بناء ثقافة التجريب

 لا تقتصر المسألة على استخدام أدوات جيدة، ولكنها تتطلب تغييراً شاملاً في السلوك.
في ديسمبر/كانون الأول عام 2017، وقبل موسم العطلات المزدحم بالسفر، اقترح مدير تصميم موقع بوكينغ دوت كوم "Booking.com" تجربة مبتكرة: وهي اختبار تصميم جديد تماماً للصفحة الرئيسية للشركة. وبدلاً من تقديم الكثير من الخيارات للفنادق، والشقق المعروضة للإيجار بغرض قضاء العطلات، وعروض السفر، كما كانت تفعل الصفحة الرئيسية الحالية للشركة، فسوف تحتوي الصفحة الجديدة على نافذة صغيرة تسأل الزبون عن المكان الذي سيذهب إليه، تواريخ السفر، عدد الأفراد المسافرين في صحبته، وتقدم له ثلاثة خيارات بسيطة: "أماكن الإقامة"، و"الرحلات الجوية"، و"تأجير السيارات". وسيتم حذف جميع عناصر المحتوى القديم -من صور ونصوص وأزرار ورسائل- التي ظلت شركة Booking.com تعمل على تحسينها لعدة سنوات مضت.
وكانت جيليان تانس، الرئيسة التنفيذية لشركة Booking.com في ذلك الوقت، متخوفة من هذه الخطوة، وأعربت عن قلقها من حدوث التباس بين الزبائن المخلصين للشركة نتيجة هذا التغيير. أما لوكاس فيرمير، رئيس فريق التجارب الأساسية في الشركة، فقد راهن على "فشل" هذه التجربة- وكان يعني أن هذه التجربة قد تؤدي إلى انحدار مقياس الأداء الحاسم للشركة: تحويل الزبائن، أو عدد زوار الموقع ممن قاموا بالحجز. إذن، وبالأخذ في الاعتبار هذه النظرة المتشائمة، لماذا لم تصوِّت الإدارة العليا برفض هذه التجربة؟ لأن سلوكاً كهذا ينتهك أحد المبادئ الأساسية التي تقوم عليها شركة Booking.com: ألا وهو أنه باستطاعة أي فرد بالشركة تجربة أي شيء- دون أخذ إذن الإدارة.
يدير موقع Booking.com أكثر من 1,000 اختبار مكثف في وقت واحد، وفي تقديري يتم إجراء