كيف تنطلق الابتكارات الأكثر نجاحاً؟

في عام 2003، رصد الباحث الهندي في مجال البيئة نارايانا بيساباتي تطوراً مقلقاً في منطقة حيدر أباد حيث كان مستوى المياه الجوفية يتراجع بسرعة. فحص سجلات هطول المطر لكنه لم يجد فيها ما يبرر هذا الانخفاض. وعندما تعمق في البحث، توصل إلى أن المسؤول عن ذلك هو تغير العادات الزراعية، حيث تخلى العديد من المزارعين في المنطقة عن زراعة الدُّخن، وهو محصول الذرة البيضاء التقليدي الذي بات يُنظر إليه على نحو متزايد على أنه "طعام الرجل الفقير"، لصالح الأرز الذي يتطلب كمية من الماء تزيد ستين مرة عن الدُخن لينمو. ولأنهم كانوا يحصلون على الكهرباء بسعر رخيص ومدعوم، كان المزارعون يضخون المياه باستمرار من الآبار لري حقولهم.

حاول بيساباتي التأثير في السياسات الزراعية من خلال توثيق المشكلة بكتابة تقارير ورفعها إلى الإدارة الحكومية، ولكن دون جدوى. لذلك راح بدلاً من ذلك يبحث عن طرق لزيادة الطلب على الدخن. وخطــرت له فكرة تحويله إلى "أدوات مائدة صالحة للأكل" – وهو حل لا يتصدى فقط لمشكلة تناقص المياه الجوفية، وإنما يمكنه أن يحارب من خلاله كذلك آفة النفايات البلاستيكية. ترك بيساباتي وظيفته من أجل تنفيذ مشروعه، وبعد عقد من ذلك ومع انتشار شريط فيديو على نطاق واسع كان قد أعده عن الملاعق القابلة للأكل، بدأت الطلبات تنهال عليه. وتجاوزت حملتان لجمع التمويل للمشروع عبر الإنترنت أهدافهما بأكثر من 12 مرة، وقام بشحن أول طلبيات ضخمة في عام 2016. ما زال من المبكر جداً معرفة إذا كانت مستويات المياه الجوفية قد استقرت، لكن العديد من المزارعين استأنفوا بالفعل زراعة المحصول الأكثر استدامة. ولتعزيز زيادة الإنتاج، أعلنت الحكومة عام 2018 عاماً وطنياً للدُّخن.

يتضح من خلال قصة نجاح بيساباتي إن هناك طريقتين محتملتين لحل أي مشكلة وهما: المسايرة (وتعني في هذه الحالة، محاولة استخدام القنوات القائمة من أجل التأثير على السياسات) والتجديد. والطريقة الأولى مناسبة في مواجهة التحديات اليومية. لكن في مواجهة المشكلات الأكثر تعقيداً، لا بد من طريقة تفكير مختلفة بعيداً عن المسار التقليدي، والطريقة الثانية مناسبة لذلك.

بصفتنا أكاديميين نولي الكثير من الاهتمام للانتباه وبناء المعنى والفهم والابتكار والتحول الرقمي، أمضينا العقد الماضي في إجراء أبحاث حول المفكرين الرواد وصانعي التغيير في مجموعة واسعة من المجالات، بداية من رواد الأعمال ومروراً بالأطباء ووصولاً إلى الطهاة. وتضمن عملنا مع الشركات تنظيم ورش عمل مبتكرة عالية المستوى، وتنفيذ برامج لتسريع الأعمال على نطاق واسع، وتنسيق عمليات تحوُّل هائلة في مسار الشركات. كما أجرينا مقابلات واستطلعنا رأي مئات المدراء التنفيذيين المشاركين في جهود الابتكار. وتمكنا من خلال هذه الجهود من تحديد الأنماط المتكررة في تطوير أفكار خلاقة ووضعنا إطار عمل مكوناً من خمسة أجزاء لتطويرها وضمان بقائها.

يركز المفكرون غير التقليديين انتباههم كثيراً وينظرون إلى الأمر بعيون جديدة ثم يتراجعون خطوة إلى الوراء للنظر إلى الأمر من منظور بعيد، ويتصورون جمع عدة أمور معاً بصورة غير تقليدية، ثم يجربون نموذجهم بسرعة وذكاء ويستكشفون بيئات معادية محتملة خارج مؤسساتهم وداخلها. ويكمن التحدي خلال جميع مراحل العملية في التغلب على التحيزات ونماذج التفكير المُقيدة للإبداع والتي من شأنها تدمير الأفكار العظيمة.

نتناول في هذه المقالة بالوصف العناصر الخمسة لإطار العمل ونستكشف كيف يمكن تعزيزها عبر الأدوات الرقمية. لكن دعونا أولاً نلقي نظرة على السبب الذي ما زال يجعل الابتكار الكفيل بتغيير قواعد اللعبة صعباً للغاية على الرغم من الضغوط التنظيمية والمجتمعية من أجل تحقيق نتائج تحوُّلية.

مراوغة الابتكارات الخلاقة

مكَّنت التطورات الرقمية التي شهدناها خلال العقدين الماضيين أعداداً أكبر من الناس وعلى نطاق أوسع من أي وقت مضى من التعبير عن ذكائهم الإبداعي. وبات في متناول مفكرين غير تقليديين في مختلف أنحاء العالم الوصول بصورة غير مسبوقة إلى المعرفة والمواهب ورأس المال والمستهلكين الذين يحتاجونهم لتأسيس شركة ناشئة أو إثارة الاهتمام حول فكرة رائعة. لقد بات الابتكار عملية ديموقراطية بشكل كامل.

ومع ذلك، فإنه لا يزال من الصعب الحصول على عروض منتجات مبتكرة وخلاقة. وبصرف النظر عن تحول الخدمات بدعم من تطبيقات الجوال والإنترنت، لم نشهد طفرات مذهلة في الابتكار عبر مختلف القطاعات. حتى أن عالميّ الاقتصاد تايلر كوين وروبرت غوردون تحدثا عن ركود الابتكار. ولاحظ المفكر في مجال الأعمال غاري هامل أن الشركات لديها كم هائل من الأفكار التي يمكن تقسيمها إلى فئتين: أفكار قابلة للتطوير وبديهية لا تحتاج إلى تفكير وأفكار سطحية لا أمل فيها. وفي عملنا الاستشاري مع فرق الابتكار نرى العديد من الأفكار الواعدة تصبح سطحية ومحدودة أو تتعرض للتشويه أو حتى تموت نهائياً.

إن عدم إحراز تقدم هو أمر مثير للدهشة بالنظر إلى أن الشركات بات لديها فهم أفضل لعملية الابتكار، مدفوعة في جزء كبير من ذلك بالتفكير التصميمي والمنهجيات الرشيقة لتقليل الفاقد وتحسين أداء الشركات الناشئة. وباتت مصطلحات مثل "التركيز على المستخدم" و"التفكر" و"التمحور" شائعة وغيرت طريقة تفكير قادة الأعمال بشأن تقديم عروض منتجات جديدة. مع ذلك ومع كل تلك التوجيهات، فإن 43% فقط من الشركات تتّبع ما يطلق عليه الخبراء عملية ابتكار محددة جيداً وفق شركة البحوث "سي بي إنسايتس" (CB Insights).

عندما نتحدث مع رواد الأعمال والمدراء التنفيذيين حول أطر الابتكار القائمة، نجد أن انتقاداتهم تركز على ثلاث قضايا متداخلة. أولاً، نماذج الابتكار غير واقعية: إن نهج الشلال أو نهج المراحل والبوابات الذي لا يزال مؤثِّراً على سبيل المثال، هو نهج خطي ثابت بشكل مفرط، ويولي القليل من الاهتمام بما قد يتطلبه الأمر من تنقل مستمر بين مختلف الأنشطة. قال إلمار موك وهو رائد أعمال مخضرم أسهم في العديد من المشاريع وشارك في اختراع ساعة "سواتش" عن ذلك في "بودكاست" في عام 2016: "إن الغريزة الطبيعية للمبتكر تجعله يتحرك بطريقة غير خطية، فيذهب من المفاهيم إلى الدراية ثم يعود إلى المفهوم بحثاً عن طريقة عمل جديدة ليغير المفهوم من جديد". ثانياً، النماذج غير مكتملة: فهي لا تتضمن الجانب الرقمي للابتكار أو تُظهر مدى ارتباطه بمبادئ "محورية الإنسان" المنصوص عنها في التفكير التصميمي. إنهم يؤكدون على العمل والتكرار السريع (وهما عمادان في المنهجية الرشيقة لإدارة الشركات حديثة النشأة)، ولكن عندما يفعلون ذلك يميلون إلى التقليل من شأن ما يسميه آدم غرانت من كلية وارتن في جامعة بنسلفانيا، التسويف الاستراتيجي – الذي يعطيك الوقت من أجل التفكير العميق.

ثالثاً، النماذج مضللة: إنها تتغافل عن المزالق والتحيزات التي من شأنها تقييد الإبداع. ومن خلال التركيز بشكل مكثف على المستخدمين، فإنها تقلل من أدوار أصحاب المصلحة الآخرين والحاجة إلى الابتكار في حشد الدعم لإنشاء عروض جديدة ونشرها.

فيما يتعلق بهذه النقطة الأخيرة، يدرك المدراء التنفيذيون أنه للحصول على ابتكارات مذهلة، يتعين عليهم كسر النماذج المقولبة وتغيير الذهنيات – ولكن عندما يصل الأمر إلى مرحلة تسليم المنتجات، فإنهم في كثير من الأحيان ينزلقون عائدين إلى طرق التفكير القياسية. لنأخذ على سبيل المثال إخفاق قارئ سوني (Sony Reader). لقد قضى غياب التجديد في التنفيذ على كل الإبداع الذي كان وراء تطويره. أهملت سوني الاستعانة بقطاع نشر الكتب كحليف لها – وهو خطأ تجنبته شركة أمازون عندما أطلقت "كيندل" الأكثر تواضعاً من الناحية التقنية، ولكنه حقق نجاحاً مذهلاً بعد 14 شهراً من إطلاق قارئ سوني. لكي تجعل ابتكارك الأهم يزدهر، تعاون مع شركاء غير تقليديين وحدد القنوات غير المستغلة وابتكر نماذج أعمال جديدة.

استثمر الكثير من الطاقة الإبداعية في طرح عروض المنتجات وتسليمها بالقدر الذي بذلته لدى استحداثها. لقد صنعت سوني جهازاً أنيقاً، لكن أمازون وفرت حلاً خلاقاً.

يُكمل إطار العمل الذي نطرحه التفكير التصميمي ونموذج العمل الرشيق في الشركات حديثة النشأة، ومخطط نموذج الأعمال التجارية وغيرها من الاستراتيجيات المبتكرة. وهذا الإطار أكثر احتواءً للفوضى المتأصلة التي ترافق عملية تطوير الحلول الخلاقة، نظراً لتعرفه على الأنشطة ذات الصلة التي ترتبط ببعضها البعض بطرق غير متوقعة وغير خطية أثناء عملية الابتكار. وعناصر إطار العمل المقترح ليست فريدة من نوعها، ولكنها تغطي مجتمعة كامل نطاق وواقع عملية الابتكار، بما في ذلك الدور الحاسم للتفكير المتأني ﻓﻲ تصور الفرص وﻤﺴﺘوى اﻟتفكير الإبداعي التنظيمي اﻟﻤطﻟوب ﻓﻲ مرحلة الطرح النهائية في الأسواق.

دعونا ننتقل الآن إلى تلك العناصر الخمسة.

الانتباه: انظر من خلال عدسات جديدة

الانتباه يعني التركيز من كثب على سياق محدد لفهم دينامياته واحتياجاته الكامنة. تكمن المشكلة في أن الخبرة تتدخل في كثير من الأحيان وتوجه انتباه الناس وتجعلهم عن غير وعي منهم غير قادرين على رؤية الأفكار الجذرية. يُسمي الفرنسيون هذا "التشوُّه المهني" وهو الميل إلى رؤية الواقع من خلال العدسة المشوهة لوظيفة الشخص أو التدريب الذي حصل عليه. ولمحاربة هذا التحيُّز، عليك أن تسأل ما هو المنظور الذي يوجه انتباهك وما الذي تغفل عن رؤيته نتيجة لذلك.

خذ حالة بيلي فيشر خبير الأمراض المُعدية الأميركي الذي كان يسافر بانتظام إلى المناطق الريفية في غينيا لمحاربة وباء إيبولا. لاحظ في مايو/أيار 2014 أن النهج الموصى باتباعه لا يحقق نتيجة: كانت العيادة الصحية المحلية تركز على احتواء انتشار المرض عن طريق عزل أي شخص معرض للفيروس. لكن الناس كانوا يختبئون لتجنب وضعهم في الحجر الصحي. أدرك فيشر من خلال حديثه مع المرضى أن الخوف هو المشكلة نظراً لأن معدل الوفيات بين المرضى في الحجر الصحي كان 90% وبالتالي عد الناس الأمر بمثابة حكم بالإعدام عليهم.

أصر على أن تعطي العيادة الأولوية لتعافي المرضى. وبفضل اختبار تركيبات دوائية جديدة، تمكن هو وزملاؤه من خفض معدلات الوفيات إلى 50% فعكسوا بذلك النظرة السلبية للحجر الصحي وساعدوا بالتالي في وقف انتشار العدوى.

عندما تتمكن من وضع أفكارك وتصوراتك المسبقة جانباً، فإنك ستعزز قدرتك على الملاحظة والانتباه لما يقوله الناس ويفعلونه. هذا لا يغير فقط كيف تنتبه للأمور ولكن أيضا إلى من تولي الاهتمام – وفي كثير من الأحيان تكتشف مواضع شــكوى لم تكن في الحســبان لدى شرائح متخصصة لم تولَ الاهتمام في السابق. تتعلم مجموعة "ليغو" (Lego) الكثير من إحباطات الكبار المتحمسين للعب، ويتعلم عملاق منتجات التنظيف "إس سي جونسون" (S.C. Johnson) من مراقبة المهووسين بالنظافة ممن يعانون من اضطراب الوسواس القهري، و"إيكيا" (IKEA) من محاولة فهم ما يريد قوله "قراصنة إيكيا" عن منتجاتها عندما "يقومون بإيجاد طرق استعمال جديدة لقطع الأثاث التي تنتجها".

تتيح التقنيات الرقمية تتبع السلوك على نطاق أكبر بكثير مما كان ممكناً في السابق وتوفر طرقاً تكميلية لرصد الاحتياجات الكامنة. في مجال الرعاية الصحية على سبيل المثال، يدرس الباحثون التجربة المعاشة مع مرض باركنسون من خلال جعل متطوعين يستخدمون الهواتف الذكية لقياس الارتجاجات (بفضل وظيفة التقاط صور رأسية وأفقية) وتناغم العضلات (يبين الميكروفون قوة حنجرة صوت المريض) والحركات اللاإرادية (تسجلها الشاشات التي تعمل باللمس) والمَشية (إذا كان الهاتف في الجيب فإنه يستشعر عدم ثبات المريض). يمكن للباحثين بالتالي تتبع فاعلية الدواء ليس فقط قبل الجرعات وبعدها ولكن بمرور الوقت، ويحصلون على صورة غزيرة بالمعلومات عما يفعله المشاركون فعلاً، بدلاً مما يقولون إنهم يفعلونه.

يمكن أن يساعد الفضاء الإلكتروني كذلك الشركات في تحديد المستخدمين الخبراء ضمن مجتمعات ممارسة مهنتهم. يمكن لشركات الأجهزة الطبية الحصول على أفكار من منتديات "قراصنة الجسم" – وهم الأشخاص الذين يزرعون في أجسامهم رقائق دقيقة وقطع ممغنطة ومصابيح "ليد" (LED) وغيرها من الأدوات التكنولوجية بهدف زيادة قدراتهم البشرية. لقد شكل ذلك مصدر إلهام لشركة "ميدترونيك" (Medtronic) التي تفكر في كيفية تطوير منظم ضربات القلب الذي تصنِّعه وهو بحجم حبة دواء صغيرة وزرعه في أجسام أشخاص أصحاء ليُرسل إليهم معلومات وملاحظات بيومترية ويحسِّن رعايتهم لصحتهم مدى الحياة.

يمكن للشركات استخدام التكنولوجيا الرقمية للتعامل مباشرة مع من يحددون توجه منتجات السوق أو متابعة المنتديات والمدونات للاطلاع على الاحتياجات الجديدة. في عام 2009 أجرت شركة نيفيا تحليلاً لمحتوى المناقشات التي دارت على الإنترنت حول استخدام مزيل العرق في مائتين من مواقع وسائل التواصل الاجتماعي. على عكس التوقعات، لم يكن عطر مزيل العرق هو الشغل الشاغل للمستخدمين، ولا رائحته أو فاعليته أو الحساسية التي قد يسببها، وإنما تلطيخ الملابس. لقد مهدت معرفة ذلك لتصنيع فئة جديدة من مزيلات العرق التي لا تترك بقعاً على الملابس في 2011، وكان أنجح منتج تصدره الشركة في تاريخها على امتداد 130 عاماً. وفي القطاع العام، يستخدم تحليل محتوى وسائل التواصل عبر الإنترنت لاستكشاف قضايا مثل ممارسة التمارين البدنية والأدوية النوعية ومعارضة حملات التطعيم التي تأتي في إطار جهود تحسين تدخل العاملين الاجتماعيين في مجال الرعاية الصحية.  بالطبع، لا يمكن للتكنولوجيا الرقمية أن تحل محل الملاحظة المباشرة. ولكنها توسع عدد الأفكار التي يتم استخلاصها ونوعيتها وتتيح الوصول إلى محتوى غزير غير مصفَّى وغير منظم ينتجه المستخدمون ويمكن فيما بعد استخراج معنى منه.

المنظور: ابتعد قليلاً لتحسين فهمك للأمور

بعد العمل عن قرب لجمع الأفكار والمعلومات حول وضع أو حاجة أو مشكلة، عليك أن تبتعد قليلاً وتنظر إليها من منظور أوسع مع محاربة القولبة والتحيزات الإجرائية التي قد تشجعك على قبول المسألة مثلما عُرضت عليك والإسراع في الانتقال إلى مرحلة تقديم حل للمشكلة.

من أجل استيعاب ما تعلمته، ابتعد لمسافة: مثلاً غيِّر نشاطك، أو خذ استراحة استراتيجية. خلال محاولته الثالثة للدوران حول العالم في منطاد، في عام 1999، كان الطبيب النفسي السويسري والمغامر برتراند بيكار حريصاً على خفض استهلاك الوقود. وبعد أن حقق إنجازه ولم يكن قد بقي أي غاز سائل معه، لاحظ أنه أمضى أيام الرحلة العشرين في السماء في خوف دائم من نفاد الغاز. وفي حين كان ينتظر (لمدة نصف يوم) في الصحراء المصرية لكي يأتي أحد ليقله منها، أدرك فجأة أن المشكلة الأساسية ليست في ضبط استهلاك الوقود وإنما في التحليق بدون وقود. لقد مهدت إعادة تعريف المشكلة بهذه الطريقة للمرحلة التالية من طوافه حول الأرض على متن طائرة تعمل كلياً بالطاقة الشمسية.

لم يرَ بيكار الأمر بوضوح إلا بعد أن ابتعد عن المشكلة. ليس من السهل أن تستلهم حلاً لمشكلة في أثناء انغماسك في العمل. لنأخذ مثالاً للطاهي الرائد فيران أدريا الذي جمع ما بين المأكولات الراقية والفن والعلوم وأعد أكثر من 1,800 طبــق مميز يحمل اسمه على مدى 20 عاماً. لقد حصل مطعمه "إل بولي" (El Bulli) على تصنيف "الأفضل في العالم" خمس مرات، فيما يعد إنجازاً قياسياً. شرح أدريا ذات مرة لهارفارد بزنس ريفيو أن المفتاح إلى إبداعه كان إغلاق مطعمه ستة أشهر كل عام. وقال إن "ضغط إعداد الأطباق وتقديمها كل يوم لا يتيح الهدوء الضروري للابتكار مثلما نرغب. إن الأهم هو أن نتيح الوقت للتجديد". تنعكس هذه الذهنية في مفهوم "ما" الياباني الذي يؤكد على أهمية أخذ فسحة من الوقت من أجل توسيع الأفق وزيادة التبصر.

يمكن أن تساعد الأدوات الرقمية في إنشاء هذه الفسحة وحصولك على مزيد من الوقت من خلال الأتمتة (أتمتة المهام) وزيادة قدرتك على الاستراحة من العمل وفهم الإشارات الضعيفة. تحضرنا هنا تجربة نانسي لوبلن التي نظمت عندما كانت تشغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة "دو سامثنغ" (DoSomething) الخيرية العالمية التي تعمل مع الشباب لإحداث تغيير اجتماعي، حملات خيرية حشدت المتطوعين عبر الرسائل النصية. وإلى جانب تلقيها رسائل من أناس يتطلعون إلى التبرع بوقتهم – حوالي 200,000 رسالة في الحملة العادية – تضمنت النصوص الواردة حفنة من رسائل غير ذات صلة من شباب في حالة ضيق. كان الموظفون يردون على هذه الرسائل بإحالة أصحابها إلى خطوط اتصال تقديم المساعدة ذات الصلة إلى أن وصلت رسالة مقلقة إلى حد كبير من فتاة تتعرض للاغتصاب من أبيها اضطرتهم إلى إعادة التفكير في نهجهم.

بعد أسبوعين لم تنم خلالهما، أدركت لوبلان السبب الذي جعل المراهقين يتصلون بجمعيتها لطرح مشكلات لا علاقة لها بقضيتها: إن الرسائل تأتي بلا اسم وهي رسائل شخصية ولا تحدث ضجيجاً. كانت الاستغاثة تعني أن هناك حاجة غير مُلباة، وهو ما دفع لوبلان إلى استحداث "خدمة الرسائل في حالة الأزمة"، "كرايسيس تكست لاين" (Crisis Text Line)، المجانية التي توفر الاستشارة والتدخل على مدار الساعة. ورغم أن الحملة أطلقت بلا ترويج، فقد تجاوز مستخدموها عدد المنتسبين إلى فيسبوك في مختلف أنحاء الولايات المتحدة الأميركية.

الخيال: ابحث عن توليفة غير متوقعة

من أجل إبــداع فكرة تجديدية بالفعل، عليك أن تطلق العنان لخيالك وأن تتحدى القوالب الجاهزة وتتصور ما هو مختلف عنها. لكن "الثبات الوظيفي" يحد في كثير من الأحيان من القدرة على التفكير الإبداعي أو تصور استخدامات بديلة للأشياء والمفاهيم المألوفة. ويتطلب التغلب على هذا الحاجز طرح أسئلة بلا قيود مثل "لم لا؟" و"ماذا لو؟" مثلما فعل فان فيليبس عندما تساءل عن المتطلبات التي تجعل الأطراف الصناعية شبيهة بأطراف الإنسان. واليوم تساعد صفائحه المقوَّسة التي باتت مألوفة مبتوري الأطراف في الجري والقفز مثلما يفعل الرياضيون الذين لم يفقدوا أطرافهم.

لتحفيز الخيال، قد تطرح الشركات أسئلة مثل "ماذا لو لم نعد نفعل ما نفعله الآن؟" – ليس ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻨﻮون اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟتي يؤدونها ولكن كوسيلة لتصور الصلات بين نقاط القوة الحالية والفرص الجديدة. في عام 2009 طرحت مجموعة "مكلارين غروب" (McLaren Group) المعروفة من خلال تنظيم سباقات الفورمولا وان، ذاك السؤال بالضبط والذي أطلق العنان لها للتفكير في كيفية الاستفادة من قدراتها في علم المواد والديناميكا الهوائية والمحاكاة والتحليل التنبؤي وعمل الفريق في قطاعات أخرى. لقد بنت على هذه القدرات من أجل تحسين أداء عملائها بدءاً من فرق التجديف النخبوية إلى راكبي الدراجات وفرق الإبحار إلى نظم الرعاية الصحية وخدمات مراقبة حركة الطيران. وكنتيجة لذلك، تحولت إلى مجموعة للاستشارات والتكنولوجيا صادف أن يكون لديها فريق فورمولا وان ناجح.

غالباً ما ينظر إلى الخيال على أنه شيء غامض ولا يمكن بلوغه، لكنه يتعلق في الأساس بافتراض يجمع بين أمور من غير المتوقع الجمع بينها. في المستوى الأساسي تماماً، يمكنك تطبيق حل موجود ونقله من مجال إلى آخر. تخيل جوناثان ليدغارد، المراسل الحربي ومراسل أفريقيا السابق لفترة طويلة لدى مجلة "الإيكونوميست" إنشاء شبكة من الطائرات المُسيَّرة بدون طيار لنقل الإمدادات الطبية إلى المناطق النائية في أفريقيا. وهكذا وُلد مشروع "ريدلاين" (Redline) الذي بدأ عملياته التجريبية في رواندا في عام 2016. ونظراً لأن أسعار بطاريات الطائرات المُسيَّرة وفاعليتها لم تواكب التقدم المسجل في تطوير هياكل الطائرات، بدأ ليدغارد في التركيز على إنشاء مطارات للطائرات المسيرة لدعم مسارات الشحن الجوي.

غالباً ما يجد غير المعنيين بأمر ما الجمع بين أفكار متباينة أسهل مما يراه الضالعون بالأمر لأنهم ينضمون إليهم ولديهم عدد أقل من الأفكار المسبقة. لم يكن فيليبس مهندساً ولم يعمل قط في مختبر للأطراف الصناعية وإنما استلهم ألواح الجري التي طورها من تجربته قبل الحادث الذي أفقده ساقه كرياضي يمارس القفز بالزانة والغطس عبر القفز من منصة الوثب. لقد كان ميكانيكي السيارات الأرجنتيني خورخي أودون وراء اختراع أحدث الأجهزة الطبية للمساعدة خلال الولادة المتعثرة – وتم اختباره بنجاح في أميركا الجنوبية، وحصلت مجموعة بكتون ديكنسون (بي دي) الأميركية للأجهزة الطبية (Becton, Dickinson) مؤخراً على ترخيص له. لقد أذهله شريط فيديو شاهده على موقع يوتيوب عن استخدام كيس بلاستيكي لإخراج فلينة من داخل زجاجة فارغة وجعله يدرك أن المبدأ نفسه يمكن أن ينقذ مولوداً عالقاً في مجرى الولادة، علماً أنه أب لخمسة أولاد. عن ذلك قال أحد كبار الأطباء لدى منظمة الصحة العالمية لمراسل صحيفة نيويورك تايمز إن "طبيب التوليد كان سيسعى إلى تحسين الملقط أو جهاز شفط الجنين، ولكن تبين أن الولادة المتعسرة بحاجة إلى ميكانيكي".

تؤكد الأبحاث أن الابتعاد لمسافة عن أمر ما يساعد في كثير من الأحيان في الخروج بأفكار جديدة. في إحدى الدراسات، طُلب من مجموعات منفصلة من النجارين وبناة الأسقف والمتزحلقين على الألواح تقديم أفكار حول كيفية تحسين تصميم أقنعة التنفس للنجارين وأحزمة الأمان لبناة الأسقف، ولفافات حماية الركبة للمتزحلقين. لقد برعت كل مجموعة بصورة أكبر في اقتراح حلول للمجالات التي كانت خارج نطاق اختصاصها.

تحاول الشركات شحذ القدرة على إقامة مثل هذه الصلات عن طريق جمع أناس من خلفيات معرفية مختلفة ووجهات نظر مختلفة معاً. وتسمح لهم التكنولوجيا بالاستفادة من حكمة أصحاب الخبرة خارج إطار شبكات علاقاتهم، مثل أناس لا تكون لديهم معرفة بسوق أو قطاع صناعي أو تجاري معين ولكن يمكنهم أن يجودوا بخبراتهم وتجاربهم المختلفة. على سبيل المثال، في عام 2007، لجأ معهد معالجة التسرب النفطي (Oil Spill Recovery Institute) وهو هيئة حكومية أميركية إلى التعهيد الجماعي لمعالجة مشكلة طويلة الأمد متمثلة في إزالة بقع النفط المتسرب إلى المياه شبه القطبية.

إن إيمانك بفكرتك قد يقودك غلى التقليل من حجم الجهد المطلوب لتفادي العقبات. عليك أن تعزز قدرتك على فهم البيئات المعادية بما في ذلك نظام المناعة الخاص بشركتك.

لم تأت الفكرة الفائزة من خبير في قطاع النفط وإنما من عالم الكيمياء جون ديفيس الذي طبق خبرته في صناعة الخرسانة لاختراع وسيلة للحفاظ على النفط سائلاً في أثناء ضخه. ولدى مراجعة 166 مسابقة لحل المشكلات على منصة الابتكار "إينوسنتيف" (InnoCentive)، توصل الأستاذ في كلية إدارة الأعمال في جامعة هارفارد كريم لاخاني إلى أن الأرجح أن تأتي المشاركات الفائزة من "مساهِمين غير متوقعين" لديهم خبرات في "مجالات بعيدة" عن المجال المعني بحل المشكلة.

بالإضافة إلى ذلك، لا تترك الثورة الرقمية حدوداً واضحة بين القطاعات الصناعية والتجارية المختلفة وهي تسهِّل بالتالي التوليفات غير المتوقعة. والبيانات التي تجمع بشكل روتيني في مجال معين يمكن أن تفيد جهات فاعلة في مجالات غير ذات صلة وهذا يفسح المجال لإيجاد استخدامات جديدة للأصول غير المُستغَلة. أدركت ميليندا رولفس وهي مديرة تنفيذية لدى شركة ماستركارد التي تبيع بيانات معاملاتها مجهولة الاسم والتحليلات إلى التجار والمؤسسات المالية، أن البيانات يمكن أن تتاح مجاناً للجمعيات الخيرية والمؤسسات غير الربحية الأخرى لتعزيز جهودها في جمع التبرعات. وهي الآن تقود برنامج بيانات ماستركارد الخيري وتنتج بالتالي قيمة بطرق جديدة للشركة وللمجتمع.

التجريب: اجعل اختبارك أكثر ذكاء لتتعلم بسرعة أكبر

إن التجريب هو عملية تحويل فكرة واعدة إلى حل عملي يعالج حاجة حقيقية. ويكمن الخطر الكبير، بمجرد بدء التجربة، في الانحيازات التأكيدية وتأثيرات التكلفة الغارقة التي ستخمد استجابتك للردود والملاحظات التصحيحية. يصمم المبتكرون الناجحون تجاربهم للتعلم بسرعة أكبر وبكلفة أقل ويبقون منفتحين على التغيرات الحادة التي تصادفهم في الطريق. إنهم يجرون اختبارات من أجل التحسين وليس من أجل الإثبات.

تضع المنهجيــة الرشيقة للشــركات حديثة النشــأة التعلم في صميم مقاربتها، وعلى الرغم من أن هذا الهدف مهم بالتأكيد إلا أنه يتعارض مع تشديد داعمي هذا النموذج أيضاً على السرعة. تشجع الدورات المحمومة التي تقوم على البناء والقياس والتعلُّم المؤسسات على القبول بمنتج متوائم مع السوق بصورة "جيدة بما يكفي" ما يؤدي إلى إغفال حلول أكثر طموحاً.

بدلاً من ذلك، اشرح فكرتك في وقت مبكر وبصورة متكررة لتمكين الآخرين من تصورها أو لمسها أو التفاعل معها. عند عرض فكرته على الأطباء، استخدم خورخي أودون جرة زجاجية بدل الرحم ودمية تمثل طفلاً مكان الجنين العالق في الرحم، وكيساً من القماش خاطته زوجته لتصوير جهاز إنقاذ الحياة الذي ابتكره. يُسمى هذا النوع من النماذج منخفضة التكلفة أحيانا "نموذج فرانكنشتاين الأولي".

إن ردود الفعل السلبية ذات قيمة مهمة مثل الملاحظات الإيجابية وهي حاسمة لتجنب الأخطاء المُكلفة. يمكننا أن نأخذ هنا كمثال صارخ النماذج التي ينتجها المهندس المعماري الرائد فرانك غيري ويُطلق عليها اسم "شْريك" (ومعناها خوف باللغة اليديشية) بهدف جعل العملاء يشعرون بعدم الارتياح. لا تُبنى النماذج المتعاقبة التي يصممها قياساً على تلك التي سبقتها. بدلاً من ذلك، فإنها تعتمد على منهجيات مختلفة لتمكين غيري من الاستكشاف والتعلم من انزعاج العملاء وإنضاج أفكاره.

يجب الحرص على عدم الإفراط في الاستثمار في النموذج الأولي لأن الهدف هو الاختبار دون بناء النموذج. وتتمثل إحدى الطرق في استخدام تكنولوجيا جاهزة أو تدخل بشري للحصول على منتج وهمي أو خدمة وهمية وهو ما يُسمى نموذج "ساحر أوز" الأولي. يقوم الباحثون الذين يعملون على العلاج بمساعدة الروبوت في تدخلات الرعاية الصحية بتقييم ردود أفعال المستخدم على التصاميم المقترحة باستخدام تقنية "ساحر أوز". ودون معرفة المريض، يقوم مشغِّل بشري بالتحكم بالروبوت. هذا النوع من النماذج الأولية يتيح للباحثين استكشاف امكانية تطبيق مفاهيمهم قبل كتابة أي شيفرة.

توفر الأدوات الرقمية مساعدة كبيرة في مجال المحاكاة، فالموقع الإلكتروني أو شريط الفيديو يمكن أن يساعد على تصور المنتج قبل وجوده، وهذا ما فعلته شركة "دروبوكس" عندما أعدت شريط فيديو للنموذج الأولي لبرمجية مشاركة الملفات لتجنب طرح منتج لا أحد يرغب به في السوق. كما أن التكنولوجيا الرقمية تبسِّط الاختبارات المتصلة بمنتجَين تريد الشركة معرفة أيهما يحظى برضا أكبر لدى المستخدمين. خططت نانسي لوبلن في البداية للاستعانة بمستشارين مدفوعي الأجر من مراكز الأزمات للعمل على الخط الساخن ولكنها غيرت رأيها بعد مقارنة أدائهم مع أداء المتطوعين المدرَّبين على أفضل الممارسات التي حددها تحليل النص الرقمي. وكان أحد أبرز نتائج التحليل هو أن الحديث بضمير المتكلم (أنا)، وهو غير محبذ في ممارسات الاستشارة التقليدية، كان أكثر فاعلية بثلاث مرات من الصيغ الأخرى لاستمرارية المناقشات. وبفضل هذه المعرفة، تفوَّق المتطوعون على المستشارين المهنيين في كل مؤشر رئيس: فقد كانوا أسرع وأرخص وحصلوا على نتائج أعلى في تقييم الجودة. لقد أقنع هذا لوبلان بتغيير نموذج أعمالها والتخلي عن المستشارين مدفوعي الأجرً لصالح المتطوعين المدرَّبين.

يساعدك التقدم الرقمي في الاقتراب من الهدف النهائي لدى تجربة المنتج، أي التجربة دون حدوث خطأ في العالم الحقيقي. من أجل بناء الطائرة العاملة بالطاقة الشمسية، قصد برتراند بيكار مصنعي الطائرات التقليديين الذين أبدوا القليل من الاهتمام بفكرته. وهكذا لجأ إلى شركاء خارج القطاع، وقد وصل عددهم الإجمالي ثمانين شريكاً. وبالتعاون مع مُنتج برمجيات وحلول متقدمة، صمما "توأماً رقمياً" للطائرة باستخدام برنامج ثلاثي الأبعاد لتصميم الأجزاء الفردية والتركيبات المعقدة واختبارها. سمح ذلك لهما بالاستغناء عن النماذج الأولية المكلفة والبطيئة وقاما بمحاكاة أداء الطائرة في ظل مجموعة متنوعة من الظروف وهو الأمر الذي مكنهما من التغلب على كثير من العقبات. وما بدأ كتجربة تكنولوجية بحت أصبح تجربة في التعاون الافتراضي أيضاً.

الاستكشاف: ناور لتجنب السقوط

ستحتاج من أجل إنضاج فكرتك إلى التكيف مع القوى التي تتحكم بنجاحها وإخفاقها. ولكن إيمانك بفكرتك، ومعرفتك الدقيقة بالظروف المحيطة، قد يقودك إلى التقليل من حجم الجهد المطلوب لحشد المؤيدين وتفادي العقبات. عليك أن تعزز قدرتك على فهم البيئات المعادية بما في ذلك نظام المناعة الخاص بشركتك، وتجاوز تحديات الإقناع المتعددة. إن التفكير المتجدد ضروري في بناء نموذج عملك وكذلك المنتجات التي تريد طرحها.

إن أسلوب طرح فكرة ما يؤثر على كيفية فهم الناس لقيمتها. ويقر ستيف ساسون مهندس كوداك الذي اخترع الكاميرا الرقمية أن تسمية ابتكاره "التصوير الفوتوغرافي دون فيلم" كان عائقا حقيقياً أمام حصوله على الدعم الداخلي في شركة يتمحور وجودها حول الفيلم. إذ قد يعميك حماسك عن رؤية التهديد الذي تمثله للآخرين، ومنتجك الذي يطور في كثير من الأحيان في أجواء متكتمة بالاستعانة بآراء وتعليقات يتم الحصول عليها فقط من نقاد موثوق بهم، قد لا يُكتب له البقاء في أول مواجهة مع المشككين به.

على النقيض من ذلك، عندما فكر جوناثان ليدغارد في استخدام الطائرات المسيَّرة لتجاوز صعوبات النقل في أفريقيا، مهدت براعته في تسمية الفكرة الطريق لقبولها، حيث أطلق على الطائرات دون طيار اسم "الحمير الطائرة" نسبة إلى الأحمال التي يمكن أن تحملها، مما حول المفهوم الذي كان يحتمل أن يشكل تهديداً إلى فكرة لا تتضمن تهديداً وملموسة وتنطبع في الذهن. يستخدم الإطار الجذاب فكرة مألوفة لشرح الأمور الأقل ألفة والتأكيد على الاستمرارية. فإذا لقيت صدى، يمكن للقنوات الرقمية تسريع الاهتمام بها مثلما حدث مع ملاعق نارايانا بيساباتي القابلة للأكل.

إن عرض ابتكار مزعزع بطريقة تتوافق مع الثقافة الجماعية في شركتك هو أمر مهم أيضاً. يقول جان بول بايلي الذي أشرف على التحول الكبير في خدمة البريد الوطني الفرنسي (La Poste) من عام 2002 إلى عام 2013: "عليك أن تثبت أن التغيير يمكن أن يساعدك في الحفاظ على هويتك". في عام 2010، حتى عندما بدأت خدمة البريد المملوكة للدولة عملية الخصخصة، واصل بايي التأكيد على قيمة الخدمة العامة وثقة الجمهور. وشكلت هذه الأصول أساساً لأنشطة جديدة ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ والخدمات المصرفية والهاتف الجوال. وبالبناء على ثقة الجمهور في خدمات شركة البريد، أضافت الشركة خدمات لكبار السن، كاستجابة مبتكرة لزيادة أعداد المسنين في فرنسا ونظراً لانخفاض عدد الرسائل المرسلة بالبريد العادي.

يمكن للعملاء الآن تكليف موزع البريد المحلي لمعرفة أخبار الأقارب الكبار في السن، ويتم تدريب عمال البريد على كيفية التصرف حيال ما يمكن أن يواجهوه من مواقف. بفضل هذه التدابير، أُنجزت عملية التحول من دون صرف موظفين، وواصلت خدمة البريد تحقيق مزيد من العائدات.

حتى وإن حصلت على تأييد داخلي وعلى اهتمام المستخدمين، تذكر أن بيئة أعمال متكاملة تحول بينك وبين هؤلاء الذين تأمل في خدمتهم. إن ملاحظات مجموعة من أصحاب المصلحة أو اتصالاتهم أو تعاونهم يمكنها تحديد ما سيؤول إليه منتجك. ابتكرت شركة "أوْلت" (Owlet) سواراً لاسلكياً لمراقبة المؤشرات الحيوية للمرضى في المستشفى. ظن فريق التطوير أن المنتج سيحقق نجاحاً كبيراً إذ إن المرضى والممرضات لا يحبذون الأجهزة الموصولة بأسلاك. لكن تبيَّن أن هذه القضية لم تكن هي الشغل الشاغل لمسؤولي المستشفى الذين رفضوا دفع ثمن شرائط المعصم. هكذا ومن خلال تركيز جل اهتمامها على احتياجات المستخدم، أهملت "أوْلت" المشترين. لكنها عادت في النهاية وحققت النجاح مع جورب ذكي يراقب نبض الرضيع وتنفسه في أثناء نومه، وعندما يُلاحظ الجورب تغيُّراً يرسل إنذاراً إلى الهاتف الذكي للأهل أو من يتولون رعايته. هذه المرة كان المشترون، وهم الأهل القلقون على صحة أطفالهم، هم المعنيون كذلك بالمنتج.

لا يقتصر الاستكشاف الناجح للسوق على توقع العراقيل، فالحصول على دعم الحلفاء غير التقليديين يمكن أيضا أن يكون أساسياً للنجاح. تعد حديقة ملاهي "كيدزانيا" (KidZania) التي أنشئت في الأصل في المكسيك "مدينة" داخلية، حيث يمكن للأطفال أداء وظائف يؤديها الكبار من خلال اللعب. عندما نفدت الأموال المخصصة للتطوير لدى مؤسسيها، اتصلوا بشركات بهدف الحصول على الدعم، ليس المالي فقط وإنما الخبرة المهنية كذلك من أجل إجراء تجربة أكثر واقعية من حيث المواد والأنشطة والتصميم الهندسي والديكور الداخلي. إذ تبني الشركات المشاركة في مشروع "كيدزانيا" نماذج مصغرة عن متاجرها وبنوكها ومكاتبها فتضيف مصداقية إلى لعب الأدوار، وهكذا يتمكن الأطفال من تسليم الطرود وهم يرتدون ملابس سائق شركة "دي آتش إل" للبريد السريع، أو يتدربون ليصبحوا طيارين على جهاز محاكاة الطيران لدى الخطوط الجوية البريطانية. لقد لقي المفهوم نجاحاً وأصبحت "كيدزانيا" أسرع المجموعات نمواً على المستوى العالمي في مجال التعلم التجريبي للأطفال وباتت منتشرة في القارات الخمس.

توفر التقنيات الرقمية المزيد من الفرص لإقامة شراكات جديدة. على سبيل المثال، ابتكرت شركة "فسترغارد فراندسن (في إف)" (Vestergaard Frandsen (VF التي تُعنى بمكافحة الأمراض ومقرها سويسرا مرشِّحات مياه (فلاتر) رائعة ولكن مكلفة للغاية بالنسبة للمجتمعات الريفية الأفريقية والهندية الأكثر احتياجاً لها. ونظراً لأن المرشِّحات تخفض انبعاثات الكربون عن طريق التخلص من الحاجة إلى تنقية المياه عبر غليها على النار، فكرت الشركة وهي من شركات المشاريع الاجتماعية في توزيع الأجهزة مجانا من خلال الحصول على تمويل من التعويضات التي تدفعها الشركات التي تصدر انبعاثات الكربون. ومن أجل طرق باب مصدر التمويل الجديد هذا، كان عليها أن تثبت لجهات التدقيق المستقلة أن مئات الآلاف من المرشِّحات تُستخدم بالفعل. استفاد مطورو المنصة من منصة مفتوحة المصدر لجمع البيانات تم تطويرها في جامعة واشنطن لإنشاء تطبيق للهاتف الذكي يسمح لممثلي المجتمعات المحلية بتصوير مستلمي الفلاتر وتسجيل إحداثيات المناطق التي يعيشون فيها عبر نظام تحديد المواقع الجغرافية (جي بي إس). بهذه الطريقة، يمكن الوصول إلى كل مستلم للمتابعة والتدقيق، الأمر الذي يجعل الحل قابلاً للتطوير ومستداماً على حدٍ سواء.

تسلسل مرن

مراعاة لسهولة الاستخدام، قدمنا إطار العمل على شكل عملية متدرجة. لكن في الممارسة، لا تأتي العناصر الخمسة متسلسلة أو حتى في دورة منتظمة ولكنها تأتي كمزيج من الأنشطة المتكررة بصورة متقاطعة.

وهذا تفسره حقيقتان غالباً ما تغفلهما منهجيات الابتكار التقليدية وهما:

نقاط الدخول المتعددة. على الرغم من أن الانتباه هو نقطة انطلاق منطقية للابتكار، إلا أن هناك نقاطاً أخرى صالحة لأن تكون كذلك بالمثل. إن الخيال هو بوابة عبور مشتركة. لم يكن جورج أودون يسعى إلى تحسين معدات الولادة المستخدمة، وقد وردت الفكرة له فعلياً في أثناء نومه. كان الخيال أيضا نقطة دخول طائرة برتراند بيكار الشمسية، ويتضح من تجربته أنه لتحقيق ابتكار متميز ليس عليك بالضرورة أن تعرف شيئاً لا يعرفه أحد غيرك؛ بل يمكنك تحقيق ذلك من خلال الإيمان بشيء لا يؤمن به أحد غيرك. هناك صعوبة في أسلوب التفكير التصميمي لاستيعاب مثل هذه القفزة الابتكارية الكبيرة التي تستند إلى حد كبير إلى الإيمان التام بإمكانية ابتكار شيء جديد بدلاً من الاعتماد علــى الأدوات أو التقنيات الحالية. إن جزءاً من عبقريتنا كبشر يكمن في قدرتنا على تخيل ما هو بعيد المنال في الوقت الحاضر. تعتبر التكنولوجيا غير الناضجة الآن، والتي قد تتوفر نسخة ناضجة منها خلال بضع سنوات، خارج بؤرة التركيز المباشر لمنهجيات التفكير التصميمي.

تقف بيئة أعمال متكاملة بينك وبين هؤلاء الذين تأمل خدمتهم. إن آراء وتعليقات مجموعة من أصحاب المصلحة واتصالاتهم أو تعاونهم يمكنها تحديد ما سيؤول إليه منتجك.

إن إحدى نقاط الدخول الأخرى هي التجريب، كما هي الحال عندما تتعثر بنتيجة تقودك ليس إلى مجرد الدوران حول فكرة ما وإنما إلى إعادة تشغيل النظام من الأساس. قبل بضع سنوات، أعدت جانيت غارسيا وهي عالمة كيمياء لدى مختبر أبحاث شركة "آي بي إم" عملية تفاعل كيميائية في أثناء سعيها لتركيب بوليمر محدد، وانصرفت لإحضار عنصر آخر. لدى التفاتها إلى القارورة وجدت فيها مادة صلبة عظمية، واتضح أنها اكتشفت أول فئة جديدة من البوليمرات منذ عقود. كانت المادة الجديدة قوية تماماً وخفيفة الوزن، وخلافا للمواد المماثلة، يمكن إعادة تدويرها بسهولة وإلى ما لا نهاية. لقد كان المزيج الفريد من نوعه اكتشافاً مذهلاً لمجموعة واسعة من التطبيقات المحتملة في مجال الفضاء والسيارات والإلكترونيات والطباعة ثلاثية الأبعاد، على الرغم من أنه ما يزال يمثل حتى الآن حلًا يبحث عن مشكلات مهمة.

مسارات متعددة. تماما مثلما يمكنك البدء من أي نقطة في عملية الإبداع، يمكنك المتابعة في أي اتجاه وتبديل تركيزك تبعاً لما يتطلبه الأمر. لا تتيح نماذج الابتكار القائمة صراحة مثل هذه الحرية، وبالتالي في كثير من الأحيان يتم اتباعها حرفياً وتحويلها إلى وصفات جامدة وغير واقعية.

فكّر في اكتشاف بوليمر جانيت غارسيا. لدى تطلعها قدماً، تجد "آي بي إم" أمامها أولويتين عليها التوفيق بينهما: إذ يجب أن تحدد احتياجات العملاء ذات الصلة (الانتباه) وتقرر مع من تعقد شراكة (الاستكشاف) لقطف ثمار الحل. قد يتطلب الأمر الكثير من العمليات ذهاباً وإياباً جنباً إلى جنب مع مزيد من الاختبارات والتجارب (لإنتاج نماذج أولية) وأحيانًا الرجوع خطوة إلى الوراء (للحفاظ على المنظور وتجنب التمادي).

تحفل العملية الإبداعية بالعقبات التي قد تتطلب منك إعادة النظر في السؤال الأصلي وخيارات الاستجابة أو خيارك من الشركاء (مثلما فعلت "كرايسيس تكست لاين" عندما ابتعدت عن الاستعانة بخبراء الأزمات المعروفين). قد تتولد أفكار جديدة بعد تشكيل الشراكة وتعميق المعرفة المكتســبة من خلال التجربة فهمَك للمستخدمين والمشـكلات التي يواجهونها. في بعض الأحيان، سوف تواجه تحدي طرح الأسئلة الصحيحة على الأشخاص المعنيين في وقت متأخر من العملية، مثلما حصل عندما أدركت "أوْلت" أن الأجهزة اللاسلكية لمراقبة المؤشرات الصحية هي حاجة ملحة ليس لدى مسؤولي المستشفيات ولكن لدى الأهل الذين لديهم مواليد جدد. اتبع أي تسلسل تجده مناسباً بالنسبة لك، فثبات العملية يشكل في حد ذاته حاجزاً أمام الابتكارات المذهلة.

تحذير ختامي: على الرغم من مرونة تسلسل الخطوات، عليك أن تتعامل مع جميع عناصر العملية مرة واحدة على الأقل لأن كلاً منها يفيد في تحييد تحيُّزات مختلفة. إن إهمال مجرد عنصر واحد منها يمكن أن يقودك إلى التركيز على المشكلة أو الفكرة أو الحل الخطأ. إن الإبداع هو رحلة نحو جعل الأمور ذات معنى مغزى. ومن خلال توظيف العناصر الخمسة جميعها، سوف تزيد فرصك في الوصول إلى ابتكار حقيقي يقلب الأمور رأساً على عقب في نهاية الرحلة.