تكاليف العمليات المعقدة، من الصعب ملاحظتها

حديث مع جيم هاكيت، الرئيس التنفيذي لشركة فورد موتور للسيارات عن تكاليف العمليات المعقدة.

في بهو المقر الرئيس لشركة فورد موتور للسيّارات في مدينة ديربورن بولاية ميتشغان الأميركية، يُعرض نموذج الطراز (T). تُعتبرُ هذه السيّارة – وهي الأولى التي تُنتج على خط تجميع متحرّك ولم تكن متاحة لسنوات طويلة إلا بلون واحد هو الأسود – مثالاً حاضراً يُذكّرنا بأنّ الكفاءة يمكن أن تقود شركة إلى الهيمنة على القطاع الذي تعمل فيه. ولكن في الطابق الثاني عشر من ذات المبنى يقود رئيس فورد ورئيسها التنفيذي جيم هاكيت الشركةَ نحو هدف مختلف يسمّيه "لياقة الشركة". وكان هاكيت، الذي قاد شركة الأثاث المكتبي ستيل كيس (Steelcase) خلال عملية الاكتتاب العام الأولي، وتصدّر عملية تحولّها من بيع مقصورات العمل الجاهزة إلى بيع مكاتب العمل المفتوحة التي تشجّع على العمل التعاوني، قد انضم إلى مجلس إدارة فورد عام 2013، ليغادر ذلك المنصب في 2016 ويصبح رئيس مجلس إدارة شركة "فورد سمارت موبيليتي" (Ford Smart Mobility). في مايو/ أيار 2017، عيّنه رئيس مجلس الإدارة التنفيذي بيل فورد في منصب الرئيس التنفيذي لشركة فورد موتور. في حوار جرى مؤخراً مع المحرّر الأول في هارفارد بزنس ريفيو دانييل ماكغين، ناقش هاكيت – الذي عمل لسنوات طويلة مع الاستشاري في مجال الاستراتيجيات روجر مارتن (مؤلف مقالة "الثمن المرتفع للكفاءة" ضمن هذا العدد) – الفرق بين الكفاءة واللياقة، وكيف يُوصِلُ الأفكار المعقّدة إلى القوى العاملة لديه، وتحدّي إقناع وول ستريت في أنّه ينجح في دفع الشركة إلى المضي نحو الأمام. وفيما يلي مقتطفات محرّرة من هذا الحوار.

هارفارد بزنس ريفيو: يتملكُ مصنّعي السيارات هاجسُ الكفاءة. أليست حجّة روجر مارتن بأنّ الشركة يمكن أن تكون "مفرطة" في الكفاءة، هي نوع من الهرطقة؟

هاكيت: لطالما كانت هناك مقولة ساخرة متداولة: "هل تريد سرعة أم جودة أم تكلفة منخفضة؟ فأنت لا تستطيع أن تحقق إلا اثنتين منها". فالكفاءة تعني الموازنة بين هذه العناصر الثلاثة جميعها. لكنّنا اليوم نخسر أو نفوز على أساس التصميم الأفضل للنظام. فالنظام يحتاج إلى أن تكون الكفاءة جزءاً أساسياً منه ومبنية ضمنه منذ البداية، لأنه إذا اعتمد على موارد زائدة عن اللزوم فإنّه لن يكون قادراً على البقاء. لكن الفوز لا يتوقف على الكفاءة فحسب.

هو يتوقّف على ما اسميته أنت "لياقة الشركة". فما الذي تعنيه بذلك؟

يطرح الناس السؤال التالي: لماذا لا تقول "دعونا نخفّض التكاليف؟" فحسب. ولكن عندما استعمل كلمة "لياقة"، فإنني أفكّر فيما تعلّمه داروين عندما طرح مفهوم البقاء للأصلح، ألا وهو أنّ الأنواع تتطوّر لتكون أكثر تنافسية. فبقاؤك ضمن عالم المنافسة اليوم يتوقّف على عوامل كثيرة. ما هي الفترة الزمنية المطلوبة لتسليم طلبيّة معيّنة؟ ما عدد المنتجات التي تقدّمها الشركة؟ هل لديك الصنف الصائب أم الخاطئ من الموظفين؟ فالشركات تفوز عندما تمتلك مزيجاً من الأشخاص المناسبين والتصميم الصحيح.

هل تقصد القول بإنّ أفكارك المتعلقة بكيفية تطوّر المؤسسات نابعة من داروين؟

نعم، فقبل بضع سنوات أعطاني أحد الأساتذة الجامعيين مجموعة من الأوراق البيضاء التي كتبها علماء فيزياء في معهد "سانتا في" Santa Fe Institute وأصبحت مهتمّاً بها بشغف. بدأت أتعرّف على نظرية النظم المعقّدة، التي تقول بأنّ التطوّر ليس مجرّد عملية بيولوجية؛ وإنما يمكن أن ينطبق على المؤسسات الاجتماعية أيضاً. ووجدت نفسي أطرح السؤال التالي: "إذا كانت أفكار داروين موجودة في الطبيعة، فمن أنا لأقول إنّها غير موجودة في عالم الأعمال؟ وماذا لو كانت تنطبق في كل مكان؟"

كيف طبّقتها في حالة شركة ستيل كيس؟

كنت الرئيس التنفيذي لستيل كيس لمدّة 20 عاماً، لذلك تماماً كما كان حال داروين مع البيولوجيا، أتيحت لي الفرصة لرؤية الشركة تتطوّر مع مرور الوقت. وجدت نفسي في نمط موجي، حيث كنت أقلّص حجم الشركة خلال فترات الركود، ومن ثمّ أنمّيها، ثمّ أقلّصها، ثمّ أنمّيها. وهذا وضع غير صحّي.

احتجنا إلى تصميم الشركة لتناسب كل الحالات من خلال تخفيض المعدّل الوسطي لتكاليف العمليات لدينا. وهذا جزء ممّا أعنيه باللياقة.

ولكن يبدو كما لو أنّك تعرّف اللياقة بأنّها القدرة على التعامل مع بيئة متحوّلة. فإذا كان عدّاء الماراتون يجيد العدو لمسافات طويلة، فهذه كفاءة، ولكن بطل رياضة العشاري في ألعاب القوى قادر على التعامل مع مجموعة من الفعاليات، لذلك فإنّه أكثر لياقة. هل هذا ما تقصده؟

هذا التشبيه قريب ممّا أقصده، لكن دعني أستعمل تشبيهاً مختلفاً. تخيّل أنّني أنا وأنت نتسابق للصعود إلى قمّة جبل شاهق. أسبقك ولكن بفارق جزء من الثانية. تخيّل أنني أحضر إلى السباق في العام التالي وأقول لنفسي: "يجب عليّ أن أبلي بلاءً أفضل ممّا فعلت العام الماضي." أبدأ السباق، وأنا منتصر وزمني أفضل. لكنّ بيئة الجبل قد تغيّرت لذلك يجب أن أقدّم أداءً أفضل من الأداء الذي قدّمته العام الماضي لكي أربح من جديد. وهذا ما يصعّب الأمر لأنّه يتّسم بالديناميكية. هذا هو الجزء الدارويني في المسألة. فالشركات عادة ما تنظر إلى الحصّة السوقية، والأرباح، وربحية السهم. هذه أمور هامّة. لكنّ المهم بنظري ليس هو ربحية سهمنا في مقابل ربحية أسهم شركات تصنيع السيّارات الأخرى، وإنما زمن دورة التشغيل لدينا في مقابل زمن دورة تشغيل شركة أمازون، على سبيل المثال. أمازون لا تصنّع السيارات، لكنّها قادرة على بيعها، أو بوسعها بيع قطع الغيار. هذا ما يحصل مع الزعزعة. فأنت لا تخسر ربما لصالح المنافسين التقليديين؛ بل الطفرات التي تحصل وتهدّدك هي الأساس. ليس بوسعك أن تراهن على بقاء الجبل الذي تحاول صعوده على حاله.

تشمل جهودك لجعل فورد أكثر لياقة بناء نماذجكم على عدد أقل من المنصّات وتخفيض عدد الخيارات والتشكيلات التي يمكن للعملاء الاختيار منها. لقد دفعت فورد بقوّة في ذلك الاتجاه خلال تسعينيات القرن الماضي. فلماذا لم تنجح جهودها؟

يزداد التعقيد تدريجياً ومع مرور الوقت. في الطبيعة، تساعد حرائق الغابات في ازدهار هذه الغابات لأنها تؤدّي إلى احتراق الأدغال التي تنمو تحت الأشجار. في فورد، نحن حالياً في خضم العمل على التخلّص من التعقيد ونحقق نتائج عظيمة بحق. لكنّ فترة الحمل هذه، إذا جاز التعبير، في قطاع السيّارات تمتدّ لفترة أطول بالمقارنة مع الصناعة التي قدمت منها. لا أريد من الناس أن يفقدوا الثقة؛ أعلم أنّ هذه النظريات تنجح. يقول الناس: "نحن لم نرَ النتائج بعد"، لكنّهم سيرونها. فتكاليف تعقيد العمليات من الصعب ملاحظتها إلا بعد تطبيقها.

أنت متعلّق بأفكار شديدة التعقيد، وتصفها بطرق معقّدة. بوصفك قائداً، هل يخلق ذلك تحدّيات بالنسبة لك؟

لا شكّ في ذلك. لكنّ البشرى السارّة هي أنّه قد سبق لي المرور بهذه الحالة من قبل في ستيل كيس. تتمثّل وظيفتي في المساعدة على رسم صورة يمكن للناس فهمها. وأنا استعمل لغة مختلفة عن عمد. لماذا استعمل كلمة "لياقة" عوضاً عن "تخفيض تكاليف العمليات المعقدة"؟ لأنّ الحل لتقليل التكاليف هو أن تحبس أنفاسك. وعندما تحبس أنفاسك ولا تغيّر أي شيء آخر، فإنّ تكاليف العمليات تعود من جديد. خلال الكساد العظيم، أدخلت فورد تخفيضاً كبيراً على نقطة التعادل الخاصّة بها. لكنّ التكاليف كلّها عادت من جديد، لأنّ الشركة لم تغيّر التصميم.

أنا أعمل على الجزء المتعلّق بالتواصل. وإحدى طرق فعل ذلك هي تفويض جزء من العملية إلى أشخاص آخرين. وثمّة طريقة أخرى هي تلخيص خطتنا بحيث يكون بمقدور الناس اتباعها.

في عام 2012 أو 2013، وعلى مقربة من نهاية عهد آلان مولالي كرئيس تنفيذي، ما الذي كان يمكن إنجازه بطريقة مختلفة لوضع فورد في موقع أفضل اليوم؟

أنا دائماً أبدأ بالقول بأنّ فريق الإدارة الموجود في موقعه كان ذكيّاً بحق. فما هي النقطة التي فاتته؟ بحسب تقويمي للأمور، ما فاتهم هو أنّ منافسينا جميعهم كانوا مفلسين عندما ظهرت استراتيجيتنا إلى حيّز الوجود. كانت فورد هي اللاعب الأقوى والأكثر لياقة، ممّا سمح لها بتجنّب الإفلاس – وعلى مستوى من المستويات كانت تلك ميزة. لكنّ الجانب السلبي تمثّل في أنّ المنافسين خرجوا من حالة الإفلاس أقوى وأكثر لياقة. لقد أجبرهم الإفلاس على إعادة تصميم أعمالهم. النقطة التي فاتت فورد هي أنّ المنافسين كانوا يزدادون لياقة بينما كنّا نسير على مسار بوسعنا الاحتفاء به، لذلك لم نتغيّر بما يكفي.

بما أنّ فورد هي شركة تحكمها عائلة فهل يسهّل ذلك السعي إلى تطبيق تغيير واسع النطاق؟

أبناء عائلة فورد هم من نسمّيهم المساهمين ذوي الباع الطويل. فقد كانوا مالكين لها منذ عام 1903، وما زالوا يحتفظون بنسبة 40% من قوّة التصويت العامّة. وهذا يشير إلى مدى التزامهم العميق. بيل فورد يريد أن يربح وهو فخور بالسمات التقدّمية لفورد، مثل الطريقة التي تعامل بها الشركة موظفيها، والطريقة التي تؤثّر بها على البيئة. لكنّه يفتح عينيه واسعاً عندما يقود سيّارة من طراز موستانغ (Mustang)؛ فحيوية المنتج تهمّه بعمق. تحدّثنا مطوّلاً قبل أن استلم منصبي. أخبرته أنّ لديه مجموعة من الأشخاص بوسعه أن يختار من بينهم، وأنني قد لا أكون الشخص الأفضل. لم أكن أسوّق لنفسي عندما قلت ذلك، فقد طُلِبَ منّي آنذاك أن أشغل منصب الرئيس التنفيذي بالفعل.

لماذا كنت "الشخص المناسب"؟

الإجابة تتعلّق بشيء سألتني عنه قبل قليل، ألا وهو التواصل. سألني هل ستكون طبيعة التحوّل بسيطة حقاً ومفهومة جيّداً في المراحل المبكّرة؟ أخبرته بأنّ التحكم بالتنظيم الداخلي سيستغرق وقتاً. وأكدت له أننا سوف نحقّق نتائج جيدة، وبعد ذلك ستسير وول ستريت على خطانا.

منذ تولّيك منصب الرئيس التنفيذي أعلنت أنّ فورد ستتوقف عن بيع معظم الطرازات في الولايات المتحدة. فكيف خلصت إلى نتيجة مفادها بأنّكم غير قادرين على النجاح في تلك الشريحة؟

إذا رسمت خطاً خارجياً حول النموذج (T) فستنتج لديك صورة ظلية. وأنا أسأل الناس: "أين هي تلك الصورة الظلية اليوم؟ هل لا تزال موجودة في السوق؟" كلا. مع مرور الوقت تغيرت تلك الصورة الظلية – أي شكل السيّارة – وذلك لأنّ العالم، والأسواق، وحجم الناس كلّها تغيّرت.

لقد تعرّضت سيارات السيدان إلى طفرة لأنّ الخيار المفضّل لدى المشتري تحوّل إلى صور ظلية أكبر، مثل سيّارات الدفع الرباعي. في الماضي، كانت شركات تصنيع السيّارات متردّدة في وقف بيع السيّارات الصغيرة، لأنها كانت تخشى من أنّه عند ارتفاع أسعار الوقود، ستُصاب بضربة. لكنّ أسعار الوقود المنخفضة تخبرنا بما يفضّله الناس. فهم يفضّلون الصور الظلية الأكبر حجماً. لكن الآن بات لدينا أشكال جديدة من الاندفاعات على هيئة سيّارات تعمل بالبطاريات الكهربائية وسيّارات هجينة. نحن نصمّم مركبات سوف تعطي صورة ظلية أكبر حجماً دون التأثير على كفاءة الوقود.

يحاجج روجر مارتن قائلاً بأنّ الكفاءة تزيد من المخاطر من خلال التقليل من القدرة الاحتياطية والمرونة. هل فورد تتمتّع بمرونة أقل بسبب اعتمادها على الشاحنة (البيك آب) من طراز (F-150) المسؤولة عن جميع أرباح الشركة؟

في الواقع نحن في موقع أفضل حقاً بالنسبة لشاحنة (البيك آب) من طراز (F-150)، التي ننتجها بهدف تحقيق النجاح. بوسعنا أن نجازف أكثر معها. لدينا صور ظلية أخرى لها خصائص الطراز (F-150) بوسعنا استغلالها. فقد حققت السيارة سوبر ديوتي (Super Duty)، وهي شاحنة بيك آب ذات قوة أحصنة أكثر وعزم أكبر، نمواً أسرع من نمو السيّارة (F-150) هذا العام. وفي الاجتماعات نتحدّث عن السبب الذي يجعل شاحنة البيك آب تتمتّع بهذا القدر من اللياقة اليوم. لماذا تحظى بهذه الشعبية الكبيرة؟ يعود السبب في ذلك إلى أن المشترين لديهم مهام يجب أن تُنجز، والسيّارة (F-150) قادرة على القيام بهذه المهام بنجاح. لذلك نطرح السؤال التالي: هل نفهم أداءها حقّاً؟ وكيف بوسعنا دعم إنجاز هذه المهام على نحو أفضل مستقبلاً؟

تستثمر فورد، حالها حال شركات صناعة السيّارات الأخرى، الكثير في المركبات الذاتية القيادة. فمتى ستُطرح في السوق؟

أنا متفائل كثيراً بشأن المستقبل وربما يحمل لنا في طياته منتجات تفوق ما يدركه الناس. ثمّة قول دارج من قبيل: "الناس يبالغون في تقدير أثر التكنولوجيا على المدى القصير ويقللون من شأن أثرها على المدى الطويل". ولعلّ ذلك القول ينطبق على هذا الوضع. فعندما تصل تلك المركبات إلى السوق ستُحدث زعزعة دراماتيكية.

هل تحظى لياقة الشركة بأهمية خاصّة بالنسبة لشركة صناعة السيارات العالمية خلال حقبة عدم اليقين السياسي والتحوّلات في السياسة التجارية؟

تُعتبرُ النظم التجارية في أفضل حالاتها بالنسبة لنا عندما تكون متوازنة. بوسعك أن تصمّم شركتك في سياق يقوم على التوازن. نحن لا نرغب بالوقوع في براثن حرب تجارية، فهذه فكرة سيئة. نحن لسنا بحاجة إلى اليقين – إذ بوسعنا التعامل مع تقلّبات الطقس، أو حالات النقص في المواد الخام. ولكن من الصعب التحضير لقرار مفاجئ بفرض رسوم جمركية بنسبة 25% على شيء ما.

تستعمل كلمة "تعليم" أكثر من معظم الرؤساء التنفيذيين الآخرين. هل هذا جزء هام من الطريقة التي تقود الشركة بها؟

في وظيفة مثل هذه، يكون لديك أشخاص من ذوي القدرات العالية يعملون لديك وهم ليسوا بحاجة إلى أن تجمعهم كل يوم. لذلك فإنّ الدور الذي يجب عليّ أداؤه، عوضاً عن إخبارهم بما يجب عليهم فعله، هو أن أساعدهم في رؤية كيف يمكن للحكمة والفضول أن يساعدانا في وضع تصاميم أفضل. لقد طلبت من الموظفين أن يَدَعُوْنِي أؤدّي ذلك الدور وأن يتحلّوا بالصبر تجاهه. فنحن نحاول أن نحقق التناغم معاً في الإيقاع.

في صناعتكم هناك تركيز كبير على شركة تسلا، التي صنعت منتجاً يحبّه الناس لكنّها عانت في زيادة الإنتاج. فما رأيك بهذه التحدّيات؟

في بعض الأحيان يقول بعض الناس عن شيء معيّن إنّه ليس علم صواريخ، كناية عن عدم تعقيده. لكن أنا لديّ في الحقيقة منافس يُدعى إيلون ماسك، وهو عالم صواريخ. أنا أكنّ احتراماً كبيراً له بسبب الطريقة التي ينتهجها في البحث والدراسة حول تصميم النظام.

تصنع فورد مركبة كلّ 4 ثوانٍ. إذن هناك شيء ما يميّز لياقة نظامنا ولا يمكن للمبتدئين الجدد أن يضاهوه حتى الآن. إنّ طريقة تنسيق كل هذه العملية بانسجام هي مسألة فيزياء معقّدة بحق – وهي تشابه في تعقيدها إطلاق صاروخ في الفضاء. ولكن لا شكّ أنّ لياقة النظام قد تحسّنت بسبب وصول تسلا. فالعملاء الآن باتوا يتوقعون الحصول على تحديثات لبرمجيات السيارات لاسلكياً (لأن تسلا توفّر هذه الخدمة). وهذا سيصبح الحد الأدنى المطلوب للنجاح في عالم السيّارات والذي يُمكن أن يُنسب الفضل فيه إلى ماسك.

هل يساعدك حضور تسلا في إقناع الموظفين بأنّهم بحاجة إلى النظر إلى ما وراء جنرال موتورز وتويوتا وتخيّل أشكال جديدة من المنافسين؟

عندما تستلم شركة سيّارات طلبية مسبقة للحصول على 400 ألف أو 500 ألف مركبة، يجب عليك أن تولي انتباهك. التواضع هنا هو ما علّمنا إيّاه داروين: ليس هناك من ضمان لمستقبلك. هذا لا يعني عدم التفاؤل وإنما يعني فقط أنّ التصميم لن يبقى على حاله.

"عندما أتحدّث عن "لياقة الشركة"، فإنني أفكّر فيما تعلّمه داروين عندما طرح مفهوم البقاء للأصلح، ألا وهو أنّ الأنواع تتطوّر لتكون أكثر تنافسية. التطوّر ليس مجرّد عملية بيولوجية، وإنما يمكن أن ينطبق على المؤسسات الاجتماعية أيضاً".