الاجتماعات المتعلقة ببحث الاستراتيجية لمؤسسة ما، في حال استُخدمت بالطريقة الصحيحة، توضح الأمور أكثر للموظفين وتزودهم بالزخم، فهي تجعل أعضاء الفريق يتواءمون بشأن القرارات الأساسية وتؤسس لطاقة إيجابية.
أما إذا أسيء استخدامها فهي تزعج الموظفين لأنها تهدر وقتهم وطاقتهم، والأسوأ أنها تُساهم في تقوية وجهات النظر الراسخة بما يؤدي إلى الإحباط والاستقالة أحياناً.
الأخطاء الشائعة في اجتماعات بحث الاستراتيجية
خلال عملي مع شركات كبيرة من شركات "فورتشن 500" (Fortune 500) وشركات ناشئة صغيرة، حضرت مئات الاجتماعات لبحث الاستراتيجية، ولاحظتُ أن القادة يرتكبون ثلاثة أخطاء شائعة مراراً وتكراراً:
1. وضع جدول أعمال طَموح إلى حدّ الإفراط
في العادة، غالباً ما تكون الفرق التنفيذية متفائلة جداً بشأن ما يمكنها إنجازه في فترة زمنية قصيرة. على سبيل المثال، خصص أحد العملاء ساعة واحدة في اجتماع يضمّ 10 أشخاص "لفهم التحديات التي توجهنا في أوروبا على نحو أفضل، ووضع خطة هجومية لمعالجتها". نظرت إليه وقلت: أنت تعلم أن هذا لن يحدث أبداً، أليس كذلك؟ فوافق على كلامي والأسفُ باد في عينيه.
كنت أعرف أنّه يعلم، فقد كان يُفكر في أربعة مواضيع رئيسية، يريد إيجاد حلول لها جميعاً في اجتماع من ست ساعات، غير أنه عندما فكر في الأمر بعقلانية أدرك أنه مستحيل وأصابه الإحباط جراء ذلك.
أقترح في مثل هذه الحالات أن تُعطي الأولوية لمشاكلك وتختار مشكلة أو اثنتين لمعالجتها الآن، في حين تترك الأخرى لمعالجتها في وقت لاحق. إذا استطعتَ التنقل بين مجموعة محدودة من المشاكل ونجحتَ في ذلك، سوف يكون الموظفون أقلّ تردداً لعقد اجتماع آخر من ست ساعات في المستقبل القريب، بل يُحتمل أن يرحّبوا به، لأنهّم يتوقعون إنجاز شيء ما.
في المقابل، إذا لم تقم إلا بعمل عادي يتناول الكثير من المشاكل فستؤذي نفسك على مستويين: 1) لن تتوصل إلى قرار جيد حول ما ناقشته في الاجتماع، كما لن يقبله الجميع. 2) لن يكون المشاركون في الاجتماع محفّزين للمشاركة في الاجتماع المقبل ولا مركّزين عليه.
2. عدم التحضير بما يكفي للاجتماع
الجزء الأكبر من العمل على إنجاح اجتماع لبحث الاستراتيجية يحدث قبل الاجتماع نفسه، مثل إجراء الأبحاث، وجمع وجهات النظر، وتحضير السيناريوهات، وتحديد الأسئلة المهمة. في بعض الأحيان يكون لديك الوقت والموارد لإنجاز عمل استراتيجي مناسب، وفي أحيان أخرى يجب عليك الاعتماد على الحدس كثيراً. ولكن في الحالتين، ينبغي لك أن تتوصل إلى وجهة نظر واضحة وتوثّقها قبل الاجتماع. أما الاجتماع فيمكن استخدامه لنقد وجهة نظر استراتيجية أو مناقشتها أو توسيعها، وينبغي ألّا يُستخدم لإنشاء وجهة نظر استراتيجية لأن تحقيق ذلك بوجود الكثير من الناس في الوقت نفسه أمر صعب.
يحدث العكس طوال الوقت، فالفرق غير المهيأة يتطرق أعضاؤها عرضياً إلى مواضيع صعبة وشائكة، ظنّاً منهم أنهم "سيحضرون الجميع إلى غرفة واحدة، ومن ثم يحصلون على ورقة أفكار واحدة"، ولكنهم سرعان ما يُفاجَؤون عندما ينفجر الاجتماع أو يخرج عن مساره.
بدلاً من التفكير باتخاذ قرار بشأن موضوع معين، تذكر دائماً أن هناك سبباً وجيهاً لعقد الاجتماع، لا شك أن الأمر معقد، فإذا لم يكن معقداً لن تحتاج إلى اجتماع. كما أن المواضيع المعقدة تحتاج إلى ذكاء وتركيز في الإعداد.
3. الاستخفاف بالحاجة إلى مهارة في تيسير الاجتماعات
ميسّرو الاجتماعات مثل المرشدين في الأدغال، يعرفون الوجهة المقصودة، والحدود التي يريدون الوصول إليها وتجاوزها، كما يعرفون نقاط القوة والضعف لدى الأشخاص الذين يوجهونهم، إضافة إلى معرفتهم بكيفية الحفاظ على سير الأمور عند نشوب صراع أو محادثة ما. يقوم تيسير الاجتماعات على جزأين، الجزء الأول علم، والآخر فنّ، ولذا يندر العثور على مُيسّرين مهرة. يرتكب الميسّرون أخطاء شائعة، أذكر منها:
لا يضعون أهدافاً واضحة للمحادثة. ما هي المحادثة الناجحة؟ هل نريد تقديم أي إسهامات؟ هل نريد إجراء حوار؟ هل نريد اتخاذ قرار؟ في الكثير من الأحيان لا تُحدّد الأهداف مسبقاً، ويبدأ المشاركون في مقاطعة الحوار وإبداء آرائهم فقط لإبداء الرأي وليس لأي غرض آخر، فينتهي الوقت من دون أن تتمكّن من إيضاح ما أردتَ إيضاحه في البداية. نصيحتي: كن واضحاً تماماً بشأن الأهداف التي تريد تحقيقها من المحادثة قبل أن تبدأ بها، واعمل على أن يتماشى الجميع مع الأهداف.
يختارون استراتيجية خاطئة للنقاش. ربما تكون قد اخترتَ الموضوع الصحيح وحدّدت مجموعة الأهداف التي تريد تحقيقها، ولكنك اخترت استراتيجية خاطئة للنقاش. تتمثل إحدى الهفوات الأكثر شيوعاً في إحضار الكثير من المشاركين للتحدث في وقت واحد عن مشكلة معقدة. أما العدد الأقصى للأشخاص الذين تريدهم أن يناقشوا موضوعاً معقداً فيجب أن يتراوح بين 7 و10 أشخاص، وإذا زاد العدد عن ذلك سوف يقل تفاعل المشاركين، وهو ما يضرّ بالمحادثة والطاقة المطلوبة لها. وفي حال كانت مجموعتك أكبر، فككها إلى مجموعات أصغر، واستخلص الأفكار المتعمقة لاحقاً.
يُفوّتون الإشارات الهامة بسبب هيمنة الضوضاء. في الاجتماعات لبحث الاستراتيجية، لن تأتيك الإشارات المهمة من تلقاء نفسها، بل يمكن أن تضيع في بحر من الضوضاء. الصوت المرتفع ليس دائماً الأكثر ذكاء، ولذا، ينبغي للميسّرين الجيّدين أن يفصلوا الإشارات عن الضوضاء بسرعة ورشاقة لضمان التركيز على الأمور المهمة. وعليك، قبل بدء الاجتماع، تكوين رأي واضح بشأن أهم الإشارات التي تعتقد أنها سوف تنشأ. لكي تكون لديك فرصة أفضل لاكتشافها.
يسمحون أن يتغير مسار المحادثة أكثر من اللازم أو يُفرطون في ضبطها. لطالما ساهمنا جميعاً في هاتين السرديتين، من جهة، عندما تصبح المحادثة خلاقة يُحاول الميسر إعادة المجموعة للتركيز على "المهمة الحالية" ما يتسبب في قتل الطاقة الإبداعية في الاجتماع. ومن جهة أخرى، استمرار المشاركين في مناقشة أمور غير مهمة بعد فترة طويلة من انتهاء المحادثة. يجب على الميسرين الجيدين أن يحاولوا إيجاد التوازن باستمرار. في حال شعرتَ أنك تعثرت في الاجتماع، يمكنك إيقاف المحادثة مؤقتاً وسؤال المجتمعين عما إذا كانوا يشعرون بأنّه يجب عليك أن تكمل المحادثة أو أن تنهيها في الحال، فمعظم الناس يُحسنون التقييم الذاتي، وبهذه الإرشادات ستحسن إدارة الاجتماعات المتعلقة ببحث الاستراتيجية.
اقرأ أيضاً: أهمية التفكير الاستراتيجي
تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
وصول رقمي للمحتوى عبر
التطبيق
والموقع 
اترك تعليق