تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
ملخص: السبب الذي أدى إلى انتشار الفِرق بدرجة كبيرة في ثمانينيات القرن الماضي هو أنها عندما تنجح يكون نجاحها باهراً، كما تولّد الفرق الناجحة حلولاً إبداعية للمشكلات المعقدة وتقدم للموظفين تجارب مجزية فيما يتعلق بروح الزمالة والتحديات. لكن للأسف، حتى الفرق العالية الأداء تتكبد بعض التكاليف، وحين نظر المؤلفان إلى مستقبل ما بعد الجائحة توقعا أن تتزايد عوامل الضغط هذه باستمرار، ما يعني أن الوقت قد حان لإعادة تقييم الوقت والأسلوب المناسبين للاستعانة بالفرق في المؤسسات. يتمثل أحد الحلول في التخلي عن "الفرق الحقيقية" والاستعانة بما نسميه "مجموعات العمل المشترك"، وهي مجموعة فضفاضة من الموظفين الذين ينغمسون في تفاعلات العمل التعاوني ويخرجون منها بحسب تطور المشروع أو المبادرة. يناقش المؤلفان الجوانب الإيجابية والسلبية ويقدمان بعض المبادئ لمجموعات العمل المشترك الفعالة.
 
نحن نحب الفرق حقاً، ويبلغ مجموع خبرتنا معاً أكثر من 40 عاماً في دراسة الفرق ضمن المؤسسات وتدريبها وتدريس العلوم المتعلقة بها، لذلك يفاجئنا أن نكتب مقالاً اليوم نتساءل فيه عما إن كانت الفرق عملية أو ضرورية للعمل المعرفي كما كانت من قبل.
نقول ذلك بناء على المحادثات الكثيرة التي أجريناها مؤخراً مع موظفين من جميع المستويات، بدءاً من متدربي فصل الصيف وصولاً إلى الرؤساء التنفيذيين؛ ففي كل مستوى سمعنا مخاوف حول التوازن بين الحياة والعمل وانفصال الموظفين الذهني عن العمل ودوران الموظفين. لكن إجهاد من يعملون في الفرق أو يقودونها يبدو

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022