالمثل، فإن الأشخاص الذين ينتمون إلى الفرق العابرة للصناعة كثيراً ما يقعون في دوامة الخلاف المحيّر والمشحون عاطفياً، ولا يتمكنون من اكتشاف القيمة الموجودة ما بعد مجال رؤيتهم المحدود. ويكمن دور القادة في تمكين أعضاء الفرق المتنوعين من فهم وجهات نظر الآخرين ومشاركة رؤيتهم بطريقة فعالة.
وكي نفهم لماذا يستطيع بعض القادة تحقيق ذلك بينما يعجز عنه البعض الآخر عن حل المشاكل المستعصية التي تواجههم، أجريت أنا وزملائي دراسةً على أكثر من عشرة مشروعات ابتكارية عابرة للصناعة. تضمنت هذه المشاريع إنشاء مدينة جديدة، وتحويل سلسلة توريد فاكهة المانغا، وتصميم بنائين متطورين وتشييدهما. فكانت بعض المشروعات ناجحة للغاية، وبعضها الآخر لم يكن كذلك.
وكان من بين النجاحات البارزة مشروع مدينة ليك نونا الطبية. حيث كان للمشروع عند انطلاقه عام 1999 رؤية طموحة، وهي تحويل 7 آلاف فدان غير مأهولة من الأراضي وسط فلوريدا إلى مدينة مستدامة مزدهرة تركّز على الابتكار في مجال الرعاية الصحية. وتتضمن المدينة مجمعاً للبحث والتطوير بمساحة 650 فدان مع أبنية حاصلة على شهادة الريادة في تصميمات الطاقة والبيئة (LEED) لتشكّل مركزاً اقتصادياً، وكلية طب حديثة، ومستشفى جديد للمحاربين القدامى. كما ستتضمن المدينة أيضاً منازل موفّرة في استهلاك الطاقة، وإنارة الشوارع بمصابيح LED، ومتاجر ومطاعم في المجتمع المحيط. وسوف تعطي المدينة الفرصة للعلماء والأطباء ورجال الأعمال وخبراء التكنولوجيا للعمل وإنشاء فرص عمل جديدة، والإقامة في منازل حديثة، والسعي وراء الابتكار في جميع المجالات بدءاً من العلوم الأساسية ووصولاً إلى تقديم الرعاية.
المشروع الطموح للغاية كان من تطوير مجموعة "تافيستوك" (Tavistock)، وهي مجموعة دولية خاصة تعمل في مجال الاستثمار. وللمساعدة في الالتزام بجدوله الزمني الشرس الذي يبلغ حوالي عشر سنوات، أنشأت المجموعة مؤسسة مستقلة باسم معهد ليك نونا. حيث ستتولى هذه المؤسسة إدارة التحديات التقنية وتحديات التعاملات الشخصية التي ستنتج عن التعاون بين المخططين، والمهندسين المعماريين، ومطوري العقارات، والقادة التعليميين والحكوميين، ومؤسسات الرعاية الصحية، والشركات الشريكة. اليوم، يعمل المشروع على أفضل وجه. وأصبح فيه مئات المنازل، وعدد متزايد من السكان، ومركز مزدهر للبحث والتطوير يقوم بحد ذاته بجمع الفرق العابرة للصناعة بين المؤسسات الكبرى. وهناك عشرة مشروعات قيد التنفيذ هذا العام.
أفضل الممارسات من أجل حل المشاكل المستعصية
كيف استطاع معهد ليك نونا تحقيق ذلك؟ كما هو الحال في جميع المشروعات الناجحة التي درسناها، كان لأربع ممارسات الدور الرئيسي في توجيه المبادرة نحو حل المشاكل المستعصية وهي: تبني الرؤية القادرة على التكيف، وتمكين السلامة النفسية، والاستفادة من تبادل الخبرات، وتعزيز عملية التعلّم أثناء التنفيذ. وهذه الممارسات مألوفة لدى أي طالب يدرس فرق العمل، لكن تطبيقها ضمن السياق العابر للصناعة ينطوي على تحدّيات وحلول فريدة من نوعها كما سوف نرى.
ورغم أننا نقدم الممارسات هنا على التسلسل، إلا أنها في الواقع ليست أنشطة منعزلة يتم تنفيذها ثم إتمامها. بل إنها تتطور مع مرور القادة بها، وتحسين كل منها باستمرار، مستعينين بكل تجربة للاستفادة منها في واحدة أخرى. فعلى سبيل المثال، غالباً ما يؤدي التعلّم من تنفيذ المشروع إلى إجراء تعديلات على الرؤية التي كانت في البداية.
دعونا نطلّع على هذه الممارسات:
1- تبني الرؤية القادرة على التكيف
يعلم قادة المشروعات أن الرؤية المقنعة تدفع أعضاء الفريق إلى العمل الجاد والتعاون. كما أن الرؤية الراسخة ضرورية من أجل الحفاظ على إلهام الناس وبقائهم على المسار الصحيح. فإذا كانت أهداف الفريق تتغير باستمرار، يصبح أعضاء الفريق متشائمين ومحبطين. وغالباً ما ينطبق ذلك على الفرق المستقرة التي تعمل على المدى الطويل ولديها مُخرَجات محددة بدقة. لكن في الفرق العابرة للصناعة، حيث تكون المشروعات الابتكارية معقدة ومتغيرة وغير أكيدة، يجب أن تكون الرؤية مصممة عمداً كي تتطور، وذلك لأسبابٍ ثلاثة: أولاً، غالباً ما تكون إمكانات الفريق غير واضحة في البداية، وعندما تندمج خبرات الأعضاء، تبرز فرص جديدة في الأفق. وثانياً، توفّر الرؤية القابلة للتكيف المساحة الكافية للمشاركين من أجل المساهمة في تشكيلها في البداية والتأثير فيها مع تقدّم العمل، والأمران ضروريان لاستمرار تفاعل الفريق. وأخيراً، بينما تكون هذه المشروعات الجديدة قيد التنفيذ، يمكن أن تتغير حاجات المستخدمين النهائيين.
ويؤدي ذلك إلى نشوء تحدٍّ خاص بالنسبة للقادة. فعليهم أن يديروا بعناية التوتر الناشئ بين الغاية الواضحة والأهداف المتغيّرة. ويجب أن يكونوا واضحين بشأن القيم الضمنية للمشروع، ومن ثم أن يفسّروا الرؤية المتطورة ويدعوا الفريق للمساهمة في تطويرها، وأن يُثنوا عليها.
اجعل قيم المشروع واضحة.
رغم أن رؤية المشروع قد تتغير، إلا أن القيم المحفزة الكامنة وراءها -أي المبادئ الداعمة- تؤدي دور القاعدة المتينة التي لا تتغير. وخلال المشروعات التي درسناها، بذل القادة جهوداً جبارة كي ينقلوا إلى المشاركين أهمية الجهد المبذول -غالباً في إطار القيم الشخصية أو الاجتماعية أو البيئية- والأمور التي على المحك.
فلنأخذ مثال عملية إنقاذ 33 عاملاً من عمال المناجم في تشيلي الذين علقوا عند انهيار منجم عام 2010. فعلى مدار 70 يوماً مريرة، تعاون خبراء من مجموعة من المهن والمؤسسات والصناعات من أجل حل مشكلة تقنية في غاية الصعوبة. وكانت الرؤية الأولية التي أعلن عنها قادة الفرق وهي "إعادة عمال المنجم على قيد الحياة" واضحة من ناحية إمكانية تغييرها عند الضرورة إلى رؤية مختلفة، ألا وهي "إعادة جثامينهم إلى عائلاتهم". وبينما كانت رؤية المشروع مصممة بحيث تتطور، إلا أن القيم الضمنية -وهي الالتزام والعطف وروح الابتكار الجوهرية- لم تتزحزح أبداً. ورغم تزايد احتمالات الفشل، إلا أن رئيس عملية الإنقاذ أندريه سوغارت كان يسلط الضوء كثيراً على هدف الفريق -وهو إنقاذ الأرواح- مع إعداد المشاركين في العملية لهدف جديد لم يكن بحد ذاته يقلّ أهمية عن الهدف الأصلي.
وكان خطر الفشل في إعداد الفرق لرؤية متطورة، والفشل في الاستفادة من القيم المشتركة لدعم التغيير، واضحاَ جداً في تجربة شركة ناشئة للبرمجيات هي "ليفينغ بلانيت" (Living PlanIT). إذ قادت الشركة مشروعاً مدته خمس سنوات لإقامة مدينة ذكية في البرتغال. ولطالما كان الأساس الذي يحافظ على تماسك الشركة هو رؤيتها التأسيسية الراسخة. وكان احتمال إقامة مدينة تجريبية لامعة وصديقة للبيئة ذات تقنية عالية يشكّل حافزاً شخصياً بالنسبة للمشاركين، الذين كانت خلفياتهم تتنوّع ما بين قطاع البرمجيات إلى التطوير العقاري وحتى حكومة المدينة. وكان حماسهم تجاه المزيج الفريد من الابتكار التقني والعرض الجريء للإمكانات الجديدة التي يتيحها المشروع، هي التي جمعت هؤلاء الأشخاص وأعطتهم هوية مشتركة رغم اختلافاتهم.
لكن مع مرور الوقت، أصبح تعقيد التوافق على الخطة الرئيسية، ناهيك عن بناء المدينة، واضحاً كالشمس. وعندما عرف قادة المشروع المزيد عما يمكن فعله وعما لا يمكن فعله تغيرت الرؤية. أما الرؤية الجديدة -وهي تطوير برمجيات المدينة الذكية وتوزيعها عالمياً- فلم يتبناها الجميع بسهولة. ورغم أنها ربما كانت تشكل حافزاً بنفس الدرجة، إلا أن القيادة لم تجهّز أعضاء الفريق لهذا الاحتمال أو لم تبلغهم بوضوح كيف تتوافق الرؤية الجديدة مع قيم المشروع. فأدى الافتقار إلى النقاش الصريح بشأن سبب تغيير المهمة وكيفية التغيير إلى حدوث انقسام بين المشاركين. إلا أن تذكير أعضاء الفريق بالقيم الضمنية للمشروع -مثل تعزيز الاستدامة، وتوفير إمكانية الحياة في المناطق المدنية، والابتكار- كان يمكن أن يساعد في إيجاد توافق بين الجميع. وعوضاً عن ذلك، وجد الفريق نفسه منقسماً بين المتحمسين للهدف الجديد والمتمسكين بالهدف القديم.
اطلب المساهمة وأثنِ على التغيير.
وكما تبيّن تجربة شركة ليفينغ بلانيت، فإنه من المهم مشاركة أعضاء الفريق الذين ينتمون إلى مجالات متنوعة في تطوير رؤية المشروع وإعادة تشكيلها. وهذا يعني طلب المساهمة بقوة وصدق من جميع المشاركين.
فعلى سبيل المثال، بدأ قادة مشروع مدينة ليك نونا الطبية بإبلاغ الشركاء المحتملين عن رؤية المشروع بصراحة. ثم بدلاً من التصريح عن خطة محددة حول كيفية مشاركة كل عضو من أعضاء الفريق، أطلق القادة حواراً بشأن الإمكانات وكيف يمكن أن يساهم الشركاء المختلفون في إغناء الرؤية وتعديلها. وكلما تحدث المشاركون أكثر زاد تطوّر الرؤية. فمثلاً، العنصر الذي يعد اليوم مركزياً في رؤية ليك نونا -وهو أن تتضمن دراسة صحية واسعة لمجتمع السكان- ظهر بعد انضمام شركة جونسون أند جونسون إلى المشروع وأثارت النقاش حول الفكرة بين الشركاء.
وبالمثل، يجب على القادة المضي أبعد من مجرد تهيئة المشاركين للتغيير والإشادة به بفاعلية. ففي المساعي غير الأكيدة التي تنطوي على المخاطر -خصوصاً عندما يأتي أشخاص من ثقافات تنظيمية مختلفة وتكون لديهم خبرات متباينة إلى حدٍ كبير- يمكن أن يكون التغيير محيّراً. وإذا لم يقبل الجميع بأنه إيجابي، يمكن أن يؤدي إلى تبادل الاتهامات. وبالتالي ينبغي على القادة تقديم الشرح الوافي حول مبررات التغيير، وأن يسمحوا بالنقاش المفتوح بشأنه، وأن يتبنوه ويؤيدوه بفاعلية. فمثلاً، بعدما اقتراح المشاركون في مشروع ليك نونا إجراء دراسة الصحة السكنية، دعم قادة المعهد ومجموعة تافيستوك خطط إجراء تلك الدراسات دعماً فعالاً.
2- تعزيز السلامة النفسية
لقد كُتب الكثير حول أهمية إيجاد بيئة للفرق يكون من "الآمن" فيها تقديم أفكارٍ مجنونة، والاعتراف بالأخطاء، والاختلاف علناً دون الخوف من التعرض للسخرية أو العقاب. ومن أجل إيجاد المناخ الذي يدعو الجميع للتحدث بصراحة، يضع القادة عادةً نموذجاً للسلوك المرغوب، مثل الفضول، والاعتراف بعدم اليقين، وتسليط الضوء على عرضتهم لارتكاب الخطأ. وهذه التكتيكات وغيرها التي تعزز السلامة النفسية تتمتع بأهمية خاصة في فرق الابتكار العابرة للصناعة للعديد من الأسباب. فأولاً، غالباً ما يخشى الناس فضح جهلهم أمام الخبراء في مجالٍ مختلف. فما يكون واضحاً بالنسبة لأشخاصٍ ينتمون إلى مجالٍ ما ربما يكون غامضاً بالنسبة لمن ينتمون إلى مجالٍ آخر، ما يزيد احتمال من أن تعطي الأسئلة المنطقية انطباعاً غبياً.
وثانياً، ربما يكون لدى أعضاء الفريق نظرة نمطية حول زملائهم الذين ينتمون إلى مجالات أخرى وبالتالي يشعرون بالكبت تجاه معالجة المسألة مباشرةً. ففي أحد المشروعات على سبيل المثال، كان أعضاء شركة برمجية ناشئة يرون نظراءهم في مجال العقارات طمّاعين وعالقين في الماضي؛ بينما يراهم محترفو مجال العقارات طائشين وغير واقعيين. وجعل الانقسام الثقافي من الصعب على الطرفين التحدث بصراحة. ومن النادر أن يخطر للناس إعادة النظر في وجهات نظرهم أو الاقتراب من الآخرين بفضول بدلاً من الافتراضات الثابتة.
وللوقاية من القلق بشأن الهفوات ورعاية حب الاستطلاع، يؤكد قادة المشروعات الناجحة على الطبيعة المتجددة للعمل، ويوضح السياق القانوني الوقائي، ويؤطر الخبرات والثقافات المهنية المتنوعة التي يتمتع بها الفريق بصفتها مورداً غنياً يمكنهم استكشافه معاً.
اعترف بالتجربة
تؤدي الإشارة إلى أن العمل المقبل تجريبي إلى تكوين توقعٍ بأن تحمّل المخاطر، سواء التقنية أو مخاطر التعاملات الشخصية، أمرٌ ضروري. وعندما يفهم الناس هذا السياق، يزيد احتمال اقترابهم من شركائهم بفضول منفتح وأن يشعروا بالقليل من القلق تجاه ارتكاب الأخطاء الاجتماعية أو الكشف عن جهلهم.
فعندما حددت شركة فوجيتسو العملاقة في خدمات تكنولوجيا المعلومات أن "حركة اصنع بنفسك" -أي السلع التي يصنعها المستهلك بدلاً من شرائها، وإعطاء الفرصة للمستخدم النهائي للابتكار- على أنها سوق جديد محتمل، اتحدت مع شركة "تيكشوب" (TechShop) -وهي سلسلة من المعامل التي تتيح للأفراد الوصول إلى المعدات الاحترافية والبرمجيات والمواد الأخرى. ودعا قادة المشروع أعضاء الفريق إلى تصور فرص التعاون التي من المستبعد أن تنظمها أي من الشركتين بمفردها. وبعد ذلك، أكدوا أن نجاح تجارب المشاركين سوف يحدده إبداعهم وقدراتهم بدلاً من نتائج أعمالهم المباشرة. وعندما أوكل لأعضاء الفريق التفكير المبدع وارتكاب الأخطاء قدموا بعض الأفكار التي تنطوي على مخاطرة، من بينها معمل متنقل يمكن أن يُدخل تقنيات التصميم والنماذج الأولية إلى المدارس. فكانت النتيجة هي الفصول الدراسية التي تسمى "تيكشوب إنسايد" (TechShop Inside)، وهي عبارة عن قاطرة بطول 24 قدم مجهزة بأجهزة حاسوبية من فوجيتسو من أجل الطباعة ثلاثية الأبعاد، والقص بالليزر، والتصميم بمساعدة الحاسوب. تقوم القاطرة بزيارة المدارس في أرجاء منطقة خليج سان فرانسيسكو من أجل دعم التعليم في مجالات العلوم والتكنولوجيا والهندسة والفنون والرياضيات.
خفف القلق من الشؤون القانونية.
يساعد توضيح السياق القانوني أحياناً في بناء بيئة آمنة. فأحد المشروعات العابرة للصناعة التي درسناها كان إنشاء المقر الرئيسي لشركة "أوتوديسك" (Autodesk) في بوسطن، وهو مبنى مبتكر حاصل على شهادة الريادة في تصميمات الطاقة والبيئة. وتضمّن المشروع مجموعة متنوعة نموذجية من المشاركين، تضمّن مهندسين معماريين ومقاولين عامين ومهندسي بناء واستشاريين في مجال الاستدامة وما إلى ذلك. ومن أجل الموائمة بين اهتمامات المشاركين وتعزيز التعاون منذ البداية، استخدمت شركة أوتوديسك منهجية تسمى "التنفيذ المتكامل للمشروع". وهي عبارة عن اتفاق تعاقدي بين المشاركين لتقاسم كافة مخاطر المشروع وأرباحه -وهو ما يُعدّ تناقضاً مباشراً مع تقاليد الصناعة حيث يكون التوتر بين القطاعات (خصوصاً بين التصميم والإنشاء) راسخاً بشدة. ووفق هذه المنهجية، يعمل المشاركون كفريق واحد متماسك من أجل تحسين الكفاءة وتقليل التكلفة رغم اختلاف أرباب عملهم.
وأشار المتعاونون في مشروع شركة أوتوديسك إلى أن اتفاق التنفيذ المتكامل للمشروع كان داعماً مهماً للنجاح. وخاصةً بنود العقد التي تمنع التقاضي، إلا في حالات الإهمال، والتي غيّرت وتيرة العمل. ونظراً للتكلفة الكبيرة للأخطاء الإنشائية، فإن تبادل الاتهامات ورفع الدعاوى القضائية بين المشاركين من القطاعات المختلفة ليس أمراً نادراً. ومع تطبيق عقد التنفيذ المتكامل للمشروع، كان على المشاركين اكتشاف الطرق اللازمة كي يرى بعضهم البعض على أنهم شركاء مبدعون بدلاً من خصوم محتملين، وهي العقلية التي عزّزها قادة الفريق.
أما شركة فوجيتسو فقد قادتها التجارب السيئة إلى إدراك قيمة إيجاد البيئة القانونية مقدماً. حيث أجهض محامو الشركة محاولةً مبكرة للابتكار، لأنهم كانوا قلقين بشأن التهديد المحتمل للملكية الفكرية للشركة. ونجحت المحاولة الثانية بعدما تعاون مديرو شركة فوجيتسو مع الفريق القانوني في وقتٍ مبكر لوضع بنود التعاون التي تشجع على تبادل المعرفة مع حماية الملكية الفكرية.
شجّع الترابط الاجتماعي.
في المشروعات التي تكون فيها الثقة بين الصناعات منخفضة، تبدأ الفرق الابتكارية عادةً برصيدٍ سلبي منها. ولهذا السبب فإنه من المهم بالنسبة للقادة طرح الخبرة المتنوعة بوضوح بين المشاركين بصفتها مصدراً للحلول بدلاً من الخلاف. ففي إحدى المبادرات، استعان مشروع بناء مدينة جديدة بمساحة 1,500 فدان في كوريا باسم "نيو سونغدو" بورشة عمل مكثفة حول التصميم، وهي عملية تعاونية مطبقة على نحو متزايد في مشروعات التصميم الابتكارية. وضمت الورشة 60 مهندساً ومخططاً وخبيراً بيئياً منذ البداية لدمج خبراتهم. ولتشجيع الترابط الاجتماعي، بدأت ورشة العمل التي استمرت أسبوعاً بإقامة مأدبة عشاء وحفل تعارف غير رسمي في الليلة السابقة للعروض الرسمية. وأثناء ورشة العمل قدّم الخبراء عروضاً تقنية، وتحدّث العملاء عن أهداف المشروع وتحدياته، وتحول النقاش بعد ذلك إلى ما يمكن أن تحتاجه الخبرات الإضافية. ثم تبعت ذلك جلسات العصف الذهني لتوليد الأفكار المبتكرة وتعزيز الالتزام والثقة.
3- فعّل مشاركة المعرفة من أجل حل المشاكل المستعصية
كثيراً ما تبدو الأفكار التي تأتي من الفهم العميق للصناعة واضحةً بالنسبة للخبراء إلى درجة أنه قد لا يخطر لهم أن يشرحوا أسبابهم المنطقية التي تكمن وراءها، ويؤدي ذلك إلى حدوث سوء تفاهم ونشوء الصراع. وينبغي أن يصرّ قادة المشروع على أن يتبادل المشاركون عمليات التفكير، وأن يساعدوهم على القيام بذلك. وبالطبع، فإن عقد الاجتماعات بغية تكوين فهمٍ مشترك يستغرق وقتاً وقد يبدو إسرافاً، ومن المغري الشروع في العمل ببساطة، والاعتقاد أنه إذا أدّت كل مجموعة واجباتها فإن المشروع سوف ينجح. إلا أن الاستثمار المسبق في التعلّم بين المجالات المختلفة يمكن أن يمنع حدوث المشكلات التي تتراوح ما بين التأخيرات البسيطة إلى الفشل الكبير.
وكما أظهرت ورشة العمل الخاصة بنيو سونغدو، فإن مشاركة المعرفة تبدأ منذ الأيام الأولى للمشروع عندما يبدأ تشكيل العلاقات. لكنها ليسا نشاطاً لمرة واحدة، ولا هي عملية آلية مثل تحديد مواعيد الاجتماعات الدورية وتوفير وسائل الاتصال مثل المنصة الرقمية. ويجب على القادة الموائمة بين فرقهم والقيم المهنية وتشجيع التفاعل وجهاً لوجه.
أكّد على القيم المهنية.
كما ناقشنا أعلاه، يؤدي توضيح قيم المشروع دوراً مركزياً في بناء الترابط الذي يساعد الفرق العابرة للصناعة في الصمود أمام الأهداف المتغيرة. وبالمثل، يجب على قادة المشروعات العابرة للصناعة أن يُبرزوا القيم المهنية التي تميز الاختصاصات المختلفة وإيجاد الأرضية المشتركة فيما بينها.
فالموثوقية وأداء العمل الصحيح من المرة الأولى هي الأمور ذات القيمة في أعمال البناء، بينما يفضّل مطورو البرمجيات المنهج التجريبي والإسراع في دخول السوق. وتبيّن دراستي أن القيم المهنية المتناقضة على هذا النحو يمكن أن تقوّض المشروعات العابرة للصناعة. فكّروا فيما حدث لشركة ليفينغ بلانيت، فعندما فشلت القيادة في إبراز قيم الصناعة بوضوح، وجد المشاركون من مجموعات الصناعات المختلفة أنفسهم يتبادلون اللوم على بطء تقدّم المشروع. وشكا مهندسو البرمجيات سلوك تجنّب المخاطرة من الذين ينتمون إلى مجال البناء والمجال الحكومي، بينما ركز أولئك الذين ينتمون إلى مجال العقارات والبناء على الإطار الزمني غير الواقعي الذي وضعه المهندسون، وهلم جرا.
ويُعد الكشف عن القيم المهنية نقطة انطلاق مهمة، لكن التحدي الأكبر يكمن في تأطير تلك الاختلافات كمصدر للقوة أو ميزة للفريق. فاستكشاف الطرق التي يمكن أن يحقق بها مهندس البناء مع مطور البرامج المنهج التجريبي والموثوقية في آنٍ واحد على سبيل المثال، يمكن أن تشجع على تبادل المعرفة وأن تحسّن الفهم المتبادل.
اجعل التواصل وجهاً لوجه إلزامياً.
عندما يُترك الناس وشأنهم سوف يميل معظمهم تجاه من يعملون في مجالهم. فمحترف التمويل العقاري لن يجلس في الحالة الطبيعية مع مطور البرمجيات لتبادل الأفكار. بل إن إقامة مثل هذا التواصل أصعب عبر الحدود الجغرافية والقومية وحدود اللغة. وإحدى الطرق للتغلب على هذه العوائق هي تشجيع التفاعل وجهاً لوجه بين أعضاء الفريق. والمبنى الشفاف المذهل الذي استضاف بطولة الباحة والغطس في دورة الألعاب الأولمبية عام 2008 في بكين -ويسمى المكعب المائي- برهانٌ على هذا التواصل العابر للحدود.
حيث شيدته مجموعة من الشركات التي شكلت فريقاً عبر القارات، تضمّن شركة "آروب" (Arup) العالمية للهندسة وشركة "بي تي دبليو أركيتيكتس" (PTW Architects)، وكلتاهما مقرهما سيدني، والشركة الصينية للإنشاءات الدولية في شنغهاي. ونال المشروع عدداً من الجوائز نظير الإنجازات الإنشائية الجمالية والبيئية. ومن أجل ردم المسافة (المهنية وسواها)، تبادلت الشركات اختصاصيين يجيدون اللغتين في جميع مكاتبها. وأتاح التبادل اللقاء المباشر اللازم للتغلب على حواجز اللغة وسد الفجوات الثقافية العميقة بين المتخصصين الأستراليين والصينيين. وفي اجتماعٍ لتبادل الأفكار من أجل إيجاد حلول لمشكلة ارتداد الصوت عن جدران الكعب الزجاجية على سبيل المثال، توصل فريق من المهندسين المعماريين والمهندسين من تخصصات مختلفة (المواد، والإنشاءات، والسلامة من الحرائق، والصوتيات) إلى حلٍ باستخدام مادة مبتكرة من صناعات الفضاء لم يسبق أبداً أن استُخدمت في المشروعات الكبيرة للبناء.
وبالمثل، استعان قادة مشروع شركة أوتوديسك أيضاً بتبادل الاختصاصيين للمساعدة في بناء العلاقات والاستفادة من تبادل المعرفة، وذلك يتناقض تماماً مع الضغينة التي كانت توجد عادةً بين فريقي التصميم والبناء. فنُقل أحد مديري الإنشاءات إلى مكتب التصميم خلال عملية التصميم، وتم نقل مهندس معماري إلى موقع البناء في مرحلة الإنشاء. فساعد تقارب المسافات الأشخاص على فهم التحديات التي يواجهها الآخرون والأساس المنطقي للحلول المتبعة بشأنها. وكما يقول أحد المهندسين المعماريين: "في التعيين المتبادل، تُمضون الكثير من الوقت معاً إلى درجة أنكم تبدؤون رؤية الطريقة التي يرى بها الآخرون".
4- تبني التنفيذ بصفته جزءاً من التعلّم
من المغري في المشروعات المعقدة اللجوء إلى أسلوب المخططات في إدارة المشروع، لأنها تنجح كثيراً عندما تكون المهام والاعتمادات المتبادلة بين اللاعبين محددة بصورة جيدة. ويمكن أن تكون فعالة حتى في المشروعات المعقدة للغاية التي تعبر فيها الفرق القائمة منطقة مألوفة نسبياً. لكن ذلك سيؤدي إلى حدوث كارثة في مشروعات الابتكار العابرة للصناعة، لأنه ما من مخطط يمكن اتباعه. وفي تلك الظروف، يتبنى أفضل القادة عقلية التنفيذ بصفته جزءاً من التعلّم التي تعطي الأولوية للمنهج التجريبي.
اختبر وتعلّم.
دعونا نلقي نظرة على مشروع "أمل هاييتي"، وهو عبارة عن مبادرة ناجحة لتطوير عمل مزارعي المانغا في هاييتي وتحسين دخلهم. حيث قام قائد المشروع -وهو من منظمة "تكنوسيرف" (TechnoServe) غير الربحية- بجمع الخبراء في الزراعة والتنمية الاقتصادية والتمويل والتسويق وإدارة سلسلة التوريد. فاستطاعوا معاً التوصل إلى استراتيجية لنشر الممارسات الزراعية الجديدة وأساليب العمل بين الجمعيات التعاونية المحلية لمزارعي المانغا. لكن مع تقدّم المشروع، أصبح واضحاً أن قادة الجمعيات التعاونية -التي تشبه الاتحادات أحياناً- كانوا أقل اهتماماً بتدريب المزارعين من الاستحواذ على دفعات المعونات. ولم يكونوا أيضاً مستعدين لتمرير الأرباح الناتجة عن صفقات التصدير المحسّنة التي أدى فيها مشروع أمل هاييتي دور الوسيط.
ومن خلال التعلّم من هذا الاختبار الاستراتيجي، ابتكر قادة المشروع بنية جديدة تسمى "مجموعات الأعمال الإنتاجية" التي لم تكن متصلة بالجمعيات التعاونية. وتهدف البنية المحدثة للقضاء على أساس المشكلة مع قادة مشروع الجمعيات التعاونية التي عمل فيها قادة المشروع مع المزارعين عن قرب من أجل تحديد حجم كل مجموعة أعمال إنتاجية، وبناء هيكل حوكمة مشترك يعزز المشاركة ويقلل من الفساد. وسرعان ما التحق بمجموعات العمل الإنتاجية أكثر من 10% من مزارعي المانغا في هاييتي لاختبار البنية الجديدة، مع وجود أثر إيجابي على العائدات، والأرباح، وجودة المنتج، والصادرات.
وكما أظهرت تجربة هاييتي، فإنه في إحدى النقاط يجب أن يتبع الأفكار الكبيرة (مثل التخفيف من حدة الفقر من خلال منهجيات عمل أفضل) القليل من الإثارة (مثل تقديم التدريب في مجال الأعمال للأفراد على الأرض). ويجب أن تكون التجارب ضيقة ومقصودة من أجل الحصول على رؤية بشأن الأمور التي تنجح في منطقة غير مألوفة.
رحّب بالتغييرات القابلة للنقاش
إن أبعاد أي مشروع عابر للصناعة سوف تتغيّر في لحظةٍ ما. فخلال مشروع المقر الرئيسي لشركة أوتوديسك قدّم نائب الرئيس فيل بيرنشتاين -وهو نفسه مهندس معماري- ثلاثة أنماط للتغيرات: تغيّر يمكن تجنبه، وتغيّر لا يمكن التنبؤ به، وتغيّر يمكن تقبّله. وتنتج التغيرات التي يمكن تجنبها في شكل المشروع عن الضعف في مشاركة المعلومات أو سوء التخطيط؛ والتغيرات التي لا يمكن التنبؤ بها هي متطلبات جديدة تظهر مع تقدم المشروع ومعرفة المزيد؛ أما التغيرات التي يمكن تقبّلها -وهي طارئة أيضاً- فهي نتيجة تفضيلات تستحق النقاش ظهرت دون توقع.
وقد واجه مشروع شركة أوتوديسك كثيراً من التغيرات التي لا يمكن التنبؤ بها، وواحداً يمكن تقبّله. ومع الانتهاء من التصميم ووضع خطط البناء، أصابت المشاركين في المشروع الذين يقودهم بيرنشتاين الشكوك حول ما أنتجوه. فقد بدا جيداً وقابلاً للتطبيق، لكن هناك نقصٌ ما. د. فأمضى الفريق العابر للصناعة خمسة أيام في تبادل الأفكار وإعادة العمل على مفهوم البناء، إلى أن وصلوا إلى فكرة وضع دهليز مسرحي ودرج مركزي. وبدا التصميم جذاباً على الورق لكنه سيكلف أكثر. فكان الفريق عالقاً بين المصالح المتضاربة للتكلفة والجماليات. ثم توصل الفريق إلى فكرة إنشاء نموذج ثلاثي الأبعاد من المشروع (وكانت تقنية جديدة في ذلك الحين) كي يتمكن جميع أصحاب المصلحة من اختبار المساحة الجديدة بكلّ جوارحهم والنظر إليها من جميع الجهات. وعندما اكتمل التسليم وبات الناس يستطيعون المشاركة في التصميم، اتفق الجميع أنه يستحق التكلفة، وسرعان ما تبع ذلك قرار بالإجماع لمتابعة العمل بسرعة.
وبرغم أن مشروعات التصميم والبناء تتضمن دائماً صناعات مختلفة، إلا أن الاجتماع وجهاً إلى وجه بشكل مباشر على هذا النحو أمرٌ نادر جداً. ونتيجةً لذلك، غالباً ما تكون منهجية التجربة والتعلّم مرهقة وتستغرق وقتاً طويلاً. ووفقاً لبيرنشتاين، فإن الأيام الخمسة من العمل على إعادة تصميم المشروع كانت ستستغرق خمسة أسابيع لولا تشكيل الفريق العابر للصناعة. وفي نهاية المطاف، اكتمل بناء المقر الرئيسي الجديد قبل موعده بشهر وضمن الموازنة الجديدة. وربما يكون الأهم هو أن موظفي أوتوديسك أحبوا المبنى الجديد.
إن أكثر الابتكارات جرأة -مثل تطوير مدينة ذكية خضراء وقابلة للسكن- لا يمكن ببساطة أن تكون من نتاج شركات منفردة أو صناعات تعمل وحدها. لكن حتى في المشروعات الأصغر حجماً، يجد القادة أنفسهم يعملون باطراد في منظومات لأعمال حيث يكون تشكيل فرق عابرة للصناعة أمراً ضرورياً من أجل الابتكار في سبيل حل المشاكل المستعصية المتنوعة. ولتحقيق النجاح في هذا العالم يجب أن تصل إلى توازن صعب: حيث يجب أن تطوّر رؤيتها عن طريق التطلّع إلى ما وراء وجهة نظر مجالها، ومشاركة مجموعة من الخبراء الذين قد يكونون عدوانيين وذوي عقلية مميزة في مجالهم. ويجب أن يكونوا مرنين، ومنفتحين، ومتواضعين من جهة، ومليئين بالعزيمة القوية من الجهة الأخرى. والقيادة بهذه الطريقة صعبة جداً، لكنها مهارة يمكن تعلمها، ويصبح جمع الفرق العابرة للصناعة هو المعيار، وهو معيار لا يستطيع أي قائد أو شركة تجاهله في سبيل حل المشاكل المستعصية التي تواجههم.
اقرأ أيضاً: