facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
برعايةImage
كنّا نظنّ في السنوات العشر الأخيرة أنّنا نعرف معظم ما نحتاج إلى معرفته عن الاستراتيجية. وكانت أدوات مثل تخطيط محفظة الأعمال، ومنحنى الخبرة، وأثر ربح التسويق الاستراتيجي (PIMS)، والقوى التنافسية الخمس لمايكل بورتر، تُضفي على الاستراتيجية نوعاً من الصرامة والشرعية على مستويَي وحدة الأعمال والشركات الكبرى. وظّفت شركات رائدة مثل "جنرال إلكتريك" (GE) عدداً كبيراً من الموظّفين بما يعكس الثقة المتزايدة في قيمة التخطيط الاستراتيجي، وسرعان ما توسّعت شركات صغيرة تُقدم استشارات استراتيجية محققة تقديراً واسع النطاق. ولكنّ المشهد تغير كثيراً اليوم؛ فقد اختفت جيوش المخطِّطين وجرفتها الاضطرابات التي حدثت في العقد الماضي، وأصيب التخطيط الاستراتيجي بالنيران في عدة جبهات.احصلوا اليوم على آخر الإصدارات المطبوعة (الإصدار المزدوج 26-27) والاشتراك السنوي المميز الذي يتضمن إصداراتنا المطبوعة.
على مستوى وحدة الأعمال، فرضتْ وتيرة المنافسة العالمية والتغير التكنولوجي ضغوطات على المدراء جعلتهم يكافحون من أجل

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2020

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!