تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
أجرى كل من يون جون كيم من جامعة "كامبريدج" وجونا كيم من "جامعة ولاية أوهايو" تجربة ميدانية داخل شركة كورية متخصصة في صناعة الأغذية الصحية، قاموا خلالها بتقييم الآراء والتعليقات سواء المقدمة من الرؤساء إلى المرؤوسين، أو من المرؤوسين إلى الرؤساء، أو أيضاً بين الزملاء. وكان مطورو المنتجات قد تلقوا هذه التعليقات خلال تقييم الأداء الفصلي. وبعد مرور شهرين، درس الباحثان تقييم المشرف على كل شخص لإبداعه خلال تلك الفترة الفاصلة. وقد توصلا إلى أن الموظفين الذين تلقوا تعليقات سلبية من مدير أو زميل أظهروا مستويات متدنية من الإبداع – ولكن في حالة المدراء الذين تلقوا النقد من موظف ذي مرتبة وظيفية أدنى، كان العكس صحيحاً. وقد استنتجا أن:
النقد الذي يوجهه لك أحد مرؤوسيك يجعلك أكثر إبداعاً.
أستاذ يون جون كيم،
دافع عن بحثك العلمي
يون جون كيم: عادة ما يتجاوب الأشخاص مع التقييمات والآراء السلبية على أدائهم بطريقة من اثنتين: فإما إنهم يشعرون بالتهديد، ويترددون في التجريب، ويتشتت انتباههم عن عملهم، أو أنهم قد يحددون المشاكل التي تتخلل أداءهم الحالي، وينفذون استراتيجيات أفضل لإنجاز المطلوب.
تتوقف الطريقة التي يتجاوب الناس بها على المصدر الذي تأتي منه تلك التقييمات. فعندما يتلقى الموظفون نقداً من مدير أو من زميل، فإنهم يميلون عادة إلى الشعور بالتهديد. ولكن عندما يتلقى القادة نقداً من المرؤوسين – أي الموظفين الذين يديرونهم – فإنهم يميلون أكثر إلى التركيز على تحسين أدائهم لمهامهم.

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022