كيف يمكن أن تتعلم الكاريزما؟

تقف جانا على المنصة وراحتا يديها تتعرّقان، وتنظرُ إلى مئات الزملاء الذي ينتظرون ليسمعوا عن مبادرتها الجديدة. يدخل بيل إلى اجتماع بعد فشلٍ في إطلاق أحد المنتجات في السوق ليقابل فريقاً منهكاً ومحبطاً في أمسّ الحاجة إلى توجيهاته. يتجهز روبن ليواجه مرؤوساً عبقرياً ولكن أداءه دون المتوقع، تنبغي إعادته إلى المسار الصحيح.

لقد تعرّضنا جميعاً لمواقف مشابهة تتطلّب التمتع بالكاريزما، أي القدرة على إيصال رسالة واضحة ومتبصّرة ومُلهمة تُحفّز الجمهور وتفتنه. إذاً، كيف تتعلّم الكاريزما؟ يعتقد كثيرون أن تعلّمها مستحيل، ويقولون إن الأشخاص الذين يتمتعون بها قد وُلدوا وهم أشخاصٌ اجتماعيون يتمتّعون بالقدرة على التعبير والإقناع بحكم الطبيعة، ففي النهاية، لا يمكنك أن تعلّم شخصاً ما ليصبح مثل وينستون تشرشل.

بينما نتفق مع الرأي الأخير، إلا أننا نختلف مع الرأي الذي سبقه، فالكاريزما ليست فطريّة بالكامل، لكنها مهارة مكتسبة، أو بالأحرى مجموعة من المهارات التي تُمارس منذ الأزل. تشير البحوث التي أجريناها مع المدراء، مخبرياً وميدانياً، إلى أن أي شخص مُدرَّب على ما ندعوه "تكتيكات القيادة الكاريزميّة" أو ما يُعرف اختصاراً بـ (CLTs) يستطيع أن يُصبح أكثر تأثيراً وأجدر بالثقة و"قائداً" في نظر الآخرين. سنشرح في هذا المقال هذه التكتيكات، وكيف نساعد المدراء على إتقانها. وكما يعتمد الرياضيون على التدريب الشاقّ وخطة اللعب المناسبة للفوز في المسابقة، ينبغي على القادة، الذين يرغبون في أن يتمتعوا بالكاريزما، أن يدرسوا تكتيكات القيادة الكاريزميّة، ويواظبوا على ممارستها، ويضعوا استراتيجية جيدة لاستخدامها.

ما هي الكاريزما؟ 

الكاريزما متأصلة في القيم والمشاعر، كما أنها وليدة الخيمياء التي دعاها أرسطو بالمنطق والأخلاق والعواطف، وتعني أنه لتُقنعَ الآخرين، يجب أن تستخدم أسلوباً لغوياً منطقياً ومؤثراً، وتُعزّز مصداقية شخصية وأخلاقية، ومن ثَم تُحرك مشاعر الأنصار وعواطفهم. إذا تمكّن القائد من القيام بهذه الأمور الثلاثة بشكل جيد، سيتمكّن آنذاك – ذكراً كان أم أنثى – من تسخير آمال الأنصار وأفكارهم، ومَنحِهم حافزاً، وإلهامهم لتحقيق أشياء عظيمة.

أظهرت عدّة دراسات واسعة النطاق أن الكاريزما قد تكون ثروةً لا تُقدّر بثمن في أي سياق للعمل، كبيراً كان أم صغيراً، وعاماً أم خاصاً، وغربياً أم آسيوياً. ومع أن السياسيين يدركون أهميتها، إلا أن العديد من مدراء الأعمال لا يستخدمونها، ربما لأنهم لا يعرفون كيفية القيام بذلك، أو لأنهم يعتقدون أن إتقانها ليس سهلاً بالمقارنة مع القيادة التعاملية (القائمة على الترغيب والترهيب)، أو القيادة المُنتجة (القائمة على المهام). ولنكُن واضحين في هذا الشأن، يحتاج القادة إلى خبرات فنيّة ليكتسبوا ثقة الأنصار، ويديروا العمليات، ويضعوا الاستراتيجية، كما يستفيدون من القدرة على الثواب والعقاب. لكن يضع القادة الأكثر فاعلية القيادة الكاريزميّة على رأس القيادة التعامليّة والقيادة المُنتجة لتحقيق أهدافهم.

حدّدنا في البحث الذي أجريناه مجموعة من تكتيكات القيادة الكاريزميّة الأساسية، وقد تتعرّف على بعضها باعتبارها أساليب خطابيّة طويلة الأمد. كما أن تسعاً منها شفاهية: مثل الاستعارات والتشبيهات والمقارنات، والقصص والنوادر، والتباينات، والأسئلة البلاغية، والقوائم ثلاثية الأجزاء، وأشكال التعبير عن القناعات الأخلاقية، وانعكاسات مشاعر الفريق، وتحديد أهداف طَموحة، والإعراب عن الثقة بإمكانية تحقيقها. وهناك ثلاثة تكتيكات غير شفاهية هي: الأصوات الإيحائية، وتعابير الوجه، والإيماءات.

ثمّة تكتيكات قيادة كاريزمية أخرى يستطيع القادة الإفادة منها، مثل خَلق إحساس بوجود حاجة ملحّة، والاستناد إلى التاريخ، واستخدام التكرار، والتحدّث عن التضحية، واستخدام روح الدعابة. إلا أن التكتيكات الـ 12 الواردة في هذا المقال هي التي تتمتّع بالتأثير الأكبر، ويمكن أن تُطبّق في أي سياق تقريباً. وجدنا في الدراسات والتجارب أن الأشخاص الذين يستخدمونها بشكل ملائم يستطيعون توحيد الأنصار حول رؤيةٍ ما بطريقة يعجز عنها الآخرون. مثلاً، كثيراً ما فاز المرشّحون الذين سخّروا تكتيكات القيادة الكاريزمية الشفوية لصالحهم في ثمانية من أصل 10 من السباقات الرئاسية الأميركية. وعندما قِسنا مهارات العرض "الجيدة"، كبنية الخطاب واللفظ الواضح، واستخدام صياغة سهلة الفهم ووتيرة الخطاب وارتياح المتحدث، وقارنّا آثارها مع آثار تكتيكات القيادة الكاريزمية، وجدنا أن الأخيرة اضطلعت بدور أهم بكثير في تحديد الشخص الذي اعتُبر أكثر قيادية وكفاءة وموثوقية.

رغم هذا، لا يبدو أن هذه التكتيكات معروفة على نطاق واسع، أو تُدرَّس في عالم الأعمال، إذ تعلّمها المدراء الذين يمارسونها عادةً عن طريق التجربة والخطأ، دون أن يفكّروا فيها بشكل واعي. وكما قال أحد المدراء الذين حضروا التدريب الذي أجريناه "إنني أستخدم الكثير من هذه التكتيكات، دون أن أدرك أنني أستخدم بعضها حتى". وينبغي ألّا يُترك هذا التعليم للصدفة.

إننا نُعلّم تكتيكات القيادة الكاريزميّة للمدراء من خلال إيجاز المفاهيم، ومن ثَم عرض مقاطع إخبارية وسينمائية تسلّط الضوء على أمثلة من مجال الأعمال والرياضة والسياسة. وينبغي على المدراء بعد ذلك تجربة هذه التكتيكات وممارستها على مقاطع الفيديو وأمام أقرانهم ووحدهم. ضاعفت مجموعة من المدراء الأوروبيين متوسطي المستوى ( الذين بلغ متوسط أعمارهم 35 عاماً)، الذين قام أعضاؤها بذلك كجزء من التدريب الذي أجريناه، استخدامهم لتكتيكات القيادة الكاريزمية في العروض. وكنتيجة لذلك، شهد أعضاؤها ارتفاع التقديرات الرقمية التي أدلى بها مراقبوهم لكفاءتهم كقادة بنسبة تناهز 60% في المتوسط. وكانوا قادرين عندئذ على تطبيق التكتيكات في وظائفهم. وشهدنا الأمر ذاته يحدث في مجموعة أخرى من المدراء التنفيذيين (الذين بلغ متوسط أعمارهم 42 عاماً) من شركة سويسرية ضخمة، ووجدنا عموماً أن نحو 65% من الأشخاص الذين تدرّبوا على تكتيكات القيادة الكاريزميّة حصلوا على تقديرات كقادة فاقت المعدلات، بخلاف 35% فقط من أولئك الذين لم يتلقّوا التدريب.

بعد أن تلقّى المدراء التنفيذيون تدريباً حول هذه التكتيكات، ارتفعت تقديرات مراقبيهم لقيادتهم بنسبة 60% تقريباً.

يتمثّل الهدف في ألّا يقتصر استخدام تكتيكات القيادة الكاريزميّة على الخطابة العامة فحسب، بل أن يمتدّ ليشمل المحادثات اليومية أيضاً، وذلك لتتمتع بالكاريزما طوال الوقت. كما أن هذه التكتيكات ناجعة لأنها تساعدك على إيجاد ارتباط عاطفي مع الأنصار، حتى عندما تجعلك تبدو أكثر قوة وكفاءة واستحقاقاً للاحترام. وتعني كلمة "كاريزما" في اللغة اليونانية الهبة المميزة. ابدأ باستخدام تكتيكات القيادة الكاريزمية بشكل صحيح، وسيعتقد الناس آنذاك أنك تتمتع بها بالفعل.

لنبحث هذه التكتيكات الآن بمزيد من التفصيل.

التواصل والمقارنة والتباين 

يساعد المتحدثون الذين يتمتعون بالكاريزما المستمعين على فهم الرسالة، والشعور بصلتهم بها وتذكّرها. ويُعدّ استخدام الاستعارات والتشبيهات والمقارنات إحدى الطرق الفاعلة لتحقيق ذلك. كان مارتن لوثر كينغ الابن بارعاً في استخدام الاستعارات، فقد شبّه مثلاً في خطابه الذي حمل عنوان "لديّ حلم" الدستور الأميركي بـ "سند إذنيّ" يضمن لجميع الناس حقوقاً غير قابلة للتصرف، في الحياة والحرية والسعي وراء السعادة، لكنه أشار إلى أن أميركا أعطت مواطنيها السود بدلاً من ذلك "شيكاً دون رصيد"، أُعيدَ إلى مُرسله موسوماً بملاحظة "عدم كفاية التمويل". يعلم الجميع ما يعنيه استلام شيك دون رصيد، والرسالة واضحة وضوح الشمس وسهلة الحفظ في الذاكرة.

يمكن للاستعارات أن تكون فاعلة في أي سياق مهنيّ أيضاً، فقد استخدمَ جو، أحد المدراء الذين عملنا معهم، أحدها ليهيئ فريقه لدعم انتقال عاجل، وبيّنها قائلاً "عندما سمعتُ بالأمر من مجلس الإدارة، كان مشابهاً لسماع خبرِ حملٍ طال انتظاره، والفرق هو أننا يجب أن نكون جاهزين خلال أربعة أشهر بدلاً من تسعة". فَهِم الفريق على الفور أن الرسالة تعلّقت بمكابدة انتقال غير مريح، لكنه مُجزٍ في نهاية المطاف.

تجعل القصص والنوادر الرسائل أيضاً أكثر تفاعلاً، وتُساعد المستمعين على فهم المتحدّث. ويستطيع الأشخاص الذين لم يولدوا كرواةٍ بارعين أيضاً استخدامها بطرقٍ مقنعة. لنأخذ الخطاب الذي ألقاه بيل غيتس في جامعة "هارفارد" (Harvard) كمثال على ذلك، إذ حثّ فيه المتخرجين على التمعّن في مسؤولياتهم الأوسع نطاقاً قائلاً "لم تكفّ والدتي عن دفعي إلى بذل المزيد من أجل الآخرين، وقبل أيام قليلة من زواجي، استضافت حفلة زفاف، قرأت فيها بصوت عالٍ رسالة عن الزواج وجّهَتها إلى مليندا. كانت أمي مريضة جداً بمرض السرطان في ذلك الوقت، لكنها رأت فرصة أخرى لإيصال رسالتها، إذ أوردَت في ختام رسالتها مقولة: ’يُتوَقّع الكثير من أولئك الذين أُنعِم عليهم بالكثير".

استخدمَت لين، وهي مديرة أخرى درسناها، القصة التالية لتُحفّز مرؤوسيها خلال أزمة واجهوها، قالت "يُذكّرني هذا بتحدّ واجهتُهُ وفريقي عندما تسلّقنا جبل إيجر قبل بضع سنوات مضت، حاصرتنا ظروف جويّة سيئة، وكان يمكن أن نموت على ذلك الجبل، لكننا استطعنا النجاة بالعمل معاً، وجعلنا ما بدا مستحيلاً في بادئ الأمر ممكناً. ونحن نواجه عاصفة اقتصادية حالياً، لكننا قادرون على تغيير الوضع والنجاح من خلال تعاوننا سوياً". أشعرت القصة التي روتها فريقها بالاطمئنان والإلهام.

تُعدّ التباينات أحد تكتيكات القيادة الكاريزمية الأساسية، لأنها تجمع بين العقل والعاطفة، فهي توضح موقفك من خلال جمعه مع نقيضه، لإحداث تأثير ملموس غالباً. فكّر في قول جون كينيدي "لا تسأل عمّا يمكن أن يقدّمه بلدك لك، بل عمّا تستطيع تقديمه لبلدك". ووفقاً لخبرتنا، تُمثّل التناقضات واحدةً من أسهل التكتيكات من حيث تعلُّمها واستخدامها، إلّا أنها لا تُستخدم بشكل كافٍ. هذه بعض الأمثلة على مدراء تدرّبوا حديثاً على تكتيكات القيادة الكاريزميّة. قال جيلز، النائب الأول للرئيس، مُخاطباً مرؤوساً مباشراً يدير فريقاً خاملاً "يبدو لي أنك تتبع نهجاً دفاعياً بكثرة بينما يجب أن تتّبع نهجاً أكثر هجومية". (وتلك استعارة أيضاً). وقدّمت سالي نفسها لفريقها الجديد قائلة "لقد طلبتُ إدارة القسم الطبي لا لأنه يتمتع بأفضل موقع، بل لأنني أعتقد أننا نستطيع تحقيق شيء عظيم لشركتنا ونساعد في إنقاذ الأرواح في الوقت ذاته".

المشاركة والتلخيص

قد تبدو الأسئلة البلاغية مبتذلة، لكن يستخدمها القادة الذين يتمتعون بالكاريزما طوال الوقت لتشجيع المشاركة في العمل. ويمكن أن يكون للأسئلة إجابة واضحة، أو أن تطرحَ لغزاً محيّراً بحاجة إلى إجابات في وقت لاحق. لنفكّر مجدداً في مارتن لوثر كينغ الابن، الذي قال "هناك مَن يسأل أنصار الحقوق المدنيّة: متى ستشعرون بالرضا؟"، وانتقل بعد ذلك ليبيّن أنه لا يمكن للشعوب المضطهدة أن تشعر بالرضا أبداً. استخدمت آنيتا روديك، مؤسِّسة شركة "ذي بودي شوب" (the Body Shop)، ذات مرّة ثلاثة أسئلة بلاغيّة لتوضّح ما دفعَها إلى المعاونة في بدء الحركة الداعية للمسؤولية الاجتماعية، إذ كان التفكير وفقاً لما قالته "بسيطاً للغاية: كيف يمكنك أن تجعل الأعمال التجارية أكثر لطفاً؟ كيف تدمجها في المجتمع المحلي؟ كيف تجعل المجتمع هدفاً اجتماعياً للأعمال التجارية؟".

ينجح هذا التكتيك أيضاً في المحادثات الخاصة، لنأخذ ميكا مثلاً، إحدى المدراء في دراستنا، التي حفّزت مرؤوساً متدني الأداء بفاعلية من خلال سؤاله "إذاً، إلى أين تطمح أن تصل انطلاقاً من هنا؟ هل تطمح إلى العودة إلى مكتبك لتشعر بالأسى على نفسك؟ أم أنك تريد أن تُظهر ما تستطيع تحقيقه؟". وهذا سؤال آخر (يوظّف الاستعارات أيضاً) طرحه فرانك، مدير تكنولوجيا المعلومات التنفيذي الذي أراد تأجيل عن الأهداف غير المنطقيّة التي حُدّدت له "كيف تتوقّعون منّي أن أغيّر محركاً أثناء قيام الطائرة برحلة؟".

تُمثّل القوائم ثلاثية الأجزاء سرّاً قديماً آخر من أسرار الإقناع الفاعل، لأنها تُلخّص أي رسالة في عِبَر أساسية. ما الحكمة وراء استخدام الرقم ثلاثة؟ لأن معظم الأشخاص يستطيعون تذكّر ثلاثة أشياء، فثلاثة أشياء كافية لتقديم دليل على النمط، كما أنها تمنح انطباعاً عن الاستيفاء. ويمكن الإعلان عن القوائم ثلاثية الأجزاء صراحةً، كأن نقول "يتعيّن علينا القيام بثلاثة أشياء لنعيد عائداتنا إلى نصابها"، أو يمكن أن تكون خفيّة، كما وردت في الجملة التي سبقت هذه.

استخدم سيرج، وهو مدير متوسط المستوى، القائمة التالية في اجتماع للفريق "لدينا أفضل منتج في السوق، وأفضل فريق، بيد أننا لم نُحقّق المبيعات المستهدفة". وهذه قائمة أخرى استخدمتها كارين، رئيسة أحد الأقسام في شركة تصنيع، في خطاب ألقته أمام موظفيها "يمكننا تغيير هذا الوضع بوساطة استراتيجية مؤلفّة من ثلاث عناصر: أولاً، يجب أن نُراجع الماضي لنرى ما فعلناه بشكل صحيح. ثانياً، يجب أن نرى أين أخطأنا. وثالثاً، يجب أن نتوصّل إلى خطة تقنع مجلس الإدارة بتوفير المصادر لنا لننفّذ الأمر بشكل صحيح في المرة المقبلة".

إبداء النزاهة والسلطة والعاطفة

تُرسي أشكال التعبير عن القناعات الأخلاقية والتصريحات التي تعكس مشاعر الفريق – حتى عندما تكون سلبية – مصداقيتك من خلال كشف مزايا شخصيتك لمستمعيك، وجعلهم يجدون صلة تربطهم بك، وينحازون إليك. في عيد النصر عند نهاية الحرب العالمية الثانية، أسر وينستون تشرشل – بحذاقة – مشاعر الشعب البريطاني، وأوحى بروح شريفة وباسلة ومتعاطفة. إذ قال "لقد حان وقتكم، هذا ليس انتصاراً لحزب أو لأي طبقة، إنه نصر للأمة البريطانية العظيمة ككل، لقد كنا أوّل من أعلن الحرب على الطغيان في هذه الجزيرة القديمة… وقاومنا هناك وحدنا. انقطعت الكهرباء وهَوَت علينا القنابل، لكن لم يُفكّر أيّ رجلٍ وامرأة وطفل في البلاد بالتخلّي عن الكفاح… لقد تجاوزنا الآن أحد المعارك الفتاكة، فقد اكتسحَ عدو رهيب أراضينا وهو ينتظر حكمنا ورحمتنا".

وَرَد أحد الأمثلة الرائعة الأخرى على القناعات الأخلاقية (إضافة إلى بضع تكتيكات القيادة الكاريزمية الأخرى) من تينا، مديرة في منظمة غير هادفة للربح، تلحّ من أجل تغيير لازم في سلسلة التوريد قائلة "من برأيكم سيدفع ثمن الفوضى اللوجستية التي أوجدناها؟ لن يشعر بوطأتها متبرعونا، لكن الأطفال الذين يُفترض أن نؤمّن لهم الطعام هم من سيخلدون إلى النوم مرة أخرى وبطونهم فارغة، وقد لا يبقون على قيد الحياة حتى الصباح. وهذا ليس عدلاً، إضافة إلى هدر الأموال، لا سيما أن الحل في منتهى السهولة". ويُعبّر رامي، المدير الأول لتكنولوجيا المعلومات الذي تلقّى تدريباً على تكتيكات القيادة الكاريزميّة – بمهارة – عن مشاعر فريقه المُحبَط قائلاً "أعلم ما يجول في أذهانكم، لأنني أفكّر في الأمر ذاته. جميعنا نشعرُ بخيبة الأمل والإحباط. فقد أخبرني بعضكم أنكم قضيتم ليالٍ دون نوم، وأخبرني آخرون عن نشوء حالة توتر ضمن الفريق، وفي المنازل أيضاً بسبب ما حدث. شخصياً، ولقد أصبحت الحياة مملّة ولا طعم لها بالنسبة لي، فأنا أعلم مقدار الجهد الذي بذلناه جميعاً، ونحن نشعر بالمرارة لأن النجاح كان عصيّاً علينا. لكن لن يستمرّ هذا الوضع لفترة أطول، فلديّ خطة".

وضع أهداف طموحة هو أحد تكتيكات القيادة الكاريزميّة الأخرى التي تساعد القادة، الذين يتمتعون بالكاريزما، على إظهار شغفهم وإلهامه لأنصارهم. وضعَ غاندي هدفاً (أخلاقياً) وشبه مستحيل، يتمثّل في تحرير الهند من الحكم البريطاني دون استخدام العنف، كما وردَ في خطابه الشهير "غادروا الهند". وكاتسوهيكو ماتشيدا، المدير التنفيذي السابق لشركة "شارب" (Sharp)، هو أحد الأمثلة التي نستشهد بها غالباً من عالم الأعمال التجارية. في عام 1998، في الوقت الذي واجهت فيه الشركة الانهيار، هيمنت شاشات أشعة أنابيب الكاثود على سوق التلفاز، وكانت فكرة استخدام تكنولوجيا شاشة العرض البلوري السائل (LCD) غير عمليّة تجارياً. شجّعَ ماتشيدا موظفيه من خلال التصريح بما لا يمكن تصوّره، إذ قال "بحلول عام 2005، ستصبح جميع أجهزة التلفاز التي نبيعها في اليابان من نوع شاشات العرض البلوري السائل".

لكن ينبغي على المرء أيضاً الإعراب عن ثقته في أن تحقيق الأهداف ممكن، فكما قال غاندي "أعلمُ أن الحكومة البريطانية لن تكون قادرة على أسر حريتنا، عندما نبذلُ تضحيات ذاتية كافية". وأعربَ عن اقتناعه بمزيد من القوة في خطاب لاحق ألقاه قائلاً "حتى لو عارضتني الأمم المتحدة بأكملها، وتخلّت عنّي الهند بأسرها، سأقول: أنتم مخطئون، ستنتزع الهند حريّتها بطريقة سلميّة من الأيدي التي لا ترغب في منحها إياها. سأمضي قدماً لا لمصلحة الهند وحدها فقط، بل من أجل مصلحة العالم، وحتى لو وافتني المنية قبل الحصول على الحرية، فلن ينتهي اللاعنف". نقل ماتشيدا شخصياً رؤيته إلى مهندسي شركة "شارب" ليقنعهم بأنهم يستطيعون تحقيق هدفه المحفوف بالمخاطر، وجعله المشروع الأكثر أهمية بالنسبة للشركة، كما جمع فرقاً متعددة التخصصات من مجال شاشات العرض البلوري السائل وتطوير التلفاز للعمل عليه، وأخبرهم صراحة أنه مهم للغاية لاستمرار شركة "شارب". أو لنأخذ راي مثالاً، وهو مهندس نعرفه، يخاطب فريقه بعد انتكاسة تعرّض لها قائلاً "إن الموعد النهائي الذي حدّده لنا الرئيس التنفيذي يُمثّل مهمة جسيمة، يحقّ لفِرق أخرى أن ترتعد خوفاً، لكننا لسنا فريقاً عادياً. أعرف أنكم تستطيعون الارتقاء إلى مستوى التحدي، وأنا أثق في قدرات كل واحد منكم، وهذا يعني أنني أؤمن أننا نستطيع تجهيز النموذج أولي للتصنيع خلال ثلاثة أشهر. دعونا نلتزم بالقيام بما يلزم لإنجاز العمل، فنحن نتمتّع بالفطنة والخبرة، وما يلزمنا هو العزيمة، وهي أمر تتميّز به الفِرق الرائعة فقط". لا يمكن أن يظهر الشغف ما لم يؤمن القائد فعلاً أنه يمكن تحقيق الرؤية والهدف الاستراتيجي.

تُعدّ الإشارات غير الشفويّة الثلاث، وهي التعابير الصوتيّة، والتعابير الجسديّة، وتعابير الوجه، أساسيةً أيضاً لتتمتع بالكاريزما. بيد أنّها لا تُكتَسب بشكل تلقائي من قِبل الجميع، وهي تُمثّل التكتيكات الأكثر مراعاة للاعتبارات الثقافية، فما يُعتبر عاطفةً مبالغاً فيها في بعض السياقات الآسيوية قد يُعتبر عاطفة صمّاء للغاية في سياقات أوروبا الجنوبية. ومع ذلك، فمن المهم تعلّمها ودراستها، لأنها أسهل من حيث فهمها بالنسبة لأنصارك بالمقارنة مع تكتيكات القيادة الكاريزمية الشفويّة، كما أنها تساعدك على جذب اهتمام الناس، من خلال التأكيد على نقاط معيّنة في خطابك. (لمعرفة المزيد حولها، راجع الشكل "كاريزما الصوت والجسد").

الممارسة العمليّة لجميع ما سبق

الآن وقد تعلّمتَ تكتيكات القيادة الكاريزميّة، كيف تبدأ باستخدامها؟ تستطيع ذلك ببساطة من خلال الاستعداد والتدريب، فعندما تُحضّر خطاباً أو عرضاً، ينبغي أن تُخطّط لإدراج التكتيكات وتتمرّن عليها. كما نُشجّع القادة أيضاً على التأمل فيها قبل المحادثات الثنائيّة أو اجتماعات الفريق التي ينبغي أن تكون مقتنعة بها. وتتمثّل الفكرة في تسليح نفسك ببضع تكتيكات القيادة الكاريزميّة الأساسية المريحة بالنسبة لك، والتي ستظهر بالتالي بصورة تلقائية، أو ستبدو كذلك على الأقل. عمِل القادة الذين درّبناهم على تحسين الكاريزما التي يتمتعون بها في مجموعات وحصلوا على ملاحظات من بعضهم البعض، ويمكنك أن تطلب من زوجتك أو من زميل ودود القيام بالمثل، أو أن تُصوّر مقطع فيديو لك وتمارسَ النقد الذاتيّ.

لا يتمثّل الهدف في استخدام جميع التكتيكات في كل محادثة تُجريها، بل في استخدام مجموعة متوازنة منها. وبالقليل من الوقت والتدريب، ستبدأ بالظهور بسرعة فائقة. عرضَ أحد المدراء الذين نعرفهم على زوجته – التي التقاها عقب تلقّي التدريب على تكتيكات القيادة الكاريزمية – مقاطع فيديو سجّلها "قبل التدريب"، وأخبرَنا أنها لم تصدّق أنه كان الشخص ذاته. كان الشخص الذي يتمتّع بالكاريزما والذي ظهر في مقاطع الفيديو التي سُجّلَت "بعد التدريب"، والذي تضاعف استخدامه لتكتيكات القيادة الكاريزميّة، الرجل الذي تزوّجَته. وقال مدير آخر تعلّم التكتيكات قبل ستّ سنوات وأصبح الرئيس التنفيذي للعمليات في شركته، إنه يستخدمها الآن بشكل يومي على المستوى الشخصي والمهنيّ، كما حدثَ في خطاب ألقاه مؤخراً أمام فريقه حول نقل مقرّ الشركة، والذي جرى "بشكل أفضل بكثير مما كان متوقعاً" كنتيجة لذلك.

إذا كنت تعتقد أنك لا تستطيع أن تتطوّر لأنك لا تتمتع بالكاريزما بشكل طبيعي، فأنت مخطئ، فقد كان المدراء أصحاب معدلات الكاريزما الأدنى في دراساتنا، قادرين بشكل ملحوظ على تضييق الفجوة بينهم وبين أقرانهم الذين كانوا يتمتعون بالتكتيكات بشكل طبيعي. صحيح أنه لا يمكن لأيّ قدرٍ من التدريب أو الممارسة أن يحوّلك إلى تشرشل أو مارتن لوثر كينغ الابن، لكن بوسع تكتيكات القيادة الكاريزميّة أن تجعلك تتمتع بمزيد من الكاريزما في نظر أنصارك، وسيجعلك ذلك قائداً أكثر فاعلية باستمرار.