مجرد قائمة أهداف لا تعني أن لديك استراتيجية

لنفترض أنك اجتمعت مع مدراء وموظفين آخرين لوضع استراتيجية لمؤسستكم أو قسمكم. ولكن مهما كان حجم النقاشات الدائرة والحماس الموجود لديكم خلال هذه المهمة، فإنكم على الأرجح ستخرجون بقائمة تبدو كالتالي:
• النمو
• محصلات ممتازة من خلال ممارسات عمل كفوءة
• نريد أن نصبح منافسين في سوق معينة
• زيادة مبيعات المنتجات لنصبح الجهة الرائدة في السوق
• التوسع ضمن مناطق جديدة
• تحقيق أكبر قدر من العوائد على الاستثمار
• وضع نموذج خاص بتقديم الخدمات يتضمن مشاريع تكتيكية
عندما تنتهون من مهمتكم، فإنكم ربما ستتأملون القائمة وتقولون لأنفسكم: نعتقد أن شكلها جيد. صحيح أنها تحتوي على ما يمكن تسميته بالأهداف والغايات والإجراءات والعبارات الغامضة التي تعبر عن نيتكم – ولكنها للأسف لا تحتوي على استراتيجيات. فالسؤال إذاً كيف يمكنكم وضع استراتيجية، وليس مجرد قائمة مثل هذه وضعت خبط عشواء وكيفما اتفق؟ الإجابة هي أنكم بحاجة إلى اتباع الخطوات التالية:
حددوا أصحاب المصلحة المهمين لشركتكم والذين تتكلون عليهم لتحقيق النجاح
قد يبدو واضحاً أنكم بحاجة إلى البدء هنا. لكن معظم المدراء، حتى أولئك الذين يعملون في كبريات الشركات العالمية، لا يتخذون هذه الخطوة الأساسية. بل عوضاً عن ذلك، يركزون على مجموعة ضيقة من مؤشرات الأداء الرئيسية ويقفزون فوراً إلى عملية تطوير الحلول التي تغذي هذه المقاييس، ويغرقون عميقاً في بحر التفاصيل. لكنهم سرعان ما يخسرون هذه النظرة التي تشبه نظرة شخص جالس في طائرة هيلوكوبتر وينظر إلى الأسفل، ومن ثم يعلقون في وضع يتسم بتركيزه على حل المشاكل. وتبدأ بعد ذلك الاقتراحات بالتوالي واحداً تلو الآخر: أشركوا متاجر البيع،