التنافس على الموارد

كنّا نظنّ في السنوات العشر الأخيرة أنّنا نعرف معظم ما نحتاج إلى معرفته عن الاستراتيجية. وكانت أدوات مثل تخطيط محفظة الأعمال، ومنحنى الخبرة، وأثر ربح التسويق الاستراتيجي (PIMS)، والقوى التنافسية الخمس لمايكل بورتر، تُضفي على الاستراتيجية نوعاً من الصرامة والشرعية على مستويَي وحدة الأعمال والشركات الكبرى. وظّفت شركات رائدة مثل "جنرال إلكتريك" (GE) عدداً كبيراً من الموظّفين بما يعكس الثقة المتزايدة في قيمة التخطيط الاستراتيجي، وسرعان ما توسّعت شركات صغيرة تُقدم استشارات استراتيجية محققة تقديراً واسع النطاق. ولكنّ المشهد تغير كثيراً اليوم؛ فقد اختفت جيوش المخطِّطين وجرفتها الاضطرابات التي حدثت في العقد الماضي، وأصيب التخطيط الاستراتيجي بالنيران في عدة جبهات.
إعلان: لا تدع حائط الدفع يفصلك عن أهم المهارات والخبرات الإدارية. استفد اليوم من الاشتراك الترحيبي بدءاً من 30 ريال/درهم (8 دولار).

على مستوى وحدة الأعمال، فرضتْ وتيرة المنافسة العالمية والتغير التكنولوجي ضغوطات على المدراء جعلتهم يكافحون من أجل أن يبقوا مواكبين لها، وراحوا يشكون من بطء التخطيط الاستراتيجي وجموده مقارنة مع تحرّك الأسواق بسرعة أكثر فأكثر. إضافة إلى ذلك، أصبحت الاستراتيجيات مشكلة كبيرة على مستوى الشركات الكبرى، ففي ثمانينيات القرن الماضي اتّضح أنّ الشركات كانت غالباً ما تدمّر القيمة بسبب امتلاكها للأقسام التي تبدو أنّها تناسب مصفوفات النمو/الحصّة. ومع التهديد الذي شكّله منافسون أصغر وأقلّ هرمية، تعرّض الكثير من الشركات الكبرى إلى نكسات مدمّرة مثل "آي