شارك
الرئيسية
4 دقائق 
ملخص: قد يبدو خيار إعادة تعيين موظف سابق لمنصب شاغر في شركتك حلاً سهلاً لأنه يعرف بالفعل ثقافة الشركة والفروق الدقيقة في العمل ويعرف الموظفين. من جهة أخرى، يوجد العديد من الأسباب وراء عدم اعتباره الشخص المناسب للوظيفة. ويعرض الكاتب 5 أسئلة يجب أن يطرحها المدراء على أنفسهم قبل تعيين الموظف السابق.
يترك كثير من الموظفين شركاتهم بحثاً عن فرص عمل أخرى رغبة منهم في خوض تحديات أكبر، أو كسب مزيد من الأموال، أو لاعتقادهم أنهم بحاجة إلى ترك شركاتهم الحالية لتحقيق تقدم في مسيراتهم المهنية. لكن ماذا لو ترك موظف ما العمل في شركتك ثم أدرك أن الفرصة الجديدة لم تكن جذابة كما اعتقد، أو ترك العمل فيها قبل سنوات واكتسب مهارات جديدة ورغب في العودة إليها الآن؟ هل يجب عليك تعيينه؟
قد يبدو خيار إعادة تعيين موظف سابق حلاً سهلاً لأنه يعرف بالفعل ثقافة الشركة والفروق الدقيقة في العمل ويعرف الموظفين، لكن يوجد العديد من الأسباب وراء عدم اعتباره الشخص المناسب للوظيفة. ونورد فيما يلي 5 أسئلة يجب أن يطرحها المدراء على أنفسهم قبل تعيين موظف سابق.
هل أوظف الموظف السابق لأن قرار تعيينه يبدو الخيار السهل؟
صحيح أن الموظف يعرف الشركة بالفعل، لكن هل الوظيفة الجديدة مماثلة للوظيفة التي تركها؟ سيعود معظم الموظفين إلى أصحاب العمل السابقين لشغل مناصب مختلفة أو مناصب أعلى، لكن من المهم أن تراعي قدرتهم على التكيف مع المنصب المختلف ونظرة زملائهم إليهم حول قدرتهم على تولي ذلك المنصب الأعلى. ناقش مع مدرائهم السابقين (إن أمكن)، وإدارة الموارد البشرية، وأصحاب المصلحة متعددي التخصصات فكرة إعادة توظيفيهم وتحقق من مهاراتهم الشخصية وقدرتهم على التكيف مع المواقف الجديدة والديناميكية، فقد يساعدك ذلك في توقع أي حواجز تقف أمام نجاح الموظف السابق في المنصب الجديد.
ثم فكر في مدى ملاءمته مع ثقافة فريقك. هل لا يزال الفريق نفسه أو أنه تغير ونما منذ مغادرته؟ إذا كان الفريق جديداً، فكيف سيتناسب الموظف السابق مع الموظفين الحاليين؟ هل سيدير الموظف أي زملاء سابقين كانوا أقرانه في الماضي؟ وكيف سيؤثر ذلك على ديناميات الفريق؟ ما الذي يجب عليك فعله لضمان الانتقال السلس للموظف السابق والفريق؟
أخيراً، هل تساوي بين الخيار "السهل" و"عدم حاجة الموظف إلى التدريب؟". قد تعتقد أن الموظف السابق لا يحتاج إلى كثير من الإعداد، لا سيّما إذا واصل العمل مع الفريق نفسه، لكن الشركات والفرق والعمليات في تغير ونمو دائمين، ويستحق الموظف السابق بالتالي القدر نفسه من الوقت الذي يستغرقه إعداد أي موظف جديد. وإذا عاد إلى نشاطه المعهود وعمله الدؤوب، فذلك أمر رائع!
هل يمتلك الموظف السابق المهارات والقدرات المناسبة لدفع عجلة نمو الأعمال التجارية؟
أنت تعرف المهارات والقدرات التي كان الموظف يتمتع بها قبل تركه العمل في الشركة بالفعل. لكن ما هي المهارات والخبرات الجديدة التي اكتسبها منذ تركه العمل؟ وهل تتوافق تلك المهارات مع الوصف الوظيفي وتساعد في تنمية الشركة، أم أن مهاراته الحالية والسابقة أصبحت قديمة مقارنة بوجهة الشركة الجديدة؟ يُعتبر التأكد من امتلاك الموظف السابق المهارات التي تتطابق مع مسؤوليات الوظيفة واحتياجات العمل أمراً بالغ الأهمية لدفع عجلة نمو الشركة.
هل يؤثر الانحياز اللا إرادي عليّ؟
عندما يترك الموظفون شركة ما، فإنهم غالباً ما يبقون على تواصل مع زملائهم السابقين. إذا بقيت ودوداً مع الموظف السابق وتحدثت معه حول المنصب الشاغر، فثمة احتمال أن يكون الانحياز اللا إرادي قد أثّر على أسلوب صياغتك للوصف الوظيفي. فكّر فيما إذا كتبت الوصف الوظيفي بموضوعية أو أنك كتبته بما يتطابق مع خبرة موظف سابق ومستواه الذي قد لا يتناسب مع احتياجات العمل الحالية.
قد يؤثر الانحياز اللا إرادي أيضاً على كيفية إدارتك للموظف الصديق، إذ قد تقود "الصداقة الوثيقة"، بصفتك صديقاً يصبح مديراً، إلى عدم المساواة في الفريق. ماذا ستفعل للتغلب على الانحياز اللا إرادي في الترقيات ومراجعات الأداء والمحادثات الاستراتيجية الشاملة؟
عندما وظفني صديق في المدرسة الثانوية بشركة "إن بي سي" (NBC)، أجرينا محادثة مفصلة حول توقعاتنا كمدير وموظف. وكنت محظوظاً لأنه كان مديراً رائعاً وقدم لي ملاحظات وتوجيهات كثيرة. وعندما قابلته وعائلته في عطلة نهاية الأسبوع، لم نتناقش حول العمل أو أي موظف آخر، وعند وجودنا في المكتب، لم نناقش أي معلومات شخصية خارج إطار المجموعة. لقد كان توازناً دقيقاً تطلب مستوى من النضج لعدم جعل الآخرين يشعرون أنهم مستبعدون من "الدعابات الخفية" أو لتجنب إحساسهم أن علاقتهم مع المدير كانت أقل أهمية من علاقته معي.
وتتميّز أفضل طريقة لتجاوز الانحياز اللا إرادي في فهمه، والإقرار بوجوده، والاستماع إلى جميع الموظفين بإنصاف (بمن فيهم الموظفين السابقين). ويُعتبر إجراء محادثة شفافة ومفصلة مع جميع أعضاء الفريق حول علاقتك معهم كمدير وتوقعاتك منهم أمراً مهماً لتساعد موظفيك في الشعور بالتمكين لمناقشة أوجه عدم المساواة ومصادر الانقسام داخل فريقك، كإخبارك إذا تعثرتَ في جهودك لتحقيق إدارة عادلة.
هل تغيرت طبيعة التوقعات وماهيتها منذ مغادرة الموظف؟
قد تكون شركتك نمت أو تغيرت منذ مغادرة الموظف السابق بالفعل، وذلك يعني أن توقعات فريقك قد تغيرت أيضاً. وقد يكون الموظف السابق تجاوز كل التوقعات بشأن المنجزات، وربما كان محبوباً من قبل كل من يعرفونه. لكن إذا كانت التوقعات مختلفة أو أعلى الآن، فهل سيكون قادراً على تحقيق أداء بفاعلية كما من قبل؟
شارك أي توقعات مختلفة أو أعلى مع الموظف السابق خلال عملية التوظيف، إذ يجب أن يكون قادراً على تحديد مدى ملاءمته للمنصب ومدى قدرته على تحقيق النجاح بناءً على التوقعات المتغيرة. ولن تتوصل إلى فهم متبادل لكيفية تحقيقه النجاح في المنصب الجديد دون تلك الشفافية.
هل سأكون قادراً على توفير الفرص التي تضمن استبقاءه على المدى الطويل؟
تتمثّل مهمتك بصفتك مدير توظيف في تحديد الأفضل لموظفيك (بمعنى آخر، قيمهم). فإذا أراد موظف سابق العودة إلى الشركة، فمن المهم أن تجري معه محادثة صادقة حول توقعاته، ومدى أهمية ذلك المنصب له، إضافة إلى تحديد الاحتياجات التي تضمن استبقاءه على المدى الطويل. على سبيل المثال، إذا ترك الموظف العمل لاكتساب مهارات جديدة، فكيف ستضمن قدرته على استخدام تلك المهارات في ذلك المنصب الجديد؟ ما الذي يرغب في تعلمه أيضاً، وهل يمكنك توفير تلك الفرصة له؟ إذا ترك الموظف العمل بسبب غياب التواصل مع مديره السابق، فهل سيتمكن من التواصل معك بنجاح؟ إذا ترك العمل للحصول على لقب وظيفي أعلى أو لكسب مزيد من المال، فهل سيشعر بالانفصال مجدداً بعد فترة قصيرة من الوقت لعدم حصوله على ترقية أو زيادة في الراتب؟ سيكون من الصعب توفير الفرص التي تضمن استبقاء الموظف على المدى الطويل دون فهم قيم الموظف.
باختصار، يمكن للموظفين السابقين تقديم قيمة كبيرة للمؤسسة استناداً إلى خبراتهم السابقة ووجهات نظرهم ومهاراتهم الجديدة المكتسبة لدى أصحاب العمل الآخرين. والأمر عائد للمدراء للتأكد من قدرة الموظفين السابقين على تحقيق تلك القيمة في المناصب الجديدة.