تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
رسالة من قارئة: أعمل في وكالة تنظيمية حكومية يتسم العمل فيها بالمرح والإثارة بدرجة كبيرة. أنا واحدة من عشرة محللين تابعين لمدير واحد، وأقود مع زميلتي العمل في المجموعة لكن من دون مسؤوليات إدارية لكننا لانعلم كيفية التعامل مع المدير المدمر. إذ إن مديرنا داعم جداً ومرن، ويفعل كل ما بوسعه ليحصل لنا على ما نحتاج إليه كي ننجح. لكن فيما يتعلق بمراجعة إنتاج عملنا، يصبح مديراً تفصيلياً بغيضاً، ويوجه إلينا تقييمات مطولة وقاسية أحياناً. ويمضي زملائي وقتاً طويلاً في إجراء تغييرات غير مهمة بناء على طلبه، وفي إعادة شرح أشياء نسيها أو أساء فهمها، والرد على أفكاره التي لا يمكن تنفيذها أو لن تفيد مشاريعنا. يمدنا أحياناً بتقييمات مفيدة، لكن نسبة المفيد إلى غير المفيد من تقييماته ضئيلة جداً. أحاول مساعدة زملائي في استباقه لكن ذلك لا يفيد أيضاً. لدي انطباع أنه يفكر أن عليه تفتيت كل شيء كي يكون مديراً جدياً أو ليثبت أنه متفوق في التحليل. ترى زميلتي أن عليّ التحدث إلى المدير بما أنني أتمتع بمهارات شخصية، ولأن زملائي يستحقون بيئة عمل أفضل. سؤالي هو:
هل إجراء هذه المحادثة الصعبة مع المدير أمر ملائم؟ وما الذي ينبغي عليّ فعله؟
يجيب عن هذا السؤال كل من:
دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
ليز كيسليك: مستشارة في مجال الإدارة ومدربة تنفيذية.
ليز كيسليك: هذه دعاية جيدة للعمل في الهيئات الحكومية.
أليسون بيرد: صحيح، فالوكالة التنظيمية الحكومية التي يتسم العمل فيها بدرجة كبيرة من المرح والإثارة لن تكون مكاناً سيئاً بالتأكيد.
ليز كيسليك: أدهشني التناقض الشديد بين صفات المدير، أي أنه داعم ومرن جداً ويبذل كل ما بإمكانه لأجل الفريق، وقسوته وتدقيقه الشديد في تقييماته لهم.
أليسون بيرد: هل يمكن أن يكون غير مدرك لهذا التناقض؟
ليز كيسليك: هو لا يدركه، أو لا يدرك أثره على الفريق. بل هو بالتأكيد يعتقد أنه يفيدهم بطريقة ما، أو ربما يرغب في أن يفي أفراد فريقه بمعايير عالية. لكن ما يقلقني هو أنه لا يتذكر جيداً ما التزم به أو الخطة التي يضعها لتنفيذ الأمور.
أليسون بيرد: أعتقد أن على صاحبة الرسالة التحدث مع المدير بصراحة، من دون أن تنتقده، بل أن توضح له توقعات الفريق فيما يتعلق بالتقييمات التي سيقدمها. أعتقد أنهما إذا تمكنا من التفكير بالأمر قليلاً والنظر في المستوى المناسب من عمل المدير على إدارة الفريق والتحدث مسبقاً عن المفيد وغير المفيد منه، سيكون بإمكانها أن تطلب منه تقديم النصيحة ذات القيمة الكبيرة فيما يتعلق بالمشاريع ثم أن يترك الأمر للفريق لتنفيذها. وبالطبع هناك أمور ذات أولوية قصوى يجب التركيز عليها. لكن يجب أن تقول هذه الأمور بأسلوب لطيف، وهنا يظهر السؤال الأهم: هل يمكنها إجراء محادثة من هذا النوع؟
ليز كيسليك: في الحقيقة، لا أعلم إذا كانت هذه الطريقة ستفلح أم لا. وأنا أفكر في أنه إذا كان المدير ينسى بعض الأمور، فبعض ما يستمر بانتقاده هو ليس ما طلبه بالفعل وإنما شيء آخر فكر فيه للتو. قد يكون من الممكن، بعد الانتهاء من الاجتماع الذي يتم فيه الاتفاق على طريقة العمل على المشروع، أن يقوم أحد أفراد الفريق على الفور بإرسال رسالة إلكترونية للمدير يكتب فيها ما طلبه منهم بالتفصيل، والانطلاق بالعمل منها. كما يمكنهم ذكر ما طلبه منهم في افتتاحية العرض التقديمي أو في ملاحظة على غلاف مسودة المشروع أو ما شابه. وهناك طريقة أخرى لحل هذه المشكلة، تتمثل في أن يستلم الفريق المشروع، وفور البدء بتنفيذه يعود أحد أفراده إلى المدير ويقول له: "أفكر بتعليماتك (أ) و(ب) و(ج)، كيف تتوافق هذه التعليمات مع ما تفكر به؟ فحسب ما رأيته في أماكن العمل، عندما يتفق المدير مع موظفيه على طريقة العمل، فهو لا يفكر ملياً بما يقصده عندما يعطي توجيهاته، وعندما ينظر إلى ما أنجزوه لن يكون لديه معايير ثابتة يحكم على النتائج بناء عليها، وعندما لا يتمكن من رؤية ما يجب القياس عليه ينتقد العمل لأنه لا يطابق الفكرة التي في ذهنه، بيد أنه لا يدرك التأثير المدمر الذي يقع على الفريق جراء هذا الأسلوب.
دان ماغين: أعجبتني هذه الرسالة كثيراً، وفي الحقيقة أنا أشعر بالأسف على المدير. فعندما تنتقد عمل الآخرين تجد نفسك في تعارض بين رغبتك في تحسين نتيجة عمل ما والحفاظ على مشاعر من قام به. ويمكن القول أن هذين الأمرين ليسا على النقيض دائماً، لكنهما غالباً ما يتعارضان ويتطلبان من المدير اختيار الأسلوب والدرجة المناسبين لتوجيه الانتقاد. وهذا ما يبدو أنه يحدث في هذه الحالة.
أليسون بيرد: لكن هل يمكن لصاحبة الرسالة توجيه هذا الانتقاد لمديرها؟
دان ماغين: هذا صعب، ولو كنت في مكانها لربما بدأت بجمع أكثر الأمثلة فظاعة عن أسلوبه.
أليسون بيرد: هل تدعو صاحبة الرسالة لإجراء محادثة مباشرة مع مديرها تناقشه فيها عن طريقته في تقييم عمل الفريق؟
دان ماغين: إذا لم يكن بإمكانها فعل ذلك بطريقة المراجعة بأسلوب 360 درجة، أو إذا لم يكن هناك وسيلة لإيصال هذه المعلومات بطريقة رسمية أكثر انتشاراً من دون الكشف عن هوية مرسلها، لا أرى مفراً من اتباع أسلوب المحادثة المباشرة.
ليز كيسليك: سيحتاج الأمر إلى بعض المحادثات المباشرة الفردية، بين شخص وآخر وليس بين موظفة ومديرها. لكن أود التحذير من أمر جمع الأمثلة السيئة عن الشخص الآخر وكأن الأمر توجيه الاتهامات إليه، إلا إذا كانت تعتزم التوجه إلى الموارد البشرية لا إليه. لأنه سيشعر بضرورة الدفاع عن نفسه وأنا واثقة أنه لا ينوي ذلك، فهو لا يقصد إيذاء أحد على ما أظن، ويجب أن تبدأ المحادثة الصريحة غير المباشرة من هذا المنطلق.
أليسون بيرد: وهذا يعيدنا إلى الرغبة بالتحدث عن الحلول الممكنة لا عن المشكلة بحد ذاتها. كيف يمكننا التوصل إلى طرق كي يتمكن المدير من تقديم آراء مفيدة وقابلة للتنفيذ، في حين يسمح لأفراد الفريق باستعادة استقلاليتهم وشعورهم بأنهم يقومون بعمل جيد من دون أن يراقبهم عن قرب طوال الوقت.
ليز كيسليك: لكنه إذا كان مديراً تفصيلياً بالفعل، فلن يبالي بطلب عدم مراقبة الفريق عن قرب، لأنه أمر غير مهم بالنسبة له.
لذا، يجب أن توضح له صاحبة الرسالة بعض الأمثلة كي تجذب اهتمامه، أعلم أني أناقض نفسي قليلاً. يمكنها أن تقول: "لا أعتقد أنك تدرك أنك عندما قلت لزميلتي أن ما قامت به كان غباء وقصر نظر وغير مقبول، كان أثره عليها سيئاً. أنا واثقة أنك لم تقصد جرح مشاعرها"، يمكنها على الأقل أن تلفت نظره لما حدث. أود لفت الانتباه إلى أمر آخر ولا أعرف رأيكم فيه، لقد شعرت بالسوء لأجل هذه المرأة لأنها تمثل الفريق بأكمله واضطرت لحمل توبيخ المدير وحدها.
دان ماغين: لاحظت أنها تذكر أن الجميع متناظرون في العمل، واثنتان فقط قائدتان. من جهة، هناك شيء من إرضاء الغرور في الأمر وفيه اعتراف بمهارات صاحبة الرسالة. لا يبدو أنها تتقاضى راتباً أعلى من زملائها أو تتمتع بلقب آخر. فعملها يتمثل بمسؤوليات محددة وهي تأمل الحصول على مكافأة أو تقدير للدور الذي يطلب منها فريقها ممارسته.
ليز كيسليك: أشعر بالقلق دائماً عندما يكون فرداً واحداً من الفريق يشعر بأن عليه حمل متاعب الفريق على عاتقه. فهذا موقع خطر في جميع الأحوال. وعموماً، من الأفضل أن تتحدث نيابة عن نفسك فيما يتعلق بما تراه وتعتقده، وإذا كان التحدث نيابة عن الفريق يعود عليه بالفائدة، فسيكون أمراً ممتازاً. يجب أن يزداد ترابط الفريق لأقصى درجة ممكنة.
أليسون بيرد: كتب الرئيس التنفيذي الأسبق لشركة "آتش سي إل تيكنولوجيز" (HCL Technologies)، فينيت نايار مقالة رائعة في مجلتنا حول ثلاثة أنواع من المدراء السيئين، وكان أحدهم المدير التفصيلي. وكثير من اقتراحاته من أجل حل المشكلة تعتمد على الحلول البديلة. لم تتضمن محادثات مباشرة، لأن المدير التفصيلي يرغب بالعمل بهذه الطريقة. لذا كانت اقتراحاته نوعاً من السماح للمدير باكتشاف أفكار الفريق. وكانت إحدى النقاط الأخرى التي ذكرها هي أن يعمل الفريق على توجيه طاقة المدير نحو مكان آخر، وهو ما كنت أحاول التطرق إليه قبل قليل. هل يمكننا العثور على أمر يركز عليه المدير بشدة كي يترك أفراد الفريق ليتابعوا عملهم بمفردهم؟
ليز كيسليك: أعتقد أنه كلما كان المدير تفصيلياً أكثر، تزداد أعماله ورغبته في السيطرة أكثر. قد يكون هناك بعض الطرق للتعامل مع هذا الأمر من خلال البنية التنظيمية، عن طريق تقديم مسودات المشاريع ورسائل المتابعة الإلكترونية التي تخفف شيئاً من الضغط الذي يدفع المدير للتركيز بشدة على توجيه الانتقادات عندما يستلم المنتج النهائي.
أليسون بيرد: هل عليهم مجاراة نزعته للإدارة التفصيلية، وأن يطلبوا رأيه طوال الوقت؟
ليز كيسليك: بحسب صياغتك للأمر بهذه الدقة، لا أفضل أسلوب مجاراة نزعاته. لكن إذا فكرت به من باب العمل مع نقاط قوته، أي إذا كانت انتقاداته محقة وأسلوبه سيئ، يمكن عندئذ السماح له بتوجيه انتقاداته بأسلوب يخفف من قساوة الانتقاد ويتيح له القيام بالتحسينات الواجبة. لا أعلم إذا ما كانت هذه نظرة متفائلة مبالغ بها.
اقرأ أيضاً: كيف تطلب من مديرك
أليسون بيرد: ويمكن أن تقلل من استبعاد الفريق لأفكاره مسبقاً. أولاً، نشجع صاحبة الرسالة على التركيز على النقاط الإيجابية، فمديرها داعم، ويمكن أنه لا يدرك ما يفعله وعلى الأرجح أنه لا يتعامل بسوء نية. اختلفت الاقتراحات حول طريقة التعامل معه، تميل ليز لأسلوب غير مباشر عن طريق اكتشاف ما يحتاج إليه المدير ومراجعته في وقت أبكر وبصورة منتظمة أكثر، وتوثيق المحادثات التي تجري معه من أجل تذكيره بما طلبه، والتواصل معه عموماً بصورة أكبر كي لا يشعر أنه غير قادر على الإدارة. في حين رأينا، دان وأنا، أن هناك مجالاً أكبر لمحادثة مباشرة أكثر، إما حول طريقته في تقديم تقييماته مع اقتراح طريقة بناءة أكثر، أو من خلال محادثة أوسع حول طريقة إنجاز العمل والوقت المناسب لتقديم آرائه، وحول حاجة الفريق إلى مزيد من الاستقلالية كي يشعر بالراحة ويزيد إنتاجيته. عموماً، نرى أن لدى صاحبة الرسالة فرصة لإصلاح الوضع، يجب ألا تشعر بأنها تحمل مسؤولية إصلاحه على عاتقها وحدها، بل يجب أن تعمل مع الفريق والمدير من أجل استكشاف طريقة أكثر فاعلية للعمل معاً مع ضرورة معرفة كيفية التعامل مع المدير المدمر.
اقرأ ايضاً: