هل أنت مستعد للعمل في مجالس الإدارة؟

تتعرض مجالس الإدارة في المؤسسات لضغوط متزايدة لتنويع رُتب أعضائها، بإضافة المزيد من النساء ومجموعات الأقليات وكذلك المدراء التنفيذيين من مختلف الخلفيات الثقافية والوظيفية، بغية تحسين تمثيلها للأشخاص الذين توظفهم مؤسسات مجالس الإدارات هذه وأولئك الذين تقدم لهم خدماتها. وفي الوقت نفسه، لم تكن معايير الجاهزية للالتحاق بمجالس الإدارة في المؤسسات قط أعلى مما هي عليه في الوقت الحالي، إذ يجري تمحيص أعضاء مجالس الإدارة بناء على قدرتهم على فهم المنشآت المعقدة وإظهار المعرفة الفنية وتنفيذ الحوكمة الفاعلة وتحقيق أداء مستدام على المدى الطويل.

ليصبح السؤال المطروح في هذا الصدد: ما الذي يمكن للقادة الذين يتطلعون إلى الانضمام إلى مجالس الإدارة فعله للاستعداد وتهيئة أنفسهم لتحقيق النجاح؟ وكيف يمكن للمرء اكتساب ما نسميه رأسمال قاعة اجتماعات مجلس الإدارة؟

ومما يؤسف له، أن القدرات التي تعزز المسارات الوظيفية للمناصب التنفيذية العليا ليست هي نفسها القدرات اللازمة لتبوؤ منصب في مجالس الإدارة، لاسيما فيما يتعلق بالقدرات غير التنفيذية، لأنك لم تعد تتمتع بمقاليد السلطة التشغيلية في متناول يدك. ولعل ذلك أمر سيئ (لكنه ليس مفزعاً) بالنسبة للمرشحين البديهيين للعمل في مجالس الإدارة، إذ سيتعين عليهم العمل على اكتساب المهارات الصحيحة فقط. ومما لا شك فيه أنه يعتبر أمراً جيداً بالنسبة للمرشحين غير البديهيين للعمل في مجالس الإدارة، وهم الأشخاص الذين لم يرتقوا إلى مراتب الإدارة العليا التي يهيمن عليها الرجال وتسيطر عليها الأغلبيات العرقية في شتى أنحاء العالم. وسيتعين عليهم أيضاً العمل الدؤوب لتطوير مهاراتهم، لكنهم يستطيعون البدء في تحقيق قدر أكبر من المساواة.

وكما تقول شارلوت فالور، خبيرة المصارف الاستثمارية السابقة، المولودة في الدانمارك، والتي ترأست مجالس إدارة ثلاث شركات عالمية وتقود في الوقت الحالي معهد أعضاء مجالس الإدارة (Institute of Directors) بالمملكة المتحدة: "يلزمنا مساعدة المشاركين الجدد من المجموعات التي لا تحظى بالتمثيل الكافي في اكتساب ثقة العمل في مجالس الإدارة ومعرفة أن رأسمال قاعة اجتماعات مجلس الإدارة – في حين أنه يتطلب بذل جهود لتعزيزه – "إلا أنه ليس علماً معقداً".

وقد أجرينا، بغية تحسين فهم العوامل التي تساعد أعضاء مجالس الإدارة على النجاح، مقابلات مع أكثر من 50 عضو مجلس إدارة يمثلون بعض الشركات الرائدة حول العالم. وتوصلنا إلى أن رأسمال قاعة اجتماعات مجلس الإدارة يستند إلى خمسة أنواع مختلفة من الذكاء، تتمثل في: الذكاء المالي والاستراتيجي والترابطي والثقافي والذكاء فيما يتعلق بالدور المنوط بالعضو أداءه.  وربما لا تفاجئك هذه الفئات المذكورة، لكنّ من المهم فهم السبب الكامن وراء حتميتها جميعاً والتفكير بشأن السبل الكفيلة بالتحسّن في كل فئة منها.

الأنواع الخمسة للذكاء

الذكاء المالي. هل يمكنك التحدث بالأرقام وليس بالكلمات فحسب؟ لا يمكن لأعضاء مجالس الإدارات أداء واجبات الأمانة المهنية دون تمتعهم بالقدرة على إبداء رأي مدعوم بالبيانات بشأن الهيكل الرأسمالي للشركة ونسبة الاستدانة واستمرارية التدفقات النقدية أو سقف المخاطر بها. بل إن هذه الأسس أصبحت أكثر أهمية في أعقاب الكثير من الفضائح المتعلقة بالتدقيق والمراجعة وزيادة المراقبة من قِبل الجهات التنظيمية. لكنّ هذه المهمة لا تتطلب منك أن تكون قد عملت في السابق مديراً مالياً أو أجريت عملية تدقيق. إذ يقول كروفورد جيليس، الذي شغل منصب كبير أعضاء مجلس الإدارة في مجلسَي إدارة بنك "باركليز" وشركة "إس إس إي" (SSE)، ويشغل منصب رئيس مجلس الإدارة في مؤسسات أخرى في القطاعين العام والخاص: "من المؤكد أن هذه المسألة ليست نقاشاً بشأن الجوانب الفنية للمحاسبة"، "وبالنسبة لي، فإن القضية الأساسية تتمثل في القدرة على تفسير قائمة الدخل واستخدام هذا التفسير في فهم ما يجري في الشركة، لمعرفة الأمور التي تمضي على ما يرام وتلك قد لا تكون كذلك". ومن الأفضل لك أن تتصفح بعض كتب المحاسبة العتيقة. لكن الأمر الأكثر أهمية يتمثل في إظهار أنك تعرف قدراً كافياً بشأن الميزانية العمومية للإصغاء باهتمام إلى المدير المالي وطرح أسئلة ذكية عليه ومساءلته إذا لم تكن البيانات المالية واضحة بالقدر الكافي.

الذكاء الاستراتيجي. يعتبر الإلمام التام بالبيانات المالية مسألة بذاتها، فهل يمكنك، إذاً، ترجمتها إلى استراتيجية والعكس؟ تبيّن روث كارني، نائبة الرئيس التنفيذي للاستراتيجية والتخطيط في شركة "رويال داتش شل" (Royal Dutch Shell)، والمديرة غير التنفيذية السابقة لشركة "رولز رويس" (Rolls-Royce)، والتي ترأس في الوقت الحالي مجلس إدارة شركة "بابكوك" (Babcock)، وتعمل عضوة في مجلس إدارة شركة "أيه بي إف" (ABF)، الطريقة التي يجب أن يفكر بها أعضاء مجالس الإدارة بقولها: "هل يولي التفكير الاستراتيجي الاهتمام الكافي بالاتجاهات الأساسية والواقع الخارجي؟ وهل نتسم بالصدق حيال تمركز المنافسين والميزة التنافسية؟ وهل ثمة رابط موثوق وحقيقي بين الاستراتيجية والنتائج المالية المتوقعة؟". وبعد التأكد من منطقية جميع الأرقام، تتحول المناقشة إلى الكيفية التي يمكن بها لجوانب الاستراتيجية بأجمعها أن تساوي رقماً يزيد عن مجموع الأجزاء المحاسبية. وقد أضحت القضايا البيئية والاجتماعية وقضايا الحوكمة في الوقت الحالي إحدى الأولويات القصوى، وتعتبر مجالاً يجب على جميع الطامحين في عضوية مجالس الإدارة أن يكونوا على دراية به. وقد حددنا في بحثنا أربعة سبل مختلفة دفع بها أعضاء مجالس الإدارة الشركات إلى فهم القيمة المستدامة وبلورتها وقياسها، وتتمثل في ما يلي:

• اقتصادات رأس المال (الأسواق المالية).
• التجربة (الموظفون والقيمة المقدمة للزبائن).
• العلاقة التبادلية (مع مَن تمارس أعمالك التجارية وكيف تمارسها؟).
• الأهمية النسبية (تقديم ما تقول إنك ستقدمه).

يتطلب رأسمال قاعة اجتماعات مجلس الإدارة الاضطلاع بمسؤولية التطلّع إلى ما هو أبعد من تحقيق القيمة في الأجل القصير، إلى ما وصفه جوزيف باور ولين باين بأنه صحة الشركة وليس ثروتها.

وينبغي لك أيضاً أن تكون مُلماً بنماذج العمل التجارية الجديدة وبالاستراتيجيات المتنامية الخاصة بكل قطاع (سواء كانت قطاعات الخدمات أو البرمجيات أو التكنولوجيا أو القطاعات الرقمية، على سبيل المثال لا الحصر من القطاعات الحديثة)، والتأقلم مع الوتيرة المتسارعة للتغيير التي لم يسبق لمجالس الإدارة مواجهتها فيما مضى. وتعتز بعض المؤسسات، مثل شركة "غارديان ميديا غروب" (Guardian Media Group)، بقدرتها على سحب خططها الاستراتيجية واستبدالها كل 13 أسبوعاً. وكما يشير فابيولا أريدوندو، المدير غير التنفيذي لشركتَيْ "كامبل سوب كومباني" (Campbell Soup Company) و"الإذاعة الوطنية العامة" (National Public Radio)، فإنه "كان من المعتاد أن تعقد مجالس الإدارة اجتماعاً للخطة الاستراتيجية مرة واحدة في العام. أما الآن، فالأغلب أن أرى مجالس الإدارة تطرح، دون انقطاع، مناقشات استراتيجية في كل اجتماع لمجلس الإدارة، مع قيامها ببحث متعمق حيال إحدى المشكلات أو لاستحداث أفكار استراتيجية مرة أو مرتين في العام".

الذكاء الترابطي. يتطلب منك الارتقاء إلى عضوية مجالس الإدارة التريّث والتفكير بروِية. إذ يتمثل دور أعضاء مجلس الإدارة في التمحيص والتشجيع وتقديم المشورة، وليس في العمل. ولذا، يلزمك بناء علاقات عمل ناجحة مع أعضاء مجلس الإدارة الآخرين ومع كبار المدراء التنفيذيين بالشركة وأصحاب المصلحة الأوسع نطاقاً، الذين يتمتع كل منهم بخبراته وآرائه الخاصة. وفي قاعة اجتماعات مجلس الإدارة، حيث تزداد الضغوط وتكثر الأنا، يعتمد النجاح على القدرة على التواصل بشكل واضح مع الآخرين، ولعل الأهم من ذلك، أنه يعتمد على فهم ما يحاول الأشخاص أن يبلغوك إياه.

ويتمثل الوضع المثالي، حسبما وصفه أحد أعضاء مجالس الإدارة الذين قابلناهم، في وجود "فريق ضخم مشترك، جميع أعضائه من مختلف الجنسيات ومختلف الأماكن في العالم، ومن مختلف المشارب، يعملون باعتبارهم وحدة تتكون من أشخاص متعاونين مع بعضهم، ويجدون متعة في عملهم". لكن شارلوت فالور تشير إلى أنّ هذا ليس هو الواقع دائماً، ولذا، تتطلب العلاقات في مجالس الإدارة الإدارة الحصيفة، حيث تتضمن الفاعلية الإصغاء باهتمام والتمتع بالقدرة على الاستيعاب والبتّ في الأمور والرد الإيجابي وتعديل تفكيرك على وجه السرعة صوب اتجاه المناقشة ومقترحات زملائك التي يمكن ألا تكون قد فكرت فيها سابقاً. وتضيف شارلوت: "الشيء الوحيد الذي يلزمك أن تضعه في الاعتبار إذا كنت تنتمي إلى إحدى المجموعات الأقل تمثيلاً يتمثل في أنك تُحدث تغييراً مزعزعاً في قاعة اجتماعات مجلس الإدارة فقط من خلال هويتك". وتنصح شارلوت بملاحظة سلوك الزملاء ذوي المناصب العليا وفي الوقت ذاته العمل بصفتك صوتاً يعبّر عن التنوع.

الذكاء المتعلق بالدور. يجب أن يتحلى أعضاء مجالس الإدارة بالوضوح حيال مساهماتهم في المناقشات التي يخوضونها. وكما يوضح عضو ذو خبرة في مجالس الإدارة بقوله: "نعقد ثمانية اجتماعات في العام. ومن المرجح أن تسنح لك الفرصة لطرح سؤال واحد، أو سؤالين إذا كنت محظوظاً فعلاً، في اجتماع مجلس الإدارة. وهذا ما يشكل حوالي عشرة أسئلة سنوياً، لذا، يلزمك الحرص على التفكير بشأن الأمور التي تعتبر مداخلات جوهرية". ويجدر بك أن تسأل نفسك عن السبب في اختيارك لعضوية مجلس الإدارة وعن القضايا التي يمكنك أن تضيف فيها أقصى قدر من القيمة. لكن مايك كلاسبر، الرئيس غير التنفيذي لشركة "كوتس" (Coats) الآن، (ولأي شركة محدودة فيما مضى؟). يشير إلى أن وجه الصعوبة في وضعية المرء بصفته مديراً غير تنفيذي لا يتمثل في طرح أول سؤال لسبر غور مشكلة ضعف الأداء أو الاعتراض على الاستراتيجية، بل يتمثل في معرفة متى يطرح السؤال نفسه مجدداً.

الذكاء الثقافي.  تقول ماري جو جاكوبي، إحدى كبار مستشاري الرئاسة بالولايات المتحدة سابقاً، وإحدى كبار المدراء التنفيذيين للشركات سابقاً، وعضوة مجلس الإدارة حالياً بشركتي "وير غروب" (Weir Group) و"مولفاني كابيتال مانجمنت" (Mulvaney Capital Management) إنّ واجب رئيس مجلس الإدارة والأعضاء الآخرين يتمثل في "تهيئة بيئة يشعر فيها المدراء التنفيذيون بالرغبة في المبادرة، والاعتراف إذا لم يمض أحد الأمور على ما يرام، والتماس مشورة مجلس الإدارة وتوجيهاته بشأن كيفية معالجة المشكلة. إذ إنه من غير المناسب إيجاد بيئة يتعين أن يُنظر فيها إلى المدراء التنفيذيين باعتبارهم ناجحين ومُحقين واعتبار أن جميع الأمور تمضي على ما يرام في حين أن هذا ليس هو الحال دائماً".

ويمكن لأي عضو في مجلس الإدارة مساعدة رئيس المجلس في هذه الجهود. وينبع مستوى الشفافية والثقة والوفاق من الإعداد والتنسيق الدقيقين، ومن القدرة على تقييم ثقافة المجموعة وفهمها على وجه السرعة، وإذا كان يلزم تحسينها، وضع خطة لإيجاد حلفاء وقيادة المجموعة تدريجياً صوب التغيير. وكما تحذر روث كارني بقولها: "شاهدت الكثير من المؤسسات التي يوجد بها أشخاص ذوو قدرات رفيعة، لكنها لا تحقق أقصى فائدة منهم لأن التفاعلات وعوامل التوافق السائدة فيها ليست ملائمة".

اكتساب هذه المهارات

تشير حكمة أعضاء مجالس الإدارة المحنّكين، الذين أجرينا معهم مقابلات، إلى أنه لا يتعين عليك أن تكون بارعاً كل البراعة قبل الشروع في مسيرتك المهنية بصفتك عضو مجلس إدارة. لكن، إذا كان أحد طموحاتك يتمثل في أن تصبح عضو مجلس إدارة إحدى الشركات، ينبغي لك اكتساب الخبرات ذات الصلة بمجالس الإدارات في أقرب وقت ممكن.

وفيما يلي بعض السبل التي يمكنك أن تسلكها للبدء:

• • من الناحية المالية: إذا لم تتولَ المسؤولية عن ميزانيتك الشخصية مسبقاً، يجدر بك أن تفعل ذلك، وأن تراقب بعناية كيف تتضافر الموارد والاستثمارات والتعبئة لتعزيز التدفقات النقدية الحرة والاستماع إلى مكالمات الأرباح عبر الإنترنت.

• • من الناحية الاستراتيجية: يجدر بك زيادة اطلاعك على نموذج العمل التجاري لشركتك وفهم كيفية ارتباطه باستراتيجيتها وعملياتها وكيف تخلق التغييرات القيمة الاقتصادية (وكيف يحتمل أن تُعرّضها للمخاطر أو تقضي عليها).
  • من الناحية الترابطية: ينبغي لك البحث عن الفرص للتحدث مع مجلس إدارتك وعرض مقترحات أو أفكار عليه والتماس الفرص المحتملة لاتخاذ القرارات في المستويات العليا من وحدات العمل الداخلية أو الأدوار على الصعيد الخارجي. ويُنصح بمراقبة هؤلاء الذين تعتبرهم خبراء والتعلم منهم، والتأكد من أنك تساعد الآخرين في تحقيق النجاح في فريقك وفي غيره من الفِرق.
  • من ناحية الدور: يجدر بك التركيز على الدور الذي وقع عليك الاختيار لأدائه، وعلى المجال الذي تضيف فيه أكبر قدر من القيمة. ويمكنك ممارسة هذا الدور في جميع الاجتماعات والمشاريع التي تشارك فيها. ويُنصح بالاقتداء بالأشخاص الآخرين الذين يسبغون الدقة على عملهم وتفاعلاتهم.
  • من الناحية الثقافية: ينبغي لك العمل على تحسين قدرتك على فهم ثقافة مجموعة متنوعة من الزملاء والانسجام معها وتحسينها عن طريق الانضمام إلى المجموعات المشتركة بين الأقسام الوظيفية المختلفة والمشتركة بين القطاعات المختلفة والمشتركة بين الثقافات المختلفة.

ومن العوامل التي تساعد أيضاً التفكير بشأن نوع عضو مجلس الإدارة الذي تود أن تكون عليه. وقد تبيّن لنا، في الدراسة التي أجريناها، وجود أربعة نُهُج (وإنْ كانت القائمة ليست شاملة، ولا يزال هناك المزيد من الاختلافات والتوليفات، التي تشمل إمكانية أن يؤدي أعضاء مجلس الإدارة أدواراً مختلفة في أوقات مختلفة). وتتمثل هذه النُهج فيما يلي:

• أعضاء مجلس الإدارة ذوو النهج البوليسي الذين يتبنون الدور الرقابي الذي يُلزَم أعضاء مجلس الإدارة بالقيام به. ووفق هذا النهج، يتولى أفضلهم محاسبة المدراء التنفيذيين دون إثقال كاهلهم باللوائح التنظيمية والإجراءات البيروقراطية.
• أعضاء مجلس الإدارة مدمنو البيانات، الذين يتمتعون بالإجادة التامة للنواحي المالية وبمستوى عال من الكفاءة والتركيز على الأهداف، لكن ينبغي لهم تجنب الإفراط في طلب المعلومات والمبالغة في التعامل بالمنطق القاسي في تفاعلاتهم مع زملائهم ومع المدراء التنفيذيين.
• أعضاء مجلس الإدارة المصممون الذين يسعون إلى إرساء أسس راسخة من شأنها تُعمّر أكثر من فترة ولاية مجلس الإدارة. ويقدّر أعضاء مجلس الإدارة الناجحون، وفق هذا النهج، حساسية تركيبة الموازنة والمرونة والعائدات في الأجل القصير والأمانة المهنية في المدى الطويل والمسؤولية المتحفظة.
• أعضاء مجلس الإدارة الطيارون الذين ينظرون إلى جميع الأشياء من منظور شاهق. إذ إنهم يفهمون السبل الكفيلة بخلق القيمة وتعزيزها وحمايتها وتقديمها، ويمكنهم تحديدها بوضوح، لكن يلزمهم توخي اليقظة لضمان تنزيل رؤيتهم الشاملة والتفصيلية لتسيير أعمال الشركة.

وأخيراً، نحثكم على التماس المشورة من الزملاء والمعارف ذوي الخبرة، والتعبير عن رغباتكم وتطلعاتكم وإمكاناتكم في القيادة على هذا المستوى. وعندما تنشرون سيرتكم الذاتية، ينبغي أن يكون المحتوى الذي تدرجونه فيها مختلفاً عما استخدمتموه حتى الآن. إذ ينبغي لكم، بالأحرى، الإشارة إلى إمكاناتكم بتسليط الضوء على قدراتكم في كل مجال من مجالات الذكاء الخمسة الموضحة في هذا المقال.