كيف تتصرف عندما يتنمر عليك مرؤوسك المباشر؟

عندما نفكر في الصورة النمطية للمتنمر في مكان العمل، يتبادر إلى الذهن المدير العدواني الذي يهين عضواً هادئاً في الفريق ويقلل من شأنه، ولكن جوهر التنمر يرتبط بالسلطة، وصلاحيات المنصب ليست سوى أحد أشكالها. وفقاً لمعهد التنمر في مكان العمل (WBI)، فإن 14% من جميع حالات التنمر المبلغ عنها في مكان العمل في الولايات المتحدة تصاعدية، أي تتضمن تنمر المرؤوسين على مدرائهم.

لقد تبين أن المشرفين الذين يتعرضون للتنمر يعانون نفس العواقب العاطفية والنفسية التي يعانيها المُستهدفون الآخرون، مثل الاكتئاب والقلق وفقدان الثقة وسوء الحالة الصحية، وفي كثير من الأحيان، خسارة الوظيفة والانحراف عن المسار المهني. ومع ذلك، تظل مناقشة هذه التجارب من المحظورات، إذ غالباً ما يتعرض الأفراد للخزي أو اللوم أو النبذ عند محاولة لفت الانتباه إلى هذه القضية.

في أحد فروع شركة دولية في المملكة المتحدة، أمضت ليلى، وهي واحدة من عملاء كارولاين (مؤلفة مشاركة في المقال)، عدة أشهر في محاولة توحيد عمل فريق تطوير المنتجات. فطلبت آراء أفراد الفريق وعقدت جلسات العصف الذهني الجماعية معهم وقدمت لهم التوجيه في أكثر المهام تعقيداً، وكانت تبقى في العمل إلى وقت متأخر لإنشاء عينات من المنتجات، وحتى إنها نظمت لهم معتكفاً لوضع الرؤى.

كانت واحدة من أعضاء فريق ليلى، تُدعى هالة، تماطل في أداء عملها من خلال التظاهر بالارتباك وطرح الأسئلة نفسها حول المهام مراراً وتكرارا، مثل "ما هي رؤيتك بالضبط؟" و"هل يجب القيام بذلك حقاً؟" و"لم أفهم كيفية إكمال المهمة، أعتقد أن عليك القيام بها بنفسك". نتيجة لذلك، بدأت ليلى تشك في قدراتها على الرغم من أنها فائزة بعدة جوائز للابتكار وتجاوزت توقعات طرح المنتج في أثناء قيادتها للفِرق السابقة.

كان لديها شعور بعدم فهم بعض الأشياء التي تجري من حولها، إذ بدا لها أن القرارات ذات الصلة بمشاريعها تُتخذ في المستوى الأعلى بناءً على معلومات لا تمتلكها، واكتشفت لاحقاً أن هالة تتحايل عليها وتذهب دون علمها إلى مديرتها في المستوى الأعلى لاتخاذ القرارات دون إبلاغها بها، وكانت هالة تنفذها مباشرة فبدت وكأنها هي المسؤولة. لذلك اشتبهت ليلى أيضاً في أن هالة تحاول تشويه سمعتها داخل الشركة.

عندما أثارت ليلى مخاوفها لدى مديرتها سلمى بشأن السماح لهالة بالتوجه إليها ومناقشة القرارات معها، اتهمتها سلمى بالافتقار إلى الرؤية وانتقدتها بسبب ضعف تواصلها وقيادتها، بينما أشادت بمبادرة هالة. كان ذلك مفاجئاً لليلى، إذ لم توجه سلمى أي ملاحظات لها بشأن هذه القضية سابقاً؛ وتمثل رد سلمى على تشكيك ليلى بقيادتها في مطالبتها بالاستقالة أو خفض رتبتها الوظيفية.

نتيجة لهذه الضغوط، عانت ليلى من آثار صحية وضعفت ثقتها بنفسها، وانتهى بها الأمر إلى الاستقالة. في يومها الأخير في الشركة، سمعت بالصدفة هالة تغني مقتبسة من إحدى أغاني دوروثي وود "النصر لي، لقد ماتت الساحرة".

بعد مغادرة الشركة، عملت ليلى على فهم ما حدث واستعادة ثقتها بنفسها بعد وصمة العار التي لحقت بها، وأدركت أن هالة كانت تطمح إلى الترقية التي تلقتها نفسها، وأن شريك هالة كان يعمل مع شريك مديرتها سلمى، وبالتالي فإن شعورها بأن شيئاً ما كان يجري من وراء ظهرها لم يكن مُتخيلاً، فقد كانت هالة وسلمى تخفيان عنها المعلومات بالفعل.

للأسف، لم تكن حالة ليلى استثنائية. غالباً ما يبدأ التنمر التصاعدي بسلوكيات خبيثة مثل حجب المعلومات والتلاعب بالعقول، وبعد تقويض بعض الصلاحيات الشرعية للمشرف ضحية التنمر وإرهاقه نفسياً، يُصعّد المتنمر سلوكياته العدوانية لتتخذ طابع نشر الشائعات والمراوغة ورفض الأوامر، ما يضعف سلطة المشرف ويقوّض رفاهه النفسي أكثر فأكثر. عادة، يتمكن المرؤوس من التنمر على مديره بدعم من الإدارة أو من المناصب الأعلى من منصب المشرف المستهدف. ربما كان لدى هالة الدافع للتنمر، لكن سلمى هي التي مكّنت نتيجة التنمر في الواقع.

لماذا يحدث التنمر المخالف للقوالب النمطية

إن السمات الشخصية، مثل الكاريزما ومهارات التلاعب بالآخرين، أو حتى علاقات المحاباة مع المشرفين من المستوى الأعلى أو الانتماء إلى مجموعة معينة، تسهم في تنمر المرؤوسين على مشرفيهم. وفي أي مكان عمل تتفشى فيه ثقافة المصلحة الذاتية والفوز بأي ثمن بغض النظر عن الآداب المهنية، ستجد أشخاصاً على استعداد لتدمير أي شخص آخر يقف في طريق غاياتهم مهما كان موقعه في السلّم الوظيفي.

نتائج البحث حول تأثير العوامل الديموغرافية على التنمر متعددة الأوجه. وفقاً لمعهد التنمر في مكان العمل (WBI)، فإن غالبية المتنمرين ذكور (67%) يستهدفون نساءً (58%) أكثر من استهدافهم رجالاً آخرين (42%)، وتستهدف النساء المتنمرات (33%) نساءً أخريات في 65% من الحالات. ولكن لا يمكن تجاهل حوادث تعرض الرجال للتنمر من النساء (11% من جميع الحالات) باعتبارها "غير مرجحة". بالإضافة إلى ذلك، أبلغ الموظفون من أصل لاتيني عن أعلى معدلات الإيذاء والتنمر من الآخرين، بينما أبلغ الآسيويون عن أدنى المعدلات. يمكن أن تؤثر العوامل الديموغرافية الأخرى في التنمر في اتجاهات متعددة، إذ أبلغ الموظفون الأصغر والأكبر سناً، سواء كانوا آباءً أم لا، عن تعرضهم للتنمر. يشير ذلك إلى أن ديناميكيات قوة التنمر غالباً ما ترتبط بالسياق وخصوصية المؤسسات والوحدات والمهن (التمريض على سبيل المثال). وثمة تحديات إضافية بالنسبة للمؤسسات العالمية التي تتعامل مع طبقات إضافية من التعقيدات الديموغرافية والثقافية، ومع ذلك، وفي معظم السياقات، يُعد عدم الالتزام بديناميكيات القوة المتوقعة أحد عوامل خطورة التعرض للتنمر.

من العوامل التي تهيئ الظروف المثالية للتنمر وتزيد احتمالات حدوثه، بما فيه من تنمر تصاعدي، أماكن العمل العالية الضغط التي يسود فيها الاستقطاب المجتمعي والسياسي، وتلك التي يزيد فيها الشعور بالأهلية والعدوانية التي تنشأ عنها بين الموظفين، بالإضافة إلى الافتقار إلى المعرفة النفسية.

كيف يمكن للمدراء الحفاظ على صحتهم النفسية وإنتاجية وحداتهم ومسارهم المهني في بيئة عمل معقدة؟ فيما يلي بعض الاقتراحات.

إذا كنت مديراً مُستهدفاً

يؤدي التنمر من أي اتجاه كان إلى زيادة هرمونات التوتر، ما يضعف القدرة على التفكير بوضوح. يمكن أن تؤدي استجابة القتال أو الهروب إلى رد فعل متسرع، أو في أحيان أخرى إلى عدم القدرة على التصرف ومحاولة استرضاء المتنمر في محاولة للحفاظ على السلام. في الواقع، يؤدي التلاعب العقلي بنا إلى تشويه إحساسنا بالواقع ويقلل ثقتنا بأنفسنا ويزيد ترددنا.

عندما تواجه موقفاً صعباً يسببه التنمر، حاول أن تمضي بعض الوقت في بيئة هادئة بعيداً عن الضغوطات، وفكر ملياً في أفضل إجراء يمكنك اتخاذه لمواجهته. فيما يلي بعض النقاط الرئيسية التي يجب التفكير بها:

لا تستسلم للشعور بالخزي

من الطبيعي أن يشعر القائد بانعدام كفاءته حين يعجز عن ممارسة الإدارة الفعالة على مرؤوس مباشر متنمر. وصف أحد عملائنا الذين عملنا معه هذا الشعور بوضوح قائلاً: "أشعر بالفشل. ماذا يمكنني القول عن نفسي عندما أسمح لشخص من المفترض أن أقوده أن يكون فظاً جداً؟". يشعر القادة غير القادرين على مواجهة من يُفترض بهم قيادتهم بخزي شديد جداً يولد لديهم الرغبة بالتغطية على الموقف بدلاً من مواجهته.

قاوم هذه الرغبة؛ احرص بدلاً عنها على لفت الانتباه إلى السلوك غير اللائق بأسرع ما يمكن، فسلوك الآخرين الضار ليس انعكاساً لقدرات القائد، لكن فشله في معالجته قد يصبح كذلك.

قاوم إغراء التجنب

الهروب من ألم التنمر هو رغبة مفهومة وطبيعية، ولكن دفن نفسك في العمل وعزل نفسك عن أنظمة الدعم المهمة والتقليل من خطورة المشكلة قد يبدو ملاذاً آمناً، إلا أنه في الواقع ملاذ وهمي وقصير الأمد، لذلك يجب التحدث إلى شخص تثق به كي لا تسمح لتأثير التلاعب بك بالرسوخ عميقاً في عقلك.

وثّق الموقف عن طريق كتابته

على الرغم من أن توثيق صدمتك في أثناء المرور بها تجربة مؤلمة حقاً، لكن له فوائد عديدة. أولاً، سيحاول المتنمرون الماكرون على الأرجح إنكار الأحداث أو تقديم رواية مختلفة لها، لذلك قد يساعد توثيق ما حدث في الحفاظ على توازنك العقلي ووضوح الموقف بالنسبة لك. بالإضافة إلى ذلك، ستكون هذه الملاحظات الموثقة ذات أهمية لا تقدر بثمن إذا حاول المتنمرون تقديم رواية مختلفة عما حدث لأشخاص آخرين.

يمكنك أيضاً استخدام ملاحظاتك لإعادة تأطير تجربتك وتحويلها إلى وسيلة لدعم التعلم واستعادة عافيتك والنمو بعد الصدمة. دوّن الأشياء التي تعلمتها من تجربتك (على سبيل المثال، كيفية تحديد أساليب التنمر والتلاعب) وعد إليها لاحقاً عند التفكير بنموك (على سبيل المثال، تطوير عملية لمساعدة الآخرين في المواقف المشابهة).

اطلب المساعدة

قد تحتاج إلى دعم من مهنيي الموارد البشرية أو أي مورد آخر لتنظيم وساطة مع الشخص الذي تنمر عليك. على الرغم من أن المتنمر قد لا يتقبل هذه المواجهة وقد يحاول تصوير نفسه على أنه الضحية، يُعد إبلاغ فريق الموارد البشرية خطوة مهمة لتوثيق سلوك المتنمر.

انتبه لحالتك العاطفية

احذر من اجترار استيائك من سلوك المتنمر وازدرائك لنفسك وله، فقد ينفجر هذا الاستياء في لحظة غير مناسبة، وقد تهاجم من تنمر عليك أو أي شخص آخر دون التفكير في العواقب لينقلب الموقف لصالحه في النهاية. في هذه الحالة، يمكن للمدرب المهني أو المعالج المحترف مساعدتك في التعامل مع عواطفك والكشف عن أي جذور محتملة أو أنماط طويلة الأمد مرتبطة بإساءة الآخرين لك.

استعد لمواجهة المتنمر

قد يكون من الصعب مواجهة شخص يؤذيك، ولكن ذلك، وفي ظروف مناسبة، قد يكون الخيار الأفضل لكليكما في الواقع. فدوافع المتنمر في النهاية تعكس عدم نضج عواطفه وضعف صحته النفسية، لذلك، وفي بعض الحالات، قد تكون مواجهته وتحميله المسؤولية لاحقاً إجراءً تصحيحياً ضرورياً له لإنقاذ مساره المهني من الانهيار عندما ينقلب سلوكه التنمري ضده في النهاية.

تذكّر أنك لا تزال المدير، ولديك القدرة على التأثير في المسار المهني للمتنمر، وسلوكه غير مقبول ويؤثر فيك وفي الفريق والمؤسسة، وفي النهاية من المرجح أن يلاحظ الآخرون أفعال المتنمر وأنه يفلت دون حساب. لذلك من الضروري اتخاذ إجراء بحقه. يمكنك طلب المساعدة من مدرب مهني لتعلم كيفية التعامل مع عواطفك وتوجيهها ومعرفة ما يجب قوله وبناء ثقتك بنفسك استعداداً لمواجهة المتنمر. يمكن أن تمتد القوة التي تكتسبها جرّاء الدفاع عن نفسك أبعد من الموقف الحالي وتعزز مهاراتك القيادية في مجالات أخرى.

امنح الأولوية لرفاهك وسلامتك

ليس من مسؤوليتك إنقاذ المتنمر وإصلاح سلوكياته الخبيثة أو العنيفة أو الانتقامية على حساب نفسك، فصحتك وأمانك يجب أن يكونا على رأس أولوياتك. على وجه التحديد، إذا أصبحت بيئة العمل سامة أكثر ومثيرة للقلق، وكان رئيسك يتواطأ مع المتنمر، فكر فيما إذا كان البقاء في المؤسسة لا يزال هو الخيار الأفضل. على أي حال، لا عيب في إبعاد نفسك عن بيئة العمل السامة.

إذا كنت مديراً من المستوى الأعلى

قد يتعرض أحد المدراء الذين تقودهم في مرحلة ما للتنمر من أحد مرؤوسيه المباشرين، لذلك ضع في اعتبارك هذه الاقتراحات التالية كي لا تتحول إلى عنصر فاعل في أي مخطط مصمم لخداع المسؤول الأدنى منك أو التلاعب به:

انتبه لطريقة استخدامك لاجتماعات إلغاء المستوى الإداري

غالباً ما يُجري كبار القادة محادثات مع موظفين من عدة مستويات دون وجود مدرائهم، ولكن من الحكمة التفكير ملياً في كيفية بدء هذه المحادثات وتوقيتها، ومن الأفضل استخدامها للجلسات التي تتخذ طابع الأسئلة والأجوبة الجماعية أو توجيه المهنيين الشباب فقط، واحرص على إطلاع مرؤوسيك المباشرين (أي مدرائهم) على هذه المحادثات ومناقشة المخاوف التي سمعتها بشأنهم دون انتهاك ثقة الموظفين الذين أدلوا بها.

استمع وتعلم، ولا تتواطأ

كن حذراً عندما يطلب منك موظفون أدنى منك بعدة مستويات التحدث عن مدرائهم، فقد تكون شكواهم مشروعة وربما هي ليست كذلك. استمع لشكواهم واطرح الأسئلة لفهم مخاوفهم، واكتشف كيف حاولوا حل المشكلة (على سبيل المثال، هل تحدثوا مباشرة إلى مدرائهم، أو تلقوا إرشادات من قسم الموارد البشرية؟). أكد لهم أنك ستنظر في الموقف، ولكن احرص على ألا تبدو وكأنك توافق على وجهات نظرهم أو تؤكدها. يمكنك إظهار التعاطف معهم بالقول مثلاً "من المؤسف أن تمر بهذه التجربة"، ولكن تجنب محاباته بالقول مثلاً "كيف يمكنه فعل ذلك بك!".

أثبتت الأبحاث أن المرؤوسين المباشرين المتنمرين غالباً ما يحاولون إشراك المدراء في المستوى الأعلى بهدف خلق مشاكل على عدة مستويات لمشرفيهم المباشرين. لا تنكر إمكانية حدوث مثل هذه المشاكل (بشكلٍ عام، يمكن أن يتعرض المدراء للتنمر حسب الإحصائيات، ولكنهم غالباً ما يكونون متنمرين)، وفي نفس الوقت، تجنب أن تكون عنصراً فاعلاً في التنمر أيضاً من خلال جمع كل المعلومات ذات الصلة قبل التوصل إلى أي استنتاج.

وفّر التدريب والدعم لمرؤوسيك المباشرين

إذا أقرَّ مرؤوسك المباشر بوجود علاقة متوترة مع موظف لديه، فاستمع له بعناية. إذا وجدت أنه بحاجة إلى تطوير قدراته القيادية، فادعمه بالإرشاد والموارد. وإذا كان يتعرض للتنمر أو التلاعب، فدربه على التعامل مع هذه الأمر. تجنب الحكم على قدراته القيادية ووصفها بأنها ضعيفة أو عديمة الفعالية، فلكل قائد احتياجات فريدة للنمو ولا يمتلك الجميع القدرة على إدارة كل الأشخاص الذين يتحدونهم. حقق في الأمر، وأشرك قسم الموارد البشرية إذا رأيت أن ذلك ملائم، أو استعن بمدرب وساطة خارجي محايد، ولكن لا تقوّض قيادة مرؤوسك المباشر أو ثقته بسحب دعمك له.

استثمر بصورة استباقية في إنشاء ثقافة نفسية صحية

إذا كان الأفراد داخل المؤسسة يقوض بعضهم بعضاً بغض النظر عن الاتجاه الهرمي، فتلك علامة على أن ثقافة المؤسسة تتغاضى عن هذا السلوك بطريقة أو بأخرى. لا تتهرب من المسؤولية بالنظر إلى الأمر على أنه من طبيعة البشر والقول إن ثمة "تفاحة عفنة على الشجرة" دائماً، كما قال أحد عملاء رون (أحد مؤلفي هذا المقال) ذات مرة. بدلاً من ذلك، تخلص من أي ممارسة تعزز سلوكيات خدمة المصلحة الذاتية وطور أنظمة لمنع الأذى، وابنِ ثقافة شاملة آمنة نفسياً للجميع.

لا تتسامح مع أي شكل من أشكال التنمر في مؤسستك. سلوكيات التنمر التصاعدي خبيثة وخفية، لذلك تعلّم اكتشاف أنماطه الدقيقة. إذا كنت مديراً من المستوى الأعلى، فابذل جهدك لدعم المدراء الذين يستهدفهم موظفوهم المتلاعبون، وإذا كنت مستهدفاً بمثل هذا السلوك، فتذكر أن أخطاء الآخرين وأنانيتهم ليست مسؤوليتك، وأن رعاية نفسك وعملك في أثناء التعامل مع هذا التحدي يمكن أن تكون فرصة لتطوير ذاتك وقدراتك القيادية إلى مستوى أعلى.

تم تغيير الأسماء والتفاصيل في المقالة حفاظاً على الخصوصية.