إذا أردت تحفيز الموظفين فتوقف عن الوثوق بحدسك

قليلة هي الموضوعات التي نالت اهتماماً في مجال إدارة المواهب أكثر مما حظي به التحفيز. ويعرف التحفيز بأنه المحاولة المقصودة للتأثير في سلوكيات الموظفين بغية تحسين أدائهم، ومن ثم الارتقاء بفعاليتهم المؤسسية. والواقع أن التحفيز هو إضافةً إلى الموهبة، الدافع الأساسي لأداء العمل؛ ذلك أنه يُحدد مستوى الجهد والمثابرة اللذين سيبذلهما الموظف. ومن الواضح أيضاً أن الموظفين الأعلى أداءً يميلون إلى الظهور والتألق بسبب حوافزهم بقدر ما يتألقون بسبب مواهبهم.
إعلان: لا تدع حائط الدفع يفصلك عن أهم المهارات والخبرات الإدارية. استفد اليوم من الاشتراك الترحيبي بدءاً من 30 ريال/درهم (8 دولار).

ولكن، رغم أن علم التحفيز قوي وراسخ، فمن النادر تطبيقه على ممارسات الإدارة الواقعية التي تنزع إلى الاعتماد على حدس المدراء وتجاربهم الشخصية. ولعل هذا هو ما دفع بيتر دراكر للإعراب عن أسفه إذ قال: "إننا لا نعلم شيئاً عن حقيقة التحفيز، وجلّ ما يمكننا فعله هو مجرد تأليف كتب تتحدث عنه".
أثبت استطلاع عالمي شارك فيه أكثر من 50 شخصاً، من بين 1.2 مليون موظف من ألف شركة مدرجة ضمن قوائم مجلة "فورتشن"، أن حافز الموظفين في 85% من المؤسسات — لا تنسَ أن هذه من أفضل الشركات على مستوى العالم — يتراجع بحدة بعد مرور 6 أشهر لهم تحت إمرة مدرائهم. وبتعبير آخر، إن أغلب الموظفين يتحمسون ويبدون اهتمامهم بالعمل عندما يتقلدون مهام منصب جديد، غير أن المدراء يحطمون روحهم المعنوية في غضون أشهر قليلة لا غير. ويتسق ذلك مع الدراسات التي تشير إلى أن المدراء يؤدون دوراً محورياً