كمدير، تريد أن تقف إلى جانب موظفيك وتدعمهم خلال فترات العمل شديدة التوتر لتفادي إصابتهم بالإنهاك الشديد. ولكن ذلك قد يكون صعباً عليك في حال كنت تعيش حالة من التوتر الشديد. كيف يمكنك الاهتمام بنفسك حتى يتوفر لديك الوقت والطاقة الكافية لدعم فريقك؟ وما الخطوات التي يتوجب عليك اتخاذها لتقليل مستوى التوتر لديك؟ وما هي الإجراءات العملية التي يمكنك القيام بها من أجل تحسين رفاهية أعضاء فريقك؟

ما الذي يقوله الخبراء؟

يصعب عليك إيجاد الطاقة التي تحتاجها لمساعدة الآخرين عندما تصل أنت نفسك إلى أقصى حدودك. تقول سوزان ديفيد، مؤسسة معهد هارفارد/مكلين للتدريب (Harvard/McLean Institute of Coaching) ومؤلفة كتاب "الرشاقة العاطفية" (Emotional Agility): "يمكن أن يسبب لك الإنهاك الشديد شعوراً بالاستنزاف التام، على العكس من حالات التوتر الاعتيادية. إذ يمكن أن يتغلغل ذلك الإنهاك إلى كافة مناحي حياتك. فتكون مرهقاً جداً ومقلاً في ممارسة الرياضة، ولا تهتم بطعامك وتغذيتك، وتنقطع عن علاقاتك". ولكن لست وحدك من يعاني من ذلك. تقول ويتني جونسون، مؤلفة كتاب "بناء فريق عمل رفيع الطراز: استفد من نقاط القوة لدى فريقك وقم بقيادته إلى أعلى منحنى التعلم" (Build an A-Team: Play to Their Strengths and Lead Them Up the Learning Curve): "يشعر فريقك بتوترك، وهذا يفسد كل شيء". تحتاج إلى استدعاء جميع الموارد الممكنة بغية تحسين الأوضاع وحفاظاً على صحتك وصحة موظفيك. وفيما يلي كيفية القيام بذلك.

قم بتحديد أولوياتك على المستوى الصحي

عليك التعامل مع توترك أولاً كي تستطيع مساعدة أعضاء فريقك في فعل الشيء ذاته. تقو جونسون: "يجب عليك التوقف عن العمل والنظر حولك وتحديد كيف يمكن لك أن تساعد الموظفين في الحصول على احتياجاتهم بدلاً من الانزواء والتركيز على عملك". ويعتبر الاهتمام بصحتك الجسدية والذهنية نقطة بداية جيدة لتحقيق ذلك. تناول وجبات طعام صحية ومغذية، ومارس الرياضة بانتظام، وخذ قسطاً كافياً من النوم ليلاً، و"جرب التأمل، وجد شخصاً تفضفض له"، ويفضل ألا يكون ذلك الشخص رئيسك في العمل. العناية بنفسك ليست شيئاً من قبيل الرفاهية والترف، إنما هي مسألة حفاظ على الذات. وتقترح جونسون مشاركة أساليب وطقوس إدارة التوتر الخاصة بك مع فريقك، وتدعوك إلى أن تقول لهم: "هذا شيء أفعله لإدارة التوتر. هذه هي الكيفية التي أتأقلم بها مع الأمر".

تعامل مع المشكلة في إطار جماعي

من المفيد أن تظهر للفريق أنك تأخذ الأمر على محمل الجد حتى لو لم تتحكم بتوترك بالكامل. ويمكنك أيضاً اقتراح أن تقوموا بالعناية بأنفسكم كفريق واحد، فتتعلموا التأمل بصورة جماعية أو تتشاركوا إرشادات حول الممارسات الناجعة لتقليل التوتر. وتقول سوزان إنه بإمكانكم أن تجعلوا إبقاء التوتر تحت السيطرة بمثابة أحد أهداف الفريق. وبأن عليك أن تقول لفريقك "حتى في إطار هذا التغير، كيف نجتمع معاً؟". وهذا الأمر مفيد بالنسبة للمجموعة ولكنه لا يعني أنك لن تكون مسؤولاً عن العناية بنفسك. ومع ذلك عليك ألا تجبر أحداً على الانخراط في هذه الأنشطة، حيث يؤدي الإحساس بالاستقلالية إلى التخلص من أعراض الإنهاك الشديد، لذا فأنت ترغب بأن يشعر الموظفون أنهم يتخذون قراراتهم بأنفسهم.

أظهر تعاطفك

لا تكن قاسياً على نفسك أو على فريقك. تقول سوزان: "غالباً ما يبدو الإنهاك الشديد كفشل شخصي". ولكن ذلك بالطبع غير صحيح: نحن جميعاً معرضون للإصابة بالإنهاك، وفي الحقيقة "تشارك بيئتنا" في ذلك. "نعيش في عالم غير مثالي، إلا أننا نتوقع الكمال". تسبب الكثير من المؤسسات حالة من التوتر، حيث يؤدي "الغموض والتعقيد"، ناهيك عن طبيعة التكنولوجيا التي لا ننفصل عنها، إلى شعور الكثيرين منا بـ "مستوى عال من الإجهاد". كن متعاطفاً. اعترف علانية وفي قرارة نفسك "أننا جميعاً نبذل أفضل ما بوسعنا باستخدام الموارد التي أُعطيت لنا". وهذا لا يعني أنك "كسول أو تتهرب من المسؤولية". إنما أنت "تقوم بصنع مكان آمن نفسياً لك وللآخرين". وتقترح جونسون الحديث مع فريقك خلال الفترات المرهقة بطريقة صادقة ومتفائلة. نعم، عبء العمل كبير. ولا شك أنّ المشاريع الكبيرة مرتفعة المخاطر مروعة. قل لفريقك: "نحن في هذا الأمر معاً، واعلم أن بإمكاننا أن نحقق النتائج المطلوبة".

كن مثالاً يقتدى به

تشير سوزان إلى أنه سيكون عليك أيضاً "التفكير بشأن (السلوكيات) التي تمثلها" أمام فريقك. "إذا كنت تنتقل من اجتماع إلى آخر دون أن يكون لديك وقت كاف لالتقاط أنفاسك خلال اليوم" فما الرسالة التي يوحي بها ذلك؟ كن مثالاً يُقتدى به من خلال جعل وقت التعطل أولوية بالنسبة لك. أظهر لفريقك أنك لا تعمل دائماً بكامل طاقتك في المكتب. تضيف سوزان: "أعد الطابع الإنساني إلى بيئة عملك". وتتفق معها ويتني جونسون في ذلك. إذ تقول: "عندما يكون الموظفون لديك مجهدين بالكامل، فإنّ عليك تشجيعهم لأخذ استراحات منتظمة. هم يحتاجون وقتاً للراحة والانتعاش والانقطاع عن العمل". ومن الضروري أيضاً وضع قيود على كمية العمل التي تصلهم في الليالي وأيام العطل الأسبوعية. فمهما كان ما تفعله "لا ترسل لأي شخص من فريقك رسالة في منتصف الليل. تعتقد أن عليك إبلاغهم بأمر ما. ولكنك ترمي بقنبلة إلى راحة بال هؤلاء الموظفين". وبدلاً من ذلك فهي تقترح استخدام "بوميرانغ" (Boomerang) أو أي برنامج مشابه يسمح لك بجدولة رسائل البريد الإلكتروني.

ركّز على السبب

تقول سوزان إنّ أحد أعراض (وأسباب) الإنهاك الشديد المرتبط بالعمل يكمن في "الإنفصال بين قيم الشخص والعمل الذي يقوم به، حيث تشعر بتوتر وإرهاق، ولكنك تواصل العمل"، وتنسى طول الوقت ما جذبك إلى مهنتك ومؤسستك في المقام الأول. "وقد يكون ذلك سمياً". كقائد، لا بدّ لك من "خلق اتفاق مشترك حول السبب"، كأن تتساءل ما الذي يدفعنا لإنجاز المهمة؟ ويعتبر تحفيز فريقك إحدى المسؤوليات التي تقع على عاتقك كرئيس لهذا الفريق. لذا قم بتذكير أعضاء الفريق بالهدف وبسبب أهمية ذلك بالنسبة للمؤسسة وزبائنكم. فعندما يتشارك الأشخاص في القيم وتكون بينهم علاقة وطيدة، يكونون أكثر ميلاً للشعور بإيجابية تجاه عملهم.

دافع عن فريقك

وإذا كنت أنت وفريقك تعانون من عبء عمل هائل، فقد يكون الوقت قد حان لتطلب من رئيسك مهلة. تقول جونسون إنه يقع على عاتقك "الدفاع عن فريقك في إطار أهدافكم المؤسسية". كما توصي بالحديث مع رئيسك حول تأثير التوتر على المعنويات والأداء. "قل إن فريقي ملتزم بالكامل بهذا المشروع، ولكننا نشعر بالتعب. وجميعنا نعرف قانون الغلة المتناقصة". وقم بالإشارة إلى عواقب الإنهاك الشديد، وصف كيف أنّ اتخاذ خطوات عملية على هذا الصعيد هو من مصلحة رئيسك. "ستقع أخطاء وسيحدث بعض التأخير. وستكون هذه الأمور مكلفة". وضّح بأنك قلق من خسارة الموظفين الذين لا يقدرون بثمن بالنسبة للمؤسسة. ثم اسأل "هل يمكن تأخير هذا الموعد النهائي؟ أو هل يمكن الاستغناء عن هذه المهمة؟" كما تقول سوزان إنّ عليك أيضاً أن تفكر بشأن ما تستطيع "إضافته إلى فريقك بحيث يساعدهم في تخطي ذلك الأمر". وقد يكون من الممكن الاستغناء عن اجتماعات معينة أو تقصير مدتها، حيث إن "من المهم أن يبذل القادة قصارى جهدهم" من أجل موظفيهم.

كن مصدراً للتفاؤل

تقول جونسون إن عليك أن تبذل جهوداً مضاعفة لتعزيز الإيجابية كلما زاد ضغط العمل. ومن الصعب القيام بذلك عندما تعاني من التوتر "ولكن عليك النظر إلى الأفضل". "ابتسم إلى الأشخاص. وكن كريماً". واحرص على إبداء التقدير والاعتراف والشكر الدائم للأشخاص تجاه جهودهم المبذولة. "قل: لاحظت أنك فعلت كذا. شكراً لك. أقدر لك ذلك". اغرس لديهم شعوراً بالدعم المجتمعي والاجتماعي. واحتفل عندما يقطع فريقك شوطاً مهماً أو عندما تنتهي مرحلة عصيبة في عملهم. قم بتقدير إنجازاتك الشخصية وإنجازات الفريق.

تذكر هذه المبادئ

افعل

  • شجع فريقك على أخذ استراحة منتظمة واستغلال الفرص المتاحة لتجديد الحيوية والانتعاش.
  • ادعم فريقك بكلمات ملهمة. رسالتك يجب أن تكون "نحن في هذا معاً".
  • ابذل قصارى جهدك من أجل الفريق. إذا كان عبء العمل كبيراً، اطلب من رئيسك تأخير الموعد النهائي أو إعادة توزيع المهام.
googletag.cmd.push(function() { googletag.display("DFP_IC_pos3"); });

لا تفعل

  • أن تتجاهل صحتك وعافيتك. اعتن بنفسك جيداً وشارك استراتيجات التقليل من الضغط مع فريقك.
  • أن تعتبر الإنهاك التام فشلاً شخصياً. اعترف علانية وفي قرارة نفسك أن الموظفين يبذلون أفضل ما بوسعهم باستخدام الموارد التي بين أيديهم.
  • أن تقع في وحل السلبية. كن مصدراً للتفاؤل وحاول تنمية الموقف الإيجابي في مختلف المستويات الوظيفية.

دراسة حالة رقم 1: كن قدوة حسنة بالنسبة لفريقك، واحتفل بالإنجازات

قبل بضعة سنوات، كان بيتر سيرنا، الرئيس التنفيذي والمدير الإبداعي لشركة ديجيتال سيرجانز (Digital Surgeons) المتخصصة في التسويق والتصميم، يمر بأوقات صعبة.

يقول: "كنا نتوسع بشكل سريع بكل طريقة ممكنة. ضاعفنا حجم فريقنا وحصلنا على عملاء جدد وأنشأنا مكاتب جديدة. كنا نعمل لساعات طويلة جداً. وكان فريق القيادة على وشك الإصابة بإنهاك شديد".

وكان التوتر واضح المعالم على مرؤوسيه المباشرين أيضاً. حيث يقول: "كنت أشعر بأن فريقي متعب. كان أعضاء الفريق يشعرون بالأرق وعدم القدرة على النوم".

ويعتبر ارتكاب الموظفين للأخطاء إشارة أخرى مهمة على أن الفريق يوشك على الدخول في حالة إنهاك شديد. "كانوا يخفقون".

عرف بيتر أنه يحتاج إلى اتخاذ خطوات عملية. لذا بدأ بتحسين عاداته الشخصية. يقول: "أردت أن أمثل قدوة حسنة لفريقي. عندما تكون متوتراً، فإنك تشعر بالإرهاق وتعاني من قلة النوم ولا تأكل على نحو جيد". كان لا بد من تغيير ذلك. بدأ بيتر بأداء تمارين أكثر، وأخذ قيلولة منتظمة لاستعادة طاقته، إلى جانب ممارسة التأمل. وفي هذا الصدد يقول: "ساعدني ذلك على أن أصبح أكثر يقظة وحضوراً".

وقد وجد أن التأمل مفيد جيداً لدرجة أنه قام بتقديمه للفريق. يقول: "أحضرنا أحد المختصين في التأمل لتعليم الموظفين كيفية القيام بتمارين يقظة ذهنية لمدة تتراوح بين 10 و15 دقيقة. وهذا يجعل الجميع يتوقفون عن العمل قليلاً في منتصف اليوم".

وتأكد بيتر من عدم شعور فريقه بالضغط المستمر جراء الاتصال بالإنترنت. يقول بيتر: "نحن نستخدم تطبيق سلاك (Slack)، وأشجع الموظفين على استخدام ميزة عدم الإزعاج مساء. لقد ساعدنا هذا التطبيق كي نصبح أكثر فعالية في طريقة استخدامنا للبريد الإلكتروني".

وأخيراً، قام بيتر بحث فريقه على أخذ فترات استراحة منتظمة عند الحاجة إلى ذلك. فمثلاً، أراد أحد الموظفين لديه أن يغادر مبكراً مرة كل أسبوع للالتحاق بأحد دروس اليوغا. ودعمه بيتر بالكامل. يقول بيتر إنه عندما يقع الموظفون تحت وطأة الضغط، فمن المهم أن "تعطيهم مستوى من التحكم. فكلما أعطيت للموظفين حرية ومرونة أكبر في تشكيل مسارهم الخاص، كلما زاد التزامهم بتحقيق أهداف (الشركة)".

يشعر بيتر بالرضا تجاه الطريقة التي تعامل ولا يزال يتعامل من خلالها هو وفريقه مع التوتر والإنهاك الشديد. حيث يقول: "في هذا القطاع، من الشائع أن تعمل لساعة تتجاوز الثامنة مساء وأن تعمل في جميع أيام العطل الأسبوعية. لكنني أردت أن أنشئ ثقافة شركة مريحة أكثر".

شهدت شركة ديجيتال سيرجانز مؤخراً ربع عام مضطرب ومرتفع النمو. وللاحتفال بذلك، ستذهب إحدى الفرق التابعة له في رحلة للشركة للاستمتاع بلعبة حرب الليزر "ليزر تاغ" بعد ظهيرة يوم الجمعة. يقول بيتر: "الرسالة هي أننا عملنا بجد خلال الشهر الماضي. دعونا نأخذ استراحة قصيرة ونستمتع بها. هذه الأشياء الصغيرة تحدث فارقاً كبيراً".

دراسة حالة رقم 2: اعتن بنفسك وركز على الأهداف الأكبر للمؤسسة

تقول ماغدالينا موك، الرئيسة التنفيذية للاتحاد الدولي للتدريب (ICF)، وهو مؤسسة غير ربحية تعتبر بمثابة أكبر مؤسسات المدربين المؤهلين على مستوى العالم، إنها عندما تشعر بمؤشرات تدل على الإنهاك الشديد، تذكِّر نفسها بأن الموظفين لديها يراقبونها ويلاحظونها، حيث تقول: "يتبع الفريق أوامر القائد. وهم يشعرون بطاقتي العصبية ويؤثر ذلك على قدرتهم على الإنجاز".

كما تقول إنها تعلمت "تطوير الوعي الذاتي" لذا فهي لا تظهر توترها وقلقها. وتؤكد أن "القادة هم نماذج يُحتذى بها".

ومع ذلك تحدث هناك فترات ضغط شديدة في العمل تجعل من ذلك الأمر صعباً. على سبيل المثال، يعقد "الاتحاد الدولى للتدريب" اجتماعاً سنوياً للقادة المتطوعين. ويتضمن ذلك الاجتماع، الذي انعقد في فانكوفر في العام الماضي، الكثير من عمليات التخطيط اللوجستي المعقدة.

تقول ماغدالينا: "يتطلب ذلك الاجتماع ساعات طويلة لأننا نعمل مع أشخاص من مختلف أنحاء العالم. لدينا اجتماع مع مجلس إدراتنا قبل يوم من موعد الاجتماع، وهو ما يزيد كمية الضغط الموجودة".

وتضيف أن التوتر يسود على أفراد فريقها في الفترة التي تسبق المؤتمر.

وللتعامل مع ذلك، جعلت ماغدالينا من القيام بنشاط جسدي كل يوم هدفاً من الأهداف. وقد ساعدها ذلك في التخلص من التوتر. "تعمل التمارين على تصفية عقلي وتسمح لي بالتأمل لبعض الوقت".

كما أنها تأكدت من تركيز تقاريرها على الأهداف الشاملة للمؤسسة بدلاً من البنود المعنونة على قائمة المهام الخاصة بهم. حيث تقول: "كنا جميعاً نشعر بالارتباك لأننا أحسسنا بعظم المسؤولية. كنا نجمع قادتنا معاً في هذا الاحتفال، وأردنا أن يكون احتفالاً جديراً بوقتهم".

وتضيف ماغدالينا أنها ذكرت فريقها بمهمة المؤسسة. وأرادت أن يشعر أعضاء فريقها "أنهم جزء من شيء أكبر" من أنفسهم، حيث قالت: "رؤيتنا هي أن التدريب هو جزء لا يتجزأ من المجتمع. علينا أن نتذكر ذلك عندما تكون الظروف صعبة. فهذا يجعل من العبء وساعات العمل الطويلة والارتباك بين الحين والآخر أموراً تستحق العناء".

وبمجرد انتهاء المؤتمر، أخذت ماغدالينا بعض الوقت للاحتفال بإنجازات فريقها. وقد أولت التقدير والاعتراف بالجهود الكبيرة التي بذلها الفريق. حيث قالت: "قمنا بالاسترخاء قليلاً وكانت أجواء الاحتفال حاضرة. (كلمات الشكر) لها أثر كبير".

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2019

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!