ما الذي يمكن أن نتعلمه من قطاع الرعاية الصحية للتغلب على الاحتراق الوظيفي؟

ملخص: بات الاحتراق الوظيفي يمثل مشكلة خطيرة في مختلف القطاعات، وخاصة في قطاع الرعاية الصحية. لكن يمكن اعتبار قطاع الرعاية الصحية بمثابة مخطط عمل يحتذى به للتخفيف من حدة الاحتراق الوظيفي لقوة العمل بسبب شيوع الإحساس بالقلق بين العاملين في مجال الرعاية الصحية على وجه التحديد، حيث تتوقف رفاهة قوة العمل على تزويد الموظفين بالقدر الكافي من التحكم في خبراتهم العملية مع توفير الأدوات اللازمة لإنجاز العمل المطلوب بنجاح. ويمكن اتباع 3 خطوات محددة للإسهام في تحقيق هذه الغاية: دمج الرفاهة في الهيكل المؤسسي باعتباره أساساً لنجاح برنامج الرفاهة، ثم تحديد أولويات الرفاهة ووضع إطار مؤسسي لمعالجتها، وقياس نجاح برامج الرفاهة باستخدام مقاييس تعكس الأولويات المؤسسية.

تعرفت خلال الأسبوع الأول من دراستي في كلية إدارة الأعمال على كم مهول من المفاهيم الجديدة، ومع قرب انتهاء الدورات الدراسية التأسيسية، انغمسنا لمدة يوم كامل في دراسات الحالة التي تناولت أفضل الطرق المتبعة لضمان رفاهة المؤسسات، ولكم سعدت بهذه النقلة لأنني أمتلك في هذا المجال قدراً لا بأس به من الدراية بصفتي طبيباً يقود برنامج الرفاهة لأكبر جهة مختصة بتقديم الرعاية الصحية في منطقة الإقليم الأطلسي الأوسط بالولايات المتحدة.

لكنني فوجئت بكم المقالات التي تعكس نهجاً يمكن اعتباره الآن ممارسة عفا عليها الزمن في عالم الرعاية الصحية، حيث كشفت الحالات، على سبيل المثال، عن التركيز المكثف على القدرة الشخصية على التحمل للموظفين بدلاً من تركيزها على تغيير النظام، فيما لفتت مقالات أخرى الانتباه إلى ضرورة التفكير الإيجابي للحد من عدوى المشاعر السلبية، خاصة في أثناء جائحة "كوفيد-19".

كانت الرسالة واضحة: إذا أردت تقليل الإنهاك وعدم التعرض للاحتراق الوظيفي، فعليك أن تزيد قدراتك. بدا هذا النهج مثالاً مصغراً لما ظللنا نحاربه في مجال الطب لسنوات، حيث كشفت الأدلة المتزايدة أن الاحتراق الوظيفي هو في الأساس نتيجة للقوى المؤسسية أكثر منه خللاً في القدرة الشخصية على التحمل.

قد يبدو للوهلة الأولى أن توجُّه الأنظار إلى قطاع الرعاية الصحية بحثاً عن أفضل الطرق لمعالجة مسألة رفاهة قوة العمل نوع من التناقض مع بديهيات الأمور، فمع اقتراب معدل الاحتراق الوظيفي من 50% لدى الأطباء وأطقم التمريض، يعد مجال الطب نموذجاً غير مثالي لتطبيق برامج الرفاهة، لكن يمكن اعتبار قطاع الرعاية الصحية بمثابة مخطط عمل للتخفيف من حدة إنهاك قوة العمل بسبب شيوع الإحساس بالقلق بين العاملين في مجال الرعاية الصحية على وجه التحديد.

تغير المشهد الطبي

لطالما اعتُبرت برامج التدريب في الطب بمثابة رحلات لتعلم الزهد في الحياة، فمع شيوع التدريب على العمل لأكثر من 100 ساعة في الأسبوع، كان يُنظر إلى التعامل مع العمل، باعتباره الأولوية الوحيدة للأطقم الطبية، كوسام شرف على صدورهم. (تقول النكتة المشهورة في التدريب على العمليات الجراحية: ما المشكلة في العمل بمناوبة ليلية كل ليلتين؟ ستفوتك نصف العمليات الجراحية). إلا أن الاعتراف المتزايد بالأثر السلبي لجداول المواعيد الصارمة على الصحة الشخصية والعقلية وسلامة المرضى، إلى جانب الضغوط التي تمارسها "الإدارة الاتحادية للصحة والسلامة المهنية" (OSHA) بالولايات المتحدة الأميركية، أدت إلى فرض قيود داخلية على ساعات العمل وظهور برامج الرفاهة.

تزامنت هذه التغيرات مع حركة أوسع في مجال الطب لوحظ أثرها في تزايد عدد الدوريات التي تناقش موضوع الاحتراق الوظيفي، حتى إن "المكتبة الوطنية للطب" (National Library of Medicine) فهرست 307 مقالات عام 2003 بمصطلح "الاحتراق الوظيفي"، ليرتفع هذا الرقم إلى 560 مقالة عام 2009، ثم قفز ليصل إلى 2,137 مقالة عام 2019. أدى هذا الاهتمام المتأخر إلى تطورين مفصليين في مختلف مؤسسات الرعاية الصحية: 1) زيادة مقاييس الرفاهة بحيث شملت العوامل المسببة للقلق (قادة المؤسسات، وغياب الإنجاز المهني، وضعف الاندماج) وعواقبه (الاحتراق الوظيفي، ودوران الموظفين، والأخطاء الطبية)، 2) التغييرات الهيكلية التي تضمنت إنشاء برامج رسمية للرفاهة وتعيين رؤساء تنفيذيين لشؤون الرفاهة.

تخلف المؤسسات عن الركب

كان عالم المؤسسات على الرغم من ذلك يسير في اتجاه معاكس، وهو ما أوضحه أستاذ القانون في "جامعة ييل" دانيال ماركوفيتز في كتابه الصادر عام 2019 بعنوان "فخ الجدارة" (The Meritocracy Trap)، حيث تناول الاتجاهات التاريخية لساعات عمل المصرفيين التقليديين والمحامين الذين لا يعملون لأكثر من 30 ساعة في الأسبوع، ومع تحول ساعات العمل إلى مسألة خاضعة للرقابة الداخلية، بدأ المصرفيون في البنوك الاستثمارية يعملون بشكل روتيني من 80 إلى 120 ساعة أسبوعياً، بل إن بعضهم أفاد أنهم يعملون أكثر من 150 ساعة في الأسبوع الواحد، وتم استبدال نظام ساعات عمل المصرفيين المطبق في الماضي بنظام "عمل المصرفيين من 9 إلى 5″، أي من الساعة 9 صباحاً حتى الساعة 5 صباحاً.

قامت الثقافة المؤسسية في واقع الأمر على توقعات غير منطقية تفترض أن الموظفين سيعيشون حياة أشبه بحياة الزُهّاد تتمحور حول العمل فقط ولا تختلف كثيراً عن حياة الأطباء المقيمين. ويبدو أن بعض كبرى المؤسسات هي المتهم الرئيسي في هذه الجريمة، حيث يشير ماركوفيتز بأصابع الاتهام إلى منهجية "الداروينية الهادفة" المطبقة في "أمازون" "التي تفرضها فرضاً من خلال خوارزمية تحسين الأداء المستمر… نوع من المراقبة الصارمة التي تهدف إلى استبعاد العاملين الأقل إنتاجية"، فقد دأبت "أمازون"، على سبيل المثال، على إرسال رسائل بالبريد الإلكتروني في منتصف الليل تحتوي على رسائل نصية للمتابعة، بينما تطلب "آبل" من المسؤولين التنفيذيين التحقق من البريد الإلكتروني خلال الإجازات وحتى الساعة 2 فجراً في ليالي العطلات الأسبوعية، وذلك لضمان بقاء المدراء متاحين في جميع الأوقات.

أدت الظروف الراهنة إلى ازدياد أهمية معالجة شعور الموظف بالقلق أكثر من أي وقت مضى، فقد تسببت جائحة "كوفيد-19" في تفشي جائحة موازية نتيجة العزلة الاجتماعية وتدهور الصحة العقلية، وشهدنا تلاشي الحدود وافتراض قدرة الموظف على تلبية أي نداء يوجه إليه فوراً في أي وقت واختفاء وقت الراحة مع تحول العمل إلى المنزل ورقمنته، حتى صرنا في واقع الأمر نجد أنفسنا الآن نعيش في العمل حرفياً، وفي الوقت نفسه، فقدت العديد من التدخلات رفيعة المستوى في مكان العمل مثل غرف القيلولة وتوفير الوجبات الخفيفة الصحية الفورية قيمتها.

وعلى الرغم من أننا لن نشهد في الغالب حظراً وطنياً على رسائل البريد الإلكتروني بعد ساعات العمل مثل ذلك المطبّق في فرنسا، فبوسع الشركات اتخاذ خطوات صغيرة ولكنها ذات مغزى لتحسين ثقافة مكان العمل، وذلك من خلال تشجيع عدم إمكانية الوصول إلى الموظف بصورة حقيقية "خارج مقر العمل" في الإجازات، وتخصيص 10 دقائق للراحة بين الاجتماعات المتتالية، ومنع رسائل البريد الإلكتروني غير العاجلة في الأوقات المتأخرة من الليل والتي تخص الموضوعات المطلوب معالجتها في صباح اليوم التالي.

الاختيار

ثمة آثار سلبية للثقافة المؤسسية الشبيهة بالمعسكرات الدائمة، ويتمثل أحد أهم المخاوف في تدهور مستوى الأداء نتيجة التوتر المتواصل. يشار إلى أن هذه الظاهرة قد تم رصدها للمرة الأولى عام 1908، وعُرفت باسم "قانون يركيس-دودسون" الذي ينص على أن مستوى الأداء يزيد بزيادة مستويات الإثارة أو التوتر، ثم يتوقف التحسن على المهمات البسيطة، لكنه لا يلبث أن يتراجع بحدة في المهمات الصعبة بسبب ضعف الانتباه وضعف الذاكرة العاملة وتعدد المهمات وصناعة القرارات. بعبارة أخرى، يؤدي الضغط المفرط على الموظفين إلى إضعاف قدرتهم على أداء عملهم بالصورة اللائقة.

وفي الوقت نفسه، تؤدي بيئة العمل غير الموائمة للرفاهة إلى الاحتراق الوظيفي، ما يؤدي بدوره إلى انخفاض جهد العمل وتدني الإنتاجية والدوران الوظيفي. ويُعزى ارتفاع معدلات الدوران الوظيفي في واقع الأمر إلى الاحتراق الوظيفي، ويكبد نظام الرعاية الصحية خسائر تُقدّر بنحو 4.6 مليار دولار سنوياً. وليس من الصعب تخيل ارتفاع الخسائر الناجمة عن الاحتراق الوظيفي بازدياد حجم العمل، على الرغم من عدم إجراء دراسات مماثلة لخسارة الإيرادات في قطاع الأعمال، حيث ترتبط هذه الخسائر ارتباطاً وثيقاً بقطاعات معينة مثل الخدمات المصرفية الاستثمارية أو الاستشارات التي تبلغ فيها معدلات الدوران الوظيفي حوالي 20%.

ولا شك أن هذا الدوران الوظيفي يرتبط بارتفاع تكلفة التوظيف وإعداد الموظفين الجدد وتدني الإنتاجية بسبب الوظائف الشاغرة، والأخطر من ذلك أنه يؤدي إلى فقدان أفضل المواهب. ولكم دهشت وأنا أحضر جلسات التعارف في كلية إدارة الأعمال من ضخامة أعداد المشاركين الذين يحاولون إيجاد طريقة لتغيير عملهم الحالي لعدم شعورهم نحوه بالرضا. انظر أيضاً إلى الخسائر التي تتكبدها الشركات بسبب وجود موظفين يتمتعون بالذكاء والحيوية والذين يشعرون بالاحتراق الوظيفي ولكنهم يواصلون العمل دونما حماس وبأداء باهت في مناصب سيتركونها في النهاية.

الدروس المستفادة من قطاع الرعاية الصحية

بات قطاع الرعاية الصحية في السنوات الأخيرة أكثر وعياً بالعوامل المسببة للاحتراق الوظيفي بعد العمل لساعات طويلة، إذ يبدو، على سبيل المثال، أنه بالإمكان وقاية مقدمي الرعاية الصحية من الاحتراق الوظيفي من خلال مشاركتهم في عمل يعتبرونه ذا مغزى لمدة 20% فقط من الوقت أسبوعياً. وقد لمست الكثير من برامج رفاهة الأطباء هذه الحقيقة، وعملت على دمج التطوير المهني في جعبة مبادراتها للوقاية من الاحتراق الوظيفي واعتبار الإنجاز المهني جزءاً لا يتجزأ من منظومة العمل، وتشير الدراسات الموسعة ومتعددة التخصصات التي أُجريت مؤخراً إلى انخفاض معدلات شعور الأطباء بالاحتراق الوظيفي وتحسن التكامل بين الحياة العملية والشخصية في السنوات الأخيرة نتيجة لهذه الجهود الحثيثة.

يمكن ملاحظة الحاجة إلى التطوير المستمر والعمل الهادف في عالم الشركات أيضاً، فقد كشفت دراسة أجريت على 44,000 موظف في شركة "بي دبليو سي" (PwC) أن المرونة الوظيفية والتدريب على المهارات القيادية كانا من أهم مميزات العمل في الشركة بالنسبة للموظفين، وأن 92% من الموظفين المبتدئين كانوا أكثر انجذاباً إلى الشركات التي تتمتع بفرص واضحة للترقي الوظيفي. تشير هذه الملاحظات على الأرجح إلى وجود تغير مهم في نمط التفكير بين الأجيال المختلفة، حيث توصلت دراسة أجريت على أكثر من 15,000 طبيب إلى أن أثر الاحتراق الوظيفي على الأطباء يختلف من جيل لآخر، على الرغم من انتشاره بشكل كبير بين كافة العاملين في هذا القطاع. إذ يرى الأطباء المنتمون إلى جيل الألفية، على سبيل المثال، أن الرفاهة الشخصية تمثل لهم أولوية أساسية، ويُقبِل هؤلاء الأطباء في الغالب على المشاركة بمعدلات أكبر نسبياً في برامج مكان العمل لتقليل حدة التوتر ولا يمانعون تخفيض رواتبهم مقابل تحقيق التوازن بصورة أفضل بين الحياة العملية والشخصية، وقد قبل أكثر من 50% من الأطباء المنتمين إلى جيل الألفية في واقع الأمر التنازل نظرياً عن جزء من الراتب نظير الحصول على حياة أفضل. تشير هذه النتائج إلى الواقع الحالي لديناميكيات قوة العمل والتي تنص على ما يلي: يريد العاملون المنتمون إلى الأجيال الجديدة ثقافة وبيئة عمل تعزز رفاهتهم العامة وتساعدهم على تحقيق التوازن بصورة أفضل بين الحياة العملية والشخصية، حتى إن الكثيرين منهم لن يمانعوا قبول العمل في وظائف براتب أقل أو الانتقال من وظيفة لأخرى مقابل تحويل هذه الغاية إلى حقيقة واقعة، ولا شك أن الإخفاق في تلبية هذه الحاجة يعد وضعاً غير مؤات للمنافسة وله أثر خطير، حتى في الشركات العملاقة.

خلاصة القول بعد أخذ كل ما سبق بالحسبان

يمكن العثور على إطار عمل يسهم في فهم حقيقة الرفاهة من خلال نموذج متطلبات الوظيفة والتحكم فيها ودعمها. كان كاراسيك أول من توصل إلى هذا النموذج عام 1979، ثم أدخل عليه جونسون لاحقاً بعض التعديلات عام 1988، وهو يتناول الرفاهة من خلال العلاقة بين الإجهاد الوظيفي (المتطلبات) والقدرة على اتخاذ قرارات مستقلة (التحكم) والمساندة الاجتماعية (الدعم). والعمل الصحي هو ذلك العمل الذي يستطيع المرء التحكم في مجرياته بنسبة كبيرة وتلقي دعم مكثف خلال أدائه. بعبارة أخرى، تتوقف رفاهة قوة العمل على تزويد الموظفين بالقدر الكافي من التحكم في خبراتهم العملية مع توفير الأدوات اللازمة لإنجاز العمل المطلوب بنجاح.

وتستطيع المؤسسات اتخاذ الكثير من الخطوات الملموسة التي من شأنها أن تسهم في وضعها على المسار الصحيح، على الرغم من أن معالجة رفاهة القوى العاملة تعتبر مهمة معقدة.

• تطوير البنية التحتية: يعتبر دمج الرفاهة في الهيكل التنظيمي عنصراً أساسياً في نجاح أي برنامج للرفاهة، حيث يستلزم ضمان النجاح على المدى الطويل أن تكون تدخلات الرفاهة تفاعلية (بحيث تدعم الموظفين المتعثرين) واستباقية (بحيث تمنع الاحتراق الوظيفي في المقام الأول)، وهذا يستلزم بدوره ترسيخ الرفاهة واعتبارها أولوية مؤسسية تحرص على تحسين الموارد المالية والعمليات وخلق مساحة لها على طاولة صناعة القرار. ويمكن تحقيق هذه الغاية بإحدى أفضل الطرق من خلال توسيع نطاق الهيكل الحالي الذي يضم كبار المسؤولين من أصحاب المناصب التنفيذية العليا من أجل تمكين الرؤساء التنفيذيين لشؤون الرفاهة من أداء عملهم كسفراء لتغيير وتعزيز الرفاهة في المؤسسة.
• إنشاء إطار عمل مؤسسي: تتطلب الرؤية الواضحة للنجاح توافر إطار عمل ومبادئ توجيهية، وقد ساعد استخدام نموذج الإنجاز المهني على تشكيل أهدافنا ومبادراتنا وإرساء التوافق المؤسسي في مؤسستنا من خلال تحديد ثلاث أولويات أساسية للرفاهة، ولكن يمكن تنفيذ مجموعة أطر أخرى، مثل نموذج متطلبات الوظيفة والتحكم فيها ودعمها أو غيرها من البدائل المطورة داخلياً.
• قياس الرفاهة: ظهر على مدار العقد الماضي الكثير من الأدوات المعتمدة لتقييم مستوى الرفاهة، إذ يسهم قياس مستوى نجاح برامج الرفاهة باستخدام مقاييس تعكس الأولويات المؤسسية (كالحد من الاحتراق الوظيفي وتدني الأداء المرتبط بالحرمان من النوم والدوران الوظيفي، وتحسين مستويات الاندماج والإنجاز المهني) في تحديد التدخلات الأكثر فاعلية وما إذا كانت المؤسسة تحقق أهداف الرفاهة الخاصة بها.

تستلزم الضغوط غير المسبوقة في الظروف الراهنة استجابة غير مسبوقة أيضاً، والسؤال الذي يطرح نفسه الآن هو: هل ستكون الشركات على مستوى التحدي أم لا؟

اقرأ أيضاً: زيادة الإنتاجية في العمل