أيها القادة، لا تخشوا الحديث عن مخاوفكم

ملخص: يعاني القادة من القلق والخوف وجميع أنواع المشاعر الصعبة، الآن أكثر من أي وقت مضى. إذاً، ما هي أفضل طريقة من أجل حل مشكلة حديث القادة عن مخاوفهم بشكل صحيح، وذلك من أجل التعامل مع هذه الصراعات الداخلية في العمل؟ حلل المؤلفون يوميات ثلاثين قائداً عالمياً في مايو/أيار ويونيو/حزيران من عام 2020، وحددوا 3 أساليب قيادة مختلفة: الأبطال: الذين ركزوا على الإيجابيات. والتكنوقراطيون: الذين ركزوا على النتائج. والمشاركون: الذين شاركوا كلاً من التجارب الإيجابية والسلبية بصراحة. وعلى الرغم من الافتراض الشائع بأن أساليب قيادة الأبطال والتكنوقراطيين هي الأفضل، وجد المؤلفون أن المشاركين كانوا في الواقع أكثر فعالية فيما يتعلق ببناء فِرق مترابطة وعالية الأداء وتتمتع بالمرونة في مواجهة التحديات الضخمة الناجمة عن الجائحة. يقدم المؤلفون، استناداً إلى دراستهم وبحوث ثانوية مكثفة، الكثير من الاستراتيجيات لمساعدة القادة على الشعور براحة أكبر حيال مشاركة المشاعر السلبية بطريقة مفيدة ومناسبة.

"أعلم أن حدودي غير واضحة، لكنني لا أعرف كيفية التعامل مع كل ما يقع على عاتقي. هناك الكثير من الأمور التي يجب القيام بها والتعامل معها ... ويتوقع الفريق الكثير من حيث التوجيه والإرشاد والطاقة والأفكار والهيكل ... أشعر أنني أحمل ثقل جميع هذه الأشياء".

نعاني جميعاً من التوتر والقلق ومشاعر صعبة أخرى. ولكن قد يكون من الصعب معرفة ما يجب فعله حيال هذه المشاعر، خاصة إذا كنا الأشخاص الذين من المفترض أن نقود الآخرين وندعمهم. إذاً، ما هي أفضل طريقة يمكن للقائد من خلالها التعامل مع صراعاته النفسية في العمل؟

للإجابة عن هذا السؤال، دعونا 30 قائداً من الولايات المتحدة والمملكة المتحدة لكتابة يومياتهم لمدة 4 أسابيع في مايو/أيار ويونيو/حزيران من عام 2020. كان القادة من مجموعة متنوعة من الشركات العالمية والجمعيات الخيرية الوطنية والدولية والشركات الناشئة، وطلبنا منهم الكتابة أسبوعياً في 3 موضوعات مختلفة: 1. ما الذي برز لك؟ 2. ما الذي تجد أنك بحاجة إليه؟ 3. ما الذي ستتخلى عنه؟ ودون استثناء ذكر كل قائد في دراستنا معاناته من أحد الاضطرابات النفسية الكبيرة. كتب أحد القادة: "التوتر الناجم عن فرض الحظر الشامل جعلني أتساءل عما إذا كان الأمر يستحق كل هذا العناء. أنا أكافح لإبقاء مشاعري تحت السيطرة، والأشخاص الأقرب إليّ يتحملون العبء الأكبر". وذكر قادة آخرون أنهم شعروا في بعض الأيام أنهم فقدوا رغبتهم في الحياة وشعورهم بالهدف. ووصف قائد آخر شعوره بكتابة: "أشعر بالرعب لأن لدي القليل من المعرفة حول كيفية المضي قدماً في المستقبل، فضلاً عن قيادة الآخرين".

على الرغم من التجارب النفسية المشتركة للقادة، كانت هناك اختلافات كبيرة بينهم فيما يتعلق بكيفية استجابتهم لهذه التحديات. على وجه التحديد، حدد تحليلنا 3 أنواع مختلفة من القادة، اتبع كل منهم نهجاً مختلفاً لإدارة مشاعره السلبية:

الأبطال: القادة الذين ركزوا على الأمور الإيجابية وبذلوا قصارى جهدهم لإقناع فرقهم بأنهم سيتجاوزون الأزمة مهما تبلغ الظروف.
التكنوقراطيون: القادة الذين تجاهلوا المشاعر تماماً وركزوا على الحلول التكتيكية.
المشاركون: القادة الذين اعترفوا صراحة بمخاوفهم وقلقهم ومشاعرهم السلبية الأخرى.

في حين أن هناك إيجابيات وسلبيات لكل أسلوب قيادة، وجدنا أن المشاركين كانوا ناجحين بوجه خاص في بناء فِرق مترابطة وعالية الأداء وتتمتع بالمرونة في مواجهة التحديات الضخمة التي فرضتها الجائحة. ما السبب؟ يشير عملنا ومجموعة كبيرة من البحوث الحالية إلى عدة أسباب وراء تفوق المشاركين على الأبطال والتكنوقراطيين.

التكنوقراطيون والأبطال ليسوا أبطالاً كما يبدون

أولاً، في حين أنه يمكن للإيجابية تحسين الأداء، تشير بحوث إلى أن محاولة تجاهل المشاعر السلبية تجعلك في الواقع تشعر أنك أسوأ حالاً. فكما قال أحد القادة: "سئمت من القراءة والتحفيز الذاتي والتعلم ومحاولة البقاء متفائلاً وما إلى ذلك، عندما يكون كل ما أشعر به هو الإرهاق من ضغط العمل والخوف". وأعرب آخر عن مشاعر مماثلة: "إيجابيتي وقدرتي على التحمل وطريقتي الجيدة ظاهرياً في التفكير ... هي دعائم ينجذب مَن حولي نحوها، لكن عليّ حماية مساحتي ومواصلة الاعتناء بنفسي عندما أكون متعباً وما إلى ذلك، لأنني أعطي انطباعاً للآخرين بأن كل شيء تحت السيطرة و'في أيد أمينة' وهذا لا يكون صحيحاً دائماً".

بالإضافة إلى ذلك، أسلوب قيادة القائد البطل يمكن أن يجعل أعضاء الفريق يشعرون أنهم بعيدون عن قائدهم، لأنه إذا بدا أن القائد لا يعاني من أي شيء على الإطلاق، فيمكن أن يضغط ذلك على الآخرين لكبح تحدياتهم وعدم الحديث عنها. فالتظاهر بالإيجابية يمكن أن يؤدي إلى انخفاض مستوى الرفاهة لدى كل من أعضاء الفريق والقادة، وإضعاف علاقات القادة مع الموظفين، وفي نهاية المطاف خفض الثقة بالنفس ومستوى الأداء في العمل.

وبالمثل، في حين أن التركيز على النتائج له بالتأكيد مكانه وزمانه، وجد الكثير من التكنوقراطيين في دراستنا أن تجاهل المشاعر لم يكن فعالاً لأنه أثّر سلباً في الصحة النفسية للقادة. فكما ذكر أحد القادة: "في بداية الجائحة تمكنت من التعامل مع الشعور بالتوتر وعدم التيقن من خلال الاهتمام كثيراً بمساحتي النفسية. والآن، ما زلت محبوساً في مساحتي الخاصة ولكنني أصبحت أقل رفقاً بنفسي. فقد عادت الضغوط القديمة الناتجة عن العودة إلى العمل بالطريقة المعتادة ... وأصبحت أشعر بعدم الاندماج أكثر فأكثر ولا أسير بالسرعة نفسها مع كل ما حولي، ولم أعد أمنح نفسي مساحة 'الرعاية الذاتية' التي كنت أمنحها إياها في بداية الجائحة".

يمكن أن يؤثر هذا النهج سلباً أيضاً في علاقات القادة مع فرقهم. كتب أحد التكنوقراطين: "تخليت عن بعض المجاملات والأشياء غير الضرورية. ليس لدي ما يكفي من الوقت حالياً، وبالتالي أضحي بالجوانب الأكثر تعبيراً عن اللطف والعطف". وبالطبع، ترك المشاعر السلبية دون معالجة ينتهي حتماً بالتأثير سلباً في الإنتاجية. ذكر قائد آخر أنه على الرغم من (أو ربما بسبب) أسلوبه في القيادة الذي يركز على النتائج "يبدو أن بعض الموظفين (ومن ضمنهم بعض شاغلي المناصب العليا) يفعلون الحد الأدنى المطلوب منهم فقط ... وهم مرهقون للغاية، وهناك الكثير من الإحباطات".

في حين أن المشاعر قد تبدو تافهة في نظر البعض، فإنها في الواقع تدفع كل ما يهتم به القادة؛ مثل الأداء الوظيفي ورضا العملاء وتقليل معدل دوران الموظفين. وبسبب تجاهل المشاعر، يفشل التكنوقراطيون في تسخير المشاعر الإيجابية في تحفيز الأداء، ومعالجة المشاعر السلبية التي تقوضه.

المشاركون هم أفضل القادة

في المقابل، يمكن لمشاركة المشاعر السلبية تقليل تأثيرها على القائد، وبناء التعاطف بين القادة والموظفين، وتشجيع الآخرين على التعبير عن مشاعرهم السلبية، ومساعدة الآخرين على إعادة صياغة تلك الصراعات والتغلب عليها، ما يؤدي في نهاية المطاف إلى رفع المعنويات وتحسين الأداء في جميع أقسام المؤسسة. على سبيل المثال، وجد أحد القادة أنه عندما تحدث عن مشاعره مع فريقه، فإن هذا سمح له "بتجاوز المحادثات القصيرة والتواصل بشكل أعمق ... وفتح الباب لإجراء محادثات مختلفة وأكثر ثراءً ونقاشات 'غنية بالبيانات' عادة ما تفتقر إليها مكالمات الفيديو". وهذه "المحادثات الإنسانية بشكل كبير" ساعدت الفِرق في التغلب على الأيام التي كانت لا تزال تشعر فيها "بمشاعر متقلبة؛ الشعور بالحماس والحيوية والتفاؤل في لحظة ما، ثم المعاناة من المعنويات المثبطة والشعور بالكآبة والحزن وفتور الهمة في اللحظة التي تليها".

كتب قائد آخر عن كيف أن الاعتراف باضطراباته النفسية ساعده في فهم الحالة النفسية لموظفيه والتفاعل معهم بشكل أكثر فعالية وتعاطفاً. خلال دراستنا، وجدنا أن التحدث بصراحة حول الاضطرابات الداخلية ساعد فِرق المشاركين على الشعور براحة أكبر حيال فعل الشيء نفسه، ما ساعد الجميع بدوره على التعامل بشكل أكثر فعالية مع مشاعرهم السلبية وزاد من التقارب النفسي بين الزملاء في الفريق على الرغم من بُعدهم عن بعضهم مادياً.

من الصعب أن تصبح قائداً مشاركاً لكنه ليس مستحيلاً

أن تصبح قائداً مشاركاً هو أمر قوله أسهل من فعله في الغالب. وجدنا في اليوميات أن الكثير من القادة لديهم تحيزات قوية تجاه أسلوب قيادة البطل والتكنوقراطي، وهي مدفوعة بافتراض شائع بأن القادة الحقيقيين يجب أن يكونوا دائماً طموحين ومهتمين بتحقيق النتائج، وأن الاعتراف بالمشاعر السلبية هو علامة ضعف. وصف أحد القادة الأبطال شعوره: "كان عليّ أن أقود الآخرين بإيجابية وأتعامل مع أمور عاجلة وحالات طارئة يومياً في الوقت ذاته"، بل واعتذر آخرون عن السلبية في تدويناتهم كما لو أنهم يخجلون من عدم التركيز على الإيجابيات، حتى في نشاط حول كتابة اليوميات. وبالمثل، غالباً ما يعطي القادة التكنوقراطيون الأولوية "للتحديات العاجلة المتعلقة بكيفية المضي قدماً"، وكتبوا أنهم بحاجة إلى "التنظيم والتركيز حتى لا يتشتت الانتباه".

وفي المقابل، على الرغم من المزايا الموثقة جيداً لمشاركة المشاعر، تحدث الكثير من القادة عن "خوفهم من المحادثات غير المريحة ورغبتهم في تجنبها"، نظراً إلى قلقهم من أن مشاركة المشاعر السلبية قد تضعف حماس الفريق وتفاقم حالة التشاؤم والقلق. أشار آخرون إلى ضيق الوقت وعدم وجود مساحة لإجراء المزيد من المحادثات العاطفية في العمل؛ فقد كتب أحد القادة: "لا يبدو أن أياً من الهياكل وأشكال التواصل الحالية تشجع على إجراء حوار مفتوح. فهي إما تركز بشدة على الجانب التشغيلي، من مبدأ 'هذا هو ما نقوم به'، أو تركز على الجانب الاجتماعي على نحو كبير، من مبدأ 'فلنستمتع بطريقة مبهجة'. وبالتالي كيف يمكن للموظفين التحدث عن التأثير العاطفي والرابط الشخصي بشيء مثل حركة 'حياة أصحاب البشرة السمراء مهمة؟'. وقدم آخر رؤى مماثلة: "يحتاج الموظفون إلى ما هو أكثر من مستجدات منطقية. فنحن بحاجة إلى إيجاد طرق مختلفة للسماح للموظفين بالتعبير عن مشاعرهم العميقة في العمل".

ومع ما تقدم ذكره، رأينا بعض القادة يتحولون من أبطال أو تكنوقراطيين إلى مشاركين على مدار التمرين الذي استمر 4 أسابيع. لاحظ أحد القادة أنه "لم يعد يميل إلى التظاهر بأن الأمور على ما يرام عندما لا تكون كذلك"، في حين ذكر آخر أنه تغلب على "خوفه من التحدث عن حالته النفسية"، وأصبح يتحدث عنها بصراحة مع فريقه.

إذاً، ما الذي يتطلبه الأمر لتطلق العنان للقائد المشارك بداخلك؟ وكيف يمكن حديث القادة عن مخاوفهم بشكل صريح؟ لا يمتلك الكثير من المؤسسات ثقافة أو هياكل تشجع على الانفتاح، ولكن هناك بعض الاستراتيجيات التي وجدنا أنها يمكن أن تساعد حتى القادة الأكثر تردداً على أن يصبحوا أكثر انفتاحاً بشأن مشاعرهم السلبية:

1. التفكر الذاتي

عندما تعمل لساعات طويلة مليئة بمكالمات متتالية عبر برنامج "زووم"، قد يكون من الصعب إيجاد وقت للاطمئنان على نفسك. ولا يمكنك مشاركة مشاعرك بفعالية مع الآخرين إلا عندما تبدأ في التعرف عليها بنفسك. إذا لم تكن متأكداً من أين تبدأ، فجرّب أحد الأساليب التالية:

تتبع مشاعرك من خلال إجراء فحص يومي لحالتك العامة.
خصص وقتاً للكتابة أو التحدث عن مشاعرك. يمكن أن تفعل هذا من خلال تدوين يومياتك (مثل القادة في دراستنا) أو كتابة رسائل إلى صديق (سواء أرسلتها أم لا) أو التحدث مع أحد أفراد أسرتك أو متخصص في الصحة النفسية.
استحدث روتيناً. أظهرت البحوث أن قضاء حتى ولو 15 دقيقة في التفكير المتعمد في نهاية اليوم أو في أثناء تنقلاتك يمكن أن يحسن الأداء ويزيد وعيك العاطفي.

2. ابدأ بخطوات صغيرة

بناء علاقة أكثر انفتاحاً وصدقاً مع زملائك في العمل لا يحدث بين عشية وضحاها. في الواقع، إذا شاركت الكثير في وقت مبكر للغاية، فقد يؤدي ذلك إلى نتائج عكسية. ابدأ بالاعتراف بشعورك بإحباط بسيط بدلاً من مشاركة تحدٍ كبير أو مشاعر سلبية للغاية، خاصة إذا كانت علاقتك الحالية مع أحد الموظفين محدودة أو إذا كنت تشعر بالتوتر بشأن الحديث عن مشاعرك.

3. خطط لما ستفصح عنه مقدماً

ليس من الجيد عموماً مشاركة كل فكرة تشاؤمية تجول في رأسك حول موضوع حديث القادة عن مخاوفهم تحديداً. إذ يمكن أن يؤدي التنفيس عن المشاعر السلبية دون هدف إلى حدوث "عدوى عاطفية"، وهي ظاهرة انتقال المشاعر السلبية المفرطة إلى الآخرين. على سبيل المثال، تحدث أحد القادة في بحثنا عن زميل لم يكن حديثه عن مشاعره السلبية مفيداً: "كنت في مكالمة مع قادة وكالة أخرى وسُئلنا كيف كانت الأعمال في الفترة الماضية. قضى أحد القادة معظم وقته في سرد كل الأشياء السيئة التي حدثت. من المهم الاعتراف بالقصص والتحديات الفردية التي واجهها الموظفون، وما شعروا به. ولكن كرسالة كانت مملة للغاية وامتصت الطاقة من المحادثة".

للتأكد من أنك تشارك مشاعرك بطريقة مثمرة، فكّر في إعداد قائمة بالتحديات الشخصية التي واجهتها والتي يمكنك الاستفادة منها في الوقت المناسب. وبهذه الطريقة، بدلاً من مشاركة صراعاتك عشوائياً حينما تتبادر إلى ذهنك (والمجازفة بالتسبب في شعورك أو الآخرين بالانزعاج)، يمكنك التأكد من أنك قد فكرت في أفضل طريقة للتعبير عن هذه المشاعر الصعبة وأنك مستعد للاستفادة منها بفعالية.

4. خصص وقتاً ومساحة لمشاركة المشاعر

تماماً مثلما يمكن أن يؤدي الإفراط في حديث القادة عن مخاوفهم إلى نتائج عكسية، فإن مشاركة المشاعر في الوقت أو المكان غير المناسبين يمكن أن تأتي أيضاً بنتائج عكسية وأن تزيد انطباع الناس عنك سوءاً. لتجنب الإفصاح عن أمور محرجة أو غير ذات صلة، يجب على القادة تخصيص أوقات محددة لهذه المحادثات التي يحتمل أن تكون صعبة. على سبيل المثال، يمكنك عقد اجتماع أسبوعي لمراجعة المستجدات، أو تخصيص الدقائق القليلة الأخيرة من أي اجتماع متكرر لمشاركة النجاحات والإخفاقات بشكل صريح.

5. أظهِر كيفية تنظيم المشاعر على نحو فعال

تتمثل إحدى أكبر فوائد مشاركة مشاعرك السلبية في أنه يمكن للآخرين تعلم كيفية إدارة مشاعرهم على نحو أفضل بناءً على كيفية تعاملك مع مشاعرك. هناك القليل من الاستراتيجيات المحددة لتنظيم المشاعر بفعالية ويمكنك اتباعها مع موظفيك:

اعتمد على شبكة الدعم الخاصة بك. لا عيب في طلب المساعدة سواء من زميل موثوق أو الزوج أو الزوجة أو حتى مستشار مهني. أظهر لموظفيك أنك تطلب المساعدة عندما تحتاج إليها، وبذلك من المرجح أن يفعلوا ذلك أيضاً.
ساعد نفسك من خلال مساعدة الآخرين. فكر أحد القادة في بحثنا في قوة مساعدة الآخرين، وكتب: "وجدت طرقاً جديدة لدعم زوجتي وابنتي خلال هذه الأوقات العصيبة، وتحدثت مع أصدقائي على النحو المناسب لأول مرة منذ شهور، ما ساعدني على تجاوز الأزمة". أظهرت البحوث أن دعم الآخرين يمكن أن يحسن حالتك المزاجية وثقتك بنفسك وحتى صحتك البدنية، ولكن أفضل طريقة لإقناع الآخرين بذلك هي أن تكون قدوة.
غيّر منظورك. في حين أنه من المهم الاعتراف بالمشاعر السلبية وتقبلها، فإن إحدى آليات المواجهة الأكثر فعالية في منع تلك المشاعر من الاستحواذ عليك هي إعادة التركيز على العناصر الإيجابية في الموقف. على سبيل المثال، إذا كنت تشعر بالإحباط حيال الاضطرابات التي أحدثتها الجائحة في الحياة العملية المعتادة، فحاول دفع نفسك للتركيز على الكيفية التي أدى بها ما حدث العام الماضي أيضاً إلى خلق فرص لتحسين مكان العمل في المستقبل. وإذا شعرت أن التدابير الصحية الجديدة المتبعة في المكتب مزعجة أو مرهقة، فحاول التركيز بدلاً من ذلك على كيف أن هذه السياسات تمثل جهداً جماعياً ملهماً لحماية بعضنا بعضاً، واحرص على إبراز هذا التغير في منظورك عند وصف مشاعرك السلبية لفريقك.
خُذ وقتاً لإعادة شحن طاقتك. أظهرت البحوث أن الابتعاد عن العمل عندما تكون خارج أوقات العمل يقلل من التوتر ويعزز الرفاهية. لا تخشَ أن يرى الآخرون أنك تأخذ فترات راحة وأنك لا تعمل في المساء أو في أيام الإجازات وتمارس هوايات خارج نطاق العمل.

6. شارك المشاعر الإيجابية والسلبية

لا أحد مثالي عند طرح فكرة حديث القادة عن مخاوفهم تحديداً؛ فإذا لم تكن فخوراً بالطريقة التي تعاملت بها مع المشاعر السلبية أو المواقف الصعبة، فكن منفتحاً بشأن ذلك أيضاً. عندما يرى أعضاء فريقك أنك تفكر بشكل مثمر في تجربة سلبية وتفكر فيما ستفعله بشكل مختلف في المرة القادمة، فسيكونون أكثر استعداداً لمواصلة المحاولة إذا واجهوا تحديات مماثلة تتعلق بالتعامل مع مشاعرهم السلبية.

***

وفي نهاية طرح فكرة حديث القادة عن مخاوفهم تحديداً، حتى عندما لا نكون في خضم جائحة عالمية، فإن المشاعر السلبية هي حقيقة لا يمكن تجاهلها. والقادة الأكثر فعالية هم الذين لا يخفون هذه المشاعر، بل يعترفون بصراحة وصدق بالتحديات التي يواجهونها ويدعون موظفيهم لفعل الشيء نفسه.