شارك
الرئيسية
8 دقائق 
من المدهش أن ترى مدى استعداد الناس لتقديم الدعم إذا طلبته منهم بالطريقة الصحيحة.
قلّة منّا فقط يستمتعون بطلب يد العون. وكما تُظهرُ الأبحاث في علوم الأعصاب والنفس فإنّ المحاذير الاجتماعية المرافقة لطلب المساعدة، سواء حالة عدم التيقن من القدرة على المساعدة، أو خطر الرفض، أو احتمال تراجع المكانة والهيبة، والتخلّي المتأصّل عن الاستقلال الذاتي في هذه الحالة – تفعّل في الدماغ ذات المناطق التي يفعّلها الألم الجسدي. أمّا في مكان العمل، الذي نميل فيه إلى إبداء أكبر قدر ممكن من الخبرة والكفاءة والثقة، يمكن لطلبات المساعدة من الآخرين تحديداً أن تُشعِرنا بقدر كبير من عدم الارتياح.
ولكن من شبه المستحيل التقدّم إلى الأمام في المؤسسات الحديثة دون الحصول على مساعدة من الآخرين. فالفِرَق ذات الوظائف المتداخلة، والتقنيات الرشيقة لإدارة المشاريع، والهيكليات القائمة على المصفوفات أو التي تسعى إلى التقليل من التراتبية إلى الحد الأدنى، وتنامي ثقافة الجهود المكتبية التعاونية، تتطلّب منك أن تدفع بشكل دائم نحو التعاون مع مدرائك وأقرانك وموظفيك، وطلب الدعم منهم. كما أنّ تطوّر أدائك، وتقدّمك المهني يتوقّفان أكثر من أيّ وقت مضى على طلب النصح والموارد والتوصيات التي تحتاجها من الآخرين. في الحقيقة، تشير التقديرات إلى أنّ ما يصل إلى 75% إلى 90% من المساعدة التي يتبادلها زملاء العمل تأتي استجابة لطلبات مباشرة.
والسؤال الذي يطرح نفسه هو: كيف تطلب المساعدة بطريقة فعّالة؟ وكيف تفرض نفسك على الناس دون أن تُشعِرَهم بأنك تفرض نفسك عليهم؟
تتمثّل الخطوة الأولى في تغلّبك على حالة التردّد التي تمنعك من طلب المساعدة. بعد ذلك، يجب أن تفهم بأنّ بعض الطرق الشائعة، التي قد تبدو نابعة من الحدس، قد تكون غير مفيدة في نهاية المطاف، لأنها تجعل الناس أقل ميلاً إلى الرغبة في تقديم هذه المساعدة. أخيراً، يجب أن تتعلّم الإشارات الذكية الضمنية التي تحفّز الناس على دعمك وكيف ترسلها بالطريقة الصحيحة.
التكاليف والمكاسب
لعلّ الطريقة الأسهل للتغلّب على المعاناة المرافقة لطلب المساعدة هي أن تدرك بأنّ معظم الناس مستعدّون لتقديم يد العون بطريقة مدهشة. فمؤخراً، وعندما راجعت فانيسا بونز، وهي الأستاذة في جامعة كورنيل والباحثة الرائدة في هذا المجال، مجموعة من التجارب التي كانت هي وثلّة من المؤلفين المشاركين قد أجروها، وجدت أنّ نسبة الامتثال – أي معدّل تقديم الناس المساعدة للغرباء الذين طلبوها – كانت وسطياً أعلى بمقدار 48% ممّا توقعه طالبو المساعدة. ومن الواضح بأنّ الناس أميل إلى تقديم المساعدة ممّا نعتقد. كما تشير الدراسات إلى أنّنا نقلّل من شأن الجهد الذي يبذله الأشخاص الذين يوافقون على مساعدتنا.
يعود السبب في ذلك جزئياً إلى أنّ الرفض أو مساعدة الناس على مضض ينطويان على عبء نفسي نميل إلى التقليل من شأنه. لكنّ الأمر يعود أيضاً إلى أنّ معظم من يقدّمون يد العون يعلمون – حتى وإن بطريقة لاواعية – بأنّهم عندما يعطون دون مقابل وبفعالية يحصّلون مكاسب عاطفية. فقد توصّلت دراسة سويسرية نُشرت عام 2017، إلى أنّ الناس الذين يتعهّدون ببساطة بإنفاق مبلغ قليل من المال على شخص آخر يشعرون بسعادة أكبر من الناس الذين يخططون للإنفاق على ملذّاتهم الشخصية.
يكمن المفتاح الأساسي لطلب المساعدة بنجاح في تحويل الانتباه إلى هذه المنافع والمكاسب. إذ يجب عليك أن تُشعرَ الناس بأنّهم سوف يُساعدون لأنهم يريدون ذلك، وليس لأنهم مضطرون، وبأنهم تشعرهم أيضاً بأنّهم مسيطرون على قرارهم. وهذا يعني تجنّب أي لغة تلمّح إلى أنّك أنت أو شخص آخر تأمرونهما بالمساعدة، أو أنهم مضطرون إلى المساعدة، أو أنهم لا يملكون خياراً إلا فعل ذلك. ويشمل ذلك عبارات استهلالية من قبيل: "هل يمكنني أن أطلب منك معروفاً؟" والتي تجعل الطرف الآخر يشعر وكأنّه عالق في فخ، أو الاعتذارات المفرطة مثل: "أنا أشعر بخجل شديد لأنّني أطلب منك هذا الطلب" والتي تجعل التجربة تبدو أقل إيجابية من الواقع. كما أنّ التأكيد على المعاملة بالمثل – "سوف أساعدك إذا ساعدتني" يمكن أن يرتد سلباً، لأنّ الناس لا يحبّون بأن يشعروا بأنّهم مدينون إلى أي شخص، أو منخرطون في علاقات متبادلة تقوم على مبدأ الصفقة البحتة. كما أنّ التقليل من شأن حاجتك – أنا عادة لا أطلب المساعدة" أو "هذا مجرّد طلب صغير" – هو أمر غير مفيد أيضاً لأنّه يشير ضمناً إلى أنّ المساعدة تافهة أو غير ضرورية حتى.
اقرأ أيضاً: كيف أطلب مساعدة من شخص
ولكن بوسعك طلب المساعدة بطريقة تسمح بتجنّب هذه الشراك وتعطي الناس في المقابل المساحة الكافية لتحديد استجاباتهم، وتفسح لهم المجال لاختبار المشاعر الإيجابية المقترنة بالمساعدة. ويكون ذلك من خلال استعمال ما اسمّيه أنا "الإشارات المُعزّزة" التي يمكنك إدراجها أو إقحامها ضمن سياق طلبات محدّدة. ولعلّ الأهم من ذلك هو أنّك بوسعك استعمالها في العلاقات اليومية لتشجّع الناس من حولك على المزيد من تقديم يد العون.
الأنواع الثلاثة من الإشارات المُعزّزة
الانتماء إلى الجماعة. واحدة من الإشارات المُعززة التي قد ترغب في استعمالها مع شخص قد تحتاج إلى مساعدته هو التطمينات التي تقدّمها بأنّك من ضمن فريقه وبأنّ هذا الفريق مهم. لأنّ ذلك يلامس بداخله الحاجة البشرية الفطرية إلى الانتماء إلى دوائر اجتماعية داعمة، وضمان سلامة هذه الدوائر. وهناك عدّة طرق للقيام بذلك. فعلى سبيل المثال، يُظهرُ بحث قام به كل من بريانكا كار وغريغ والتون (الذين كان طالب دراسات عليا في ذلك الوقت)، من جامعة ستانفورد، بأنّ استعمال كلمة "معاً" أو "سويّاً" ببساطة يمكن أن يكون مؤثراً. فعندما أُخْبِرَ مشاركون يعملون على حل أحاجي بمفردهم بأنّهم كانوا ينجزون مهمّتهم تلك بالتوازي مع أشخاص آخرين ينجزون مهاماً مشابهة في غرف أخرى، وأنّ بوسعهم لاحقاً تبادل الملاحظات والنصائح، عملوا لفترة أطول بنسبة 48%، وحلّوا عدداً أكبر من الأحاجي حلاً صحيحاً، وقالوا بأنهم شعروا بقدر أقل من الاستنزاف في أداء المهمّة مقارنة بالأشخاص الذين كانوا يعتقدون بأنهم يعملون باستقلال كامل.
بوسعك أيضاً أن تذكر هدفاً أو عدوّاً مشتركاً، أو خصلة مشتركة مثل الرغبة في تجاوز مستهدفات المبيعات الخاصة بفريقكم، أو الخصام مع منافس في قطاعكم، أو الحب لأبطال الأفلام الخارقين. لكنّ الطريقة الأفضل لخلق إحساس قوي بالانتماء إلى الجماعة هي تسليط الضوء على التجارب، أو التصوّرات، أو الأفكار، أو المشاعر المشتركة. على سبيل المثال، إذا كان فريق الإدارة العليا يضمّ سيّدتين فقط، لا تقولي فقط: "نحن السيّدتان الوحيدتان في الفريق" (التأكيد على الصفة). وإنما قولي: "هل لاحظتِ أننا دائماً ما نُقاطع؟" (التجربة المشتركة).
الهوية الإيجابية. الإِشارة الثانية التي يمكنك إرسالها إلى الأشخاص الذين تتوقع الاستعانة بهم تشمل الإقرار بأنّهم في موقع فريد (بسبب الصفات الموجودة لديهم أو دورهم) يسمح لهم بتقديم المساعدة أو التأكيد على هذا الموقع. كما يشمل ذلك أيضاً الإقرار بأنّهم ليسوا مجرّد أشخاص قد يساعدونك أنت فقط، وإنما أنّهم من النوع الذي يهبّ على الدوام لنجدة الآخرين. فعلى سبيل المثال، أظهرت الدراسات بأنّ الناس أكثر ميلاً إلى فعل الخير عندما يُسألون إذا ما كانوا يريدون أن "يكونوا متبرّعين أسخياء" (في مقابل مجرّد استعمال كلمة "التبرّع" فقط). كما كشفت الدراسة بأنّ أطفالاً من عمر الثالثة فصاعداً تحمّسوا لإنجاز مهام من قبيل ترتيب الألعاب عندما قيل لهم "يمكنكم أن تكونوا أشخاصاً مساعدين" (في مقابل "يمكنكم المساعدة"). ولكن تذكّر بأنّ الناس لا يمتلكون الرؤية ذاتها تجاه الهوية الإيجابية، لذلك يجب أن تصيغ رسالتك بحسب طبيعة الشخص المُخَاطب. فقد أظهرت الأبحاث التي أجريت على المناشدات المتعلقة بحماية البيئة، على سبيل المثال، بأنّ الليبراليين يفضّلون عبارات من قبيل "الاهتمام بعالم الطبيعة" و"وقف معاناة جميع أشكال الحياة"، في حين أنّ المحافظين يكونون أكثر استجابة عندما يسمعون عبارات من قبيل "أظهر حبّك لبلادك" و"تحمّل مسؤولياتك تجاه نفسك وتجاه الأرض التي تسمّيها وطنك".
الامتنان هو أسلوب قوي آخر لتعزيز الهوية الإيجابية لدى من يقدّم المساعدة. فقد توصّلت دراسة أجرتها مؤخراً شركة بوميرانغ
"Boomerang" المتخصّصة ببرمجيات الإنتاجية وشملت 350 ألف رسالة إلكترونية إلى أنّ عبارات من قبيل "شكراً سلفاً" و"شكراً" أعطت معدلات استجابة تتراوح ما بين 63% و66%، مقارنة مع 51% إلى 54% في حالات الخيارات الشائعة الأخرى مثل "مع أطيب التحيات"، أو "تحياتي"، أو "سلام". فحتى لو عبّرت عن الامتنان بصورة استباقية، فإنّ ذلك سيجعل الناس مهتمّين بمساعدتك، وسيستثمرون في هذه المساعدة طالما أنك تركّز على كرمهم وتفانيهم – وما الذي يقوله ذلك عنهم كبشر – أكثر من تركيزك على المكاسب التي ستجنيها من مساعدتهم.
الفعالية. يرغب الناس في رؤية الأثر الذي ستتركه مساعدتهم، أو في معرفة هذا الأثر على الأقل. وهذا ليس ضرباً من الأنانية. فالعديد من علماء النفس يعتقدون بأنّ شعور الإنسان بأنّه فعّال – أي أنّ أفعاله قد قادت إلى النتائج التي كان ينوي تحقيقها – هو حافز إنساني أساسي؛ وهذا ما يجعل الناس يتفاعلون ويعطي المعنى لحياتهم. لنأخذ على سبيل المثال، دراسة آدم غرانت من وارتون والتي أجريت في مركز اتصالات صادرة في شركة برمجيات متخصصة بالمواد التعليمية والتسويقية. فقد كان الموظفون يعلمون بأنّ الإيرادات المتولّدة من عملهم تدعم الوظائف في قسم آخر، لم يسبق لهم أن كانوا على اتصال به من قبل. وبعد أن زارهم أحد المستفيدين من عملهم وتحدّث معهم عن أثرهم على وظيفته ووظيفة الآخرين، تضاعفت مبيعات المركز وإيراداته. وبالتالي، لكي تضمن بأن يعلم المساعدون المحتملون أهمية المساعدة التي سيقدّمونها لك، حدّد بوضوح شديد احتياجاتك والأثر المتوقع منها. على سبيل المثال، عندما تطلب من زميل لك مراجعة أحد المقترحات التي تريد إرسالها زبون ما، يمكنك أن تقول: "هل بوسعك أن تراجع هذه الوثيقة قبل أن أرسلها إلى الشركة الفلانية؟ فمقترحاتك كانت قد ساعدتني سابقاً في إقناع الشركة العلانية بالشراء".
قدّم وعداً بالمتابعة لاحقاً، ونفّذ وعدك. وإذا كان بإمكانك، اسمح للناس أيضاً أن يختاروا الطريقة التي يريدون مساعدتك بها، وكن مستعدّاً لقبول بدائل عن طلبك الأصلي. فأنت تريد ممّن يساعدوك أن يقدّموا ما يستطيعون – وما يجعلهم يشعرون بأكبر قدر من الفعالية.
الشخصي والمهني
عندما أشرح للناس كيفية تطبيق هذه الاستراتيجيات عملياً، غالباً ما أعطي مثالاً من حياتي الشخصية، له علاقة برف للكتب من إيكيا. فقبل عام من الزمن، طلبت منّي زميلة من أيام الدراسات العليا أن أساعدها في تجميع رف كتب معقّد نوعاً ما، وقد وافقت على الأمر بحماسة، وربما يكون ذلك مفاجئاً لكم. في صباح ذلك اليوم بالذات، كنت قد رفضت طلباً لمراجعة مقالة سوف تقدّم إلى مجلّة علمية، وتجاهلت رسالة إلكترونية من مدرسة ابنتي تطلب متطوّعين للمساعدة في حفل للبوظة، وقلت على مضض بأنني سوف أغسل ملابس العائلة لكنني رفضت طيّها. فلماذا قبلت بسهولة طلب تركيب المكتبة؟
أحد الأسباب هو أنّ من طلب المساعدة كانت صديقة قديمة كنت استمتع بقضاء الوقت معها (الإشارة المعزّزة إلى "الانتماء إلى الجماعة"). السبب الآخر هو أنني، ويا للغرابة، أجيد العمل على هذا النوع من المشاريع (ليس بسبب قوّتي في مجال الإنشاء بل بسبب براعتي في تفسير التعليمات المكتوبة بطريقة سيئة)، ولسنوات طويلة كنت أنا الشخص الذي تلجأ إليه في هكذا مشاريع ("الفعالية"). أخيراً، كلّما كنّا نعمل بهذه الطريقة، كانت صديقتي تختتم بقول شيء من قبيل: "هايدي، شكراً لك. أنت دائماً تقدّمين يد العون وكريمة" ("الهوية الإيجابية").
وقد شهدتُ أوضاعاً تسير فيها الأمور بالطريقة ذاتها ضمن سياقات مهنية. وسأعطي هنا مثالاً عن رئيس قسم تطوير المنتجات في شركة متخصّصة بالبرمجيات التعليمية أراد الحصول على المزيد من الآراء من قسم المبيعات، الذي كان يصعّب عمل فريقه من خلال الموافقة على أن الطلبيات المفصّلة تفصيلاً شديداً وفق احتياجات الزبائن سوف تسلّم وفق جداول زمنية شبه مستحيلة. وقد توسّل إليهم بأن يشركوه في النقاشات التي تدور مع الزبائن لكنّ طلبه كان غالباً يُقابل بالتجاهل؛ فقد كان موظفو قسم المبيعات يعتقدون بأنّه سوف يُبطئ عملهم وسوف يكون حجر عثرة أمام نجاحهم. وبطبيعة الحال، كان كل طرف من الأطراف يعتقد بأنّه يفعل كل ما هو في مصلحة الشركة، ولكن بطريقته الخاصة.
في نهاية المطاف، قرّر هذا المدير التنفيذي المُحبط تبنّي مقاربة جديدة في الحصول على التعاون الذي كان يحتاج إليه من زملائه. فما كان منه إلا أن عقد اجتماعاً مع قادة قسم 
المبيعات لمناقشة عملية تطوير المنتجات في الشركة، مدركاً بأنّ معظمهم لم يكن لديه أدنى فكرة عن طبيعة العمل. بعبارة أخرى، هم لم يكونوا يفهمون سبب الحاجة إلى مساعدتهم. وقد بدأ بالتأكيد في كل تفاعل معهم على أنّهم جميعاً يمتلكون هدفاً مشتركاً يتمثّل في إسعاد الزبائن لضمان استمرار العمل معهم، مما جعله يخلق إحساساً قوياً بـ "الانتماء الجماعي" مع فريق المبيعات. فجأة، اتضح بأنّ الجميع كانوا في جانب واحد. وقد بدأ أيضاً يصف قادة قسم المبيعات بأنّهم حماة تجربة الزبائن، وتحدّث عن السلطة الموجودة في أيديهم في تحديد مستقبل العلامة التجارية للشركة، ممّا منحهم "هوية إيجابية" قوية وحفّزهم على مقاربة عملهم ورؤيته بطريقة تختلف اختلافاً طفيفاً.
أخيراً، كلّما كان مندوبو المبيعات يفعلون ما يطلبه منه ويشركونه في عملية تقديم المقترح،كان يبذل جهداً للمتابعة معهم لإخبارهم بمدى أهمية ذلك في النجاح النهائي لعملية تسليم المنتج. كان ذلك يسمح لهم برؤية جدوى مساعدتهم وبلمس فعاليتها.
مع مرور الوقت، أسهمت هذه الاستراتيجيات إسهاماً دراماتيكياً في تحسين العلاقات بين الفريقين، وجعلت الشركة تسجّل زيادات في رضى الزبائن والربحية على حدّ سواء.
في المرّة القادمة التي تجد نفسك فيها بحاجة إلى مساعدة، تذكّر بأنّ الناس أكثر استعداداً لتقديمها ممّا تتخيّل. وقلّه منهم فقط ستنظر إليك نظرة سلبية بسبب حاجتك إلى المساعدة. وليس هناك طريقة أفضل لجعل شخص ما يشعر بالرضى عن نفسه من أن تطلب منه يد العون. فذلك يجعلنا جميعاً نعطي أفضل ما لدينا وتحديداً أفضل ما لدينا من مشاعر.