شارك
الرئيسية
3 دقائق 
أخبرنا صديق لنا مؤخراً قصة عن زميل جديد له اسمه كريم. عندما بدأ كريم عمله الجديد، شجّعه مديره على التقدم بما لديه من أفكار جديدة لتحسين عمل الفريق. ومع مرور الوقت وجد كريم أن هناك الكثير من الإجراءات غير الضرورية التي تخلق تعقيداً في العمل، فقرر رفعها إلى المشرف عليه. ومع أن رئيسه أظهر اهتماماً، إلا أنه أخبر كريم أن لا وقت لديه لمراجعة هذه الاقتراحات. لكن صديقنا أعاد طرح أفكاره مرة أخرى بعد عدة أسابيع، وهذه المرة كان المشرف قاسياً في صراحته معه وهاجم اقتراحاته مشيراً إلى عيوب فادحة فيها تمنعهم من تنفيذها.
بعدها بعدة أسابيع، عَلِم كريم أن بعضاً من اقتراحاته تم تنفيذها، لكن بعد أن اقترحها أحد زملائه.
أثارت قصة كريم فضولنا. ما الذي يحدث هنا؟، يطلب معظم قادة الشركات من موظفيهم التحلي بروح المبادرة وأن يبادروا بطرق جديدة تحسّن عملهم. وبالفعل، تُظهر الدراسات أن الشركات التي يتمتع أفرادها بروح المبادرة يكون أداؤها أفضل: تحافظ على ربحيتها في بيئات التغيير عالية المستوى لأنهم، ولو جزئياً، أكثر قدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة. لكن كما هو واضح من قصة كريم، التحلي بروح المبادرة سيف ذو حدين. قد تكون المبادرة أحياناً مفيدة، وفي أوقات أخرى قد تبدو مزعجة وحتى مكروهة.
إذاً، ما الذي يحدد الفارق بينهما؟، هذا السؤال حفز دراسة شارك فيها أحدنا وُنشرت في "مجلة الإدارة" (Journal of Management). طلبنا من ثلاث مجموعات من العيّنات تتضمن 1,235 موظفاً مع مشرفيهم وزملائهم ملء استمارة استبيان، ثم ربطنا بين إجاباتهم وتقييمات أدائهم التي أجراها المشرفون عليهم. وفي الاستبيان، قيّم الموظفون وزملاء العمل والمشرفون مدى انفتاح شركتهم على المبادرات الفردية، وأكمل المشاركون أيضاً تقييماً ذاتياً لمستويات المبادرة والمهارة السياسية لديهم.
تبيّن أن اعتبار المبادرة مفيدة أو مزعجة يتوقف على مستويات المهارة السياسية لدى الموظف. فقد وجدنا أن الموظفين ذوي المهارة السياسية العالية، أكثر دقة في استشفافهم لمدى تقدير مؤسستهم للمبادرات، في حين كان الموظفون الأقل مهارة سياسية "عمياناً" عن الفرص التي لاحت أمامهم، مهما أرسلت لهم المؤسسة من إشارات أن المبادرات سيتم مكافأتها. كما كان الموظفون أصحاب المهارة السياسية الأقل، أكثر ميلاً للمبادرة في وقت فلم يكن ذلك مرغوباً لدى مؤسستهم.
وجدنا أيضاً أن تنفيذ سلوكيات مبادرة في المؤسسة محاولة تنطوي على مخاطرة. فأنت ستكافأ إذا أحسنت تنفيذها، لكنك أيضاً ستعاقب إذا لم تسر الأمور على ما يرام. وهذا ما ميّز الموظفين ذوي المستويات العالية من المهارة السياسية، حيث تمكنوا من الترويج لمبادراتهم لدى رؤسائهم الذين منحوهم تقييمات أداء أعلى. فيما حصل الموظفون ذوو المستويات الأقل من المهارة السياسية من مشرفيهم على تقييم أسوأ عندما بدت منهم سلوكيات مبادرة.
العبرة التي تقدمها دراستنا للمدراء، أنه ليس من الجيد مطالبة الموظفين بأن يكونوا دائماً مبادرين. حيث لا تفترض أن جميع الموظفين يعرفون كيف ومتى يتخذون المبادرات، يحتاج بعض الأشخاص إلى مزيد من الدعم لفهم متى يكون هذا السلوك مستحباً أم لا. وفي الواقع، يجب على بعض المدراء مطالبة موظفيهم بكبح حماسهم إن كانت بيئة العمل لن تقدر اقتراحاتهم أو إن كانوا بحاجة إلى بناء مهارات شخصية معينة أولاً.
فيما يخص الموظفين، ترى دراستنا أن الخروج عن الجماعة عندما لا تتوفر المهارة السياسية الضرورية ليس الخيار الأفضل. فقد يفوق الأذى الناتج عن مبادرتهم فائدتها إن لم يتوفر فهم كافٍ لوقت تقدير المبادرات الشخصية.
لكن هذا لا يعني أن على الأفراد الذين تنقصهم المهارة السياسية الامتناع عن المبادرة كلياً؟ فالمهارة السياسية أمر يمكن تعلمه. يمكن للموظفين طلب تقييم أو إرشاد من زملائهم أو نظرائهم أو المشرفين عليهم. كريم على سبيل المثال، توجه إلى الموظف الذي نجح في تمرير الاقتراحات نفسها وحصل منه على بعض النصائح حول متى وكيف يتكلم مع رئيسه.
قال الروائي الإنجليزي الكبير جورج أورويل يوماً "لا وجود لشيء اسمه النأي بالنفس عن السياسة". الأمر نفسه ينطبق على مكان العمل: حتى عندما يكون لدينا أفضل النوايا ونريد إظهار مبادرات شخصية لقضية نهتم بها، فإن جهودنا قد ترتد علينا. فالمبادرة تتطلب فهماً للوقت الذي تكون فيه مرغوبة بها. إن لم تكن هذه مهارة لديك، فهي بلا شك مهارة عليك تعلمها.
اقرأ أيضاً: