إشعار الأسبوعين قبل ترك العمل غير سار للشركات والموظفين

ثمة مقولة يروج لها كثيراً ومفادها أنّ الموظفين يهجرون المدراء وليس الشركات. وبينما ينطوي هذا الشعور بكل تأكيد على حقيقة، إلا أن الواقع اليوم يقول إنّ تغيير الوظائف والمسارات المهنية أصبح أمراً معتاداً لدى الأجيال الشابة من العاملين، حتى من يعملون تحت إمرة مدراء جيدين.

وتبين في بحث جديد لوكالة روبرت هالف للتوظيف (Robert Half) أنّ قرابة 64% من العاملين، وخصوصاً من جيل الألفية، يعتقدون أنّ الانتقال من وظيفة لأخرى يمثل ممارسة مقبولة ومفيدة. كما يصل معدل استقالة موظفي جيل الألفية إلى الضعفين مقارنة بغيرهم ممن يشغلون مناصب مشابهة (34.5% مقارنة بـ 19.4%) وفقاً لبيانات جديدة من شركة فايزير (Visier) لتحليل بيانات الأشخاص. ويقوم معظم هؤلاء بتقديم الإشعار المألوف عند الاستقالة والذي تبلغ مدته أسبوعين، وهي ظاهرة تعسفية يحتمل أنها أميركية الأصل وهي تُصبح تدريجياً بمثابة شيء من الماضي.

ويمكن لذهنية الانتقال من وظيفة لأخرى هذه، إذا اجتمعت مع معيار إشعار الأسبوعين غير الفعّال، أن تمثل مشكلة مكلفة ومثيرة للمشاكل على نحو كبير بالنسبة للشركات. وقد تصبح الكيفية التي يترك بها الموظف للشركة عائقاً مستمراً أمام مساره المهني نظراً للاستخدام المتزايد لعمليات التحقق من المراجع من أصحاب العمل السابقين.

وفي حين يبدو التوجه للانتقال من وظيفة لأخرى حلقة من الصعب إيقافها، فإنّ ثمة نهجاً مناسباً وأكثر فائدة وأقل إرباكاً يستطيع أصحاب العمل تنفيذه، ولا يمكنه تقليل عملية دوران الموظفين فحسب، بل من شأنه أن يؤدي أيضاً إلى حلول ذات فائدة متبادلة للطرفين. قبل كل شيء، يجب على القادة أن يزيلوا الحواجز عن النقاشات حول تغيير المسار المهني والفرص الوظيفية.

على سبيل المثال، عندما تولى جستن كوبي، الرئيس التنفيذي ومالك شركة إنوفاتيف سولوشنز (Innovative Solutions)، قيادة الشركة، أمر بأن يتم مقابلة جميع الموظفين في مكان آخر لرؤية فيما إذا كان الكل يريد ما ليس لديه. وأراد أن يبقى الموظفون الذين أرادوا حقاً البقاء في الشركة، لذا عرض عليهم طريقاً للمغادرة. وعند اتخاذ شخص ما قراراً أنه أراد البقاء بالفعل، طُلب منه المساعدة في صياغة وصف وظيفته الخاصة لضمان أنّ جميع جوانب وظيفته منسجمة على نحو شخصي معه.

وفي سياق مماثل، يشجع جوش سامبل، الرئيس التنفيذي لشركة درايف سوشيال ميديا (Drive Social Media)، موظفيه على مناقشة المشاكل معه بصدق، وإبلاغه فيما إذا احتاجوا أن يفعلوا شيئاً آخر. وبالنسبة للموظفين الذين يتسمون بالصراحة والصدق، فهو مستعد لمساعدتهم في إيجاد وظيفة جديدة وتقديم رسالة توصية بينما ينهون عملهم في الشركة.

قبل ثلاث سنوات، أنشأت شركتنا، أكسليريشن بارتنرز (Acceleration Partners)، نسختنا من برنامج الانتقال المفتوح الذي أطلقنا عليه اسم الانتقال الواعي (Mindful Transition). وما وجدناه نحن والكثير من قادة الشركات الأخرى أنّ امتلاك برنامج انتقال مفتوح يعزز بالفعل من انخراط الموظفين في العمل واستبقائهم ويحسّن الثقافة بشكل عام.

والأمر الآخر الذي يتعين فهمه هو أنّ نقاشات الانتقال ليس من الضرورة أن تنتهي بمغادرة الموظف. فمثلاً، انتقل لدينا مؤخراً ثلاثة موظفين إلى مناصب جديدة، وهي انتقالات نجحت بفضل التقييم المستمر والمحادثات الصريحة. ولم يكن ذلك ليحدث لولا شعورهم بالأمان في الحديث إلى المدراء وبدء نقاش حول اهتمامهم المتزايد بفعل شيء آخر.

اقرأ أيضاً: أسباب ترك الموظفين للعمل

وقد كنا قادرين على أخذهم بعين الاعتبار لهذه المناصب عند توفرها لأنهم كانوا مناسبين للوظائف المتاحة ولأننا أُبلغنا بما أرادوا فعله. ويعتبر هذا الوضع الذي يكسب فيه جميع الأطراف مثالاً ممتازاً على كيفية مساعدة برنامج انتقال مفتوح لك في الاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة العالية الذين قد يبحثون عن مكان آخر إن لم يتم ذلك.

وضع الأساس

في تجربتنا، وبالحديث مع الشركات التي قامت بتنفيذ برامج انتقال ناجحة مماثلة، يوجد أربعة مكونات لا بد من إيجادها حتى ينجح هذا النوع من البرامج:

1. ثقافة تشجع النقاشات الصريحة والصادقة بين صاحب العمل والموظف دون أي خوف من عقوبة أو انتقام أو طرد إذا عبّر الموظف عن عدم سعادته في وظيفته.
2. تدريب المدراء على كيفية إجراء محادثات مفعمة "بالسعادة والحضور الذهني والانخراط في العمل" مع الموظفين، وتعلم رصد إشارات عدم السعادة أوعدم المشاركة والانخراط في العمل في وقت مبكر وتشخيصها (سنتطرق إلى هذا بالتفصيل فيما بعد).
3. امتلاك إطار عمل واضح للمدراء لتحديد المشاكل المرنة (وكيفية تصحيحها)، إضافة إلى المشاكل غير المرنة. العملية والعقلية مختلفتان جداً عن خطة تحسين الأداء (PiP) المعيارية التي تستخدمها معظم الشركات اليوم، والتي تأتي غالباً بنتائج عكسية.
4. وتوجد فترة انتقالية تسمح للموظف بالبدء في البحث عن وظيفته التالية أثناء بقائه على رأس عمله، عندما يتخذ صاحب العمل أو الموظف قراراً بالانتقال. ويوافق الموظف خلال هذا الوقت على عدم تقديم إشعار الأسبوعين، ولا يطلب منه أصحاب العمل أن يغادر مباشرة (إلا في حالات استثنائية).

هل برنامج الانتقال المفتوح مناسب لشركتك؟

إذا كنت تمثل شركة خدمات مهنية لديها الكثير من الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء، أو إذا كنت تمتلك الكثير من العاملين ذوي المهارات العالية الذين يصعب استبدالهم دون التأثير بشكل كبير على صافي مبيعاتك، عندها تكون الانتقالات المفتوحة هي الأكثر منطقية لشركتك. غالباً ما تشكل خسارة موظف يتعامل مع العملاء خطراً كبيراً على الاحتفاظ بالعملاء، حيث يكره العملاء دوران مدراء الحسابات بشدة. ويمكن أن يكون إشراك ذلك الموظف لأشهر قليلة بينما تقوم بإيجاد بديل له مفيداً في إجراء انتقال سلس.

وعلى أي حال، إذا عملت في قطاع أو شركة يكون فيها الطلب على المواهب مرتفعاً، وربما يكون أثر دوران الموظفين على عملك منخفضاً، فقد لا تضطر إلى الاعتماد بشكل تام على جميع جوانب هذا النهج. فمثلاً، إذا كان لديك مركز اتصالات يضم 100 موظف يقومون بنفس الدور تماماً، وتتسم أعمالهم بأنها روتينية، عندئذ قد لا يكون برنامج الانتقال المفتوح بالكامل خياراً معقولاً جداً. لا أريد أن ألمح إلى أن الثقافة والموظفين غير مهمين في هذا المثال، إلا أنه بموضوعية يوجد خطر أقل بكثير على استمرارية العمل.

وكما ذكرت سابقاً، سيكون لثقافة شركتك دور حاسم أيضاً. فإذا لم يشعر الموظفون أن بإمكانهم الوثوق في الإدارة، وإذا لم يكن التواصل الصريح والنتائج المتسمة بالاحترام أولوية لديك، فإن برنامجاً كهذا من غير المرجح أن ينجح داخل شركتك وقد يكون ضرره أكثر من نفعه.

إطلاق البرنامج

إذا كنت تشعر أنّ مؤسستك مستعدة للتحول عن ممارسة إشعار الأسبوعين، مع القيام على نحو متزامن بخلق ثقافة تحتفظ بالموظفين الجيدين، أقدم لك بعض الأشياء التي يمكنك تنفيذها حتى يشعر الموظفون بالراحة والثقة في هذا النوع من البرامج:

1. أطلق برنامجك الخاص بالانتقال أثناء إعداد الموظفين الجدد
من الضروري البدء بنقاش كيف تتوقع من الموظفين مغادرة شركتك في وقت مبكر من عملية استخدامهم، حتى في مرحلة التوظيف المبكرة، أو خلال فترة إعداد الموظفين الجدد. وسبب إجراء هذه النقاشات أولاً هو أنّ جزءاً مهماً من كونك شركة تتمتع بالشفافية يتمثل في إعلام الموظفين الجدد أنّ لديك استراتيجية مغادرة آمنة ومثمرة. أنت تريد أن يعلموا أنه في حال لم تسر تلك الوظيفة على ما يرام بالنسبة لهم، أو إذا وجدوا فرصة رائعة في شركة أخرى في مرحلة ما، فهذا لن يكون له أثر كارثي على مسارهم المهني. وهذا النهج المتناقض ظاهرياً يجعل شركتك خياراً أقل خطورة بالنسبة للموظف.

2. قم بإجراء محادثات "السعادة والحضور الذهني والانخراط في العمل" بانتظام
تبين البيانات على نحو واضح أنه إذا لم يكن الموظف سعيداً أو منخرطاً في العمل، فمن الأرجح أن ينعكس ذلك على أدائه. وإن إحدى أفضل الطرق لبدء هذه النقاشات هي طرح أسئلة ثلاثة على الموظفين، سواء كان ذلك خلال اللقاء الأسبوعي أو اللقاء الذي يعقد كل أسبوعين أو عمليات المتابعة الفصلية أو خلال محادثة عامة: هل أنت سعيد؟ هل أنت حاضر الذهن؟ هل أنت منخرط في العمل؟ ويمكن أن تكشف الإجابات عن هذه الأسئلة فيما إذا كان الموظف يكرس طاقته كاملة في العمل. كما يمكن أن تمثل نظام كشف إنذار مبكر للمشاكل المحتملة والشعور بعدم السعادة.

ومن خلال عدم الانتظار حتى يفقد شخص ما شعوره بالسعادة، يمكنك استبعاد الحديث عن الكثير من المشاعر على طاولة النقاش. وهذا ما يسهل على الموظف سماع ما تقوله لأن المشاعر القوية والثقة المقوّضة لا تقف عقبة أمام الحقائق.

وفي حين أنّ إجراء محادثات "السعادة والحضور الذهني والانخراط في العمل" باستمرار يعتبر أمراً مثالياً، إلا أنّ إجراءها بحد ذاته سيكون له أثر عظيم على كثير من الشركات. ويوصى بتشجيع المدراء على إجراء هذه المحادثات بطابع رسمي أكثر، مرة واحدة على الأقل كل ثلاثة أشهر. وبغض النظر عن عدد مرات تكرار هذه المحادثات، فإنه يتعين إجراؤها مباشرة بعد بروز مشكلة ما لمنعها من التفاقم.

ويتمثل الأسلوب الآخر لدعم الكشف المبكر عن مشاكل الانخراط في العمل أن تسأل أعضاء الفريق عما يتعين عليك أن تبدأه كشركة أو كمدير وتنهيه وتستمر في القيام به. وقد يساعد هذا السؤال في التعرف على التوجهات التي من شأنها التأثير على سعادة الموظفين بصفة عامة. وكمثال على ذلك، كشف تدريب البداية والإيقاف أنّ عملية إعداد العملاء العالمية لدينا شكّلت مصدراً للتوتر بالنسبة للكثير من الموظفين، لذا قمنا بإدخال تعديلات لتحسينها.

3. قم بتدريب المديرين والقادة على كيفية توجيه الملاحظات وتلقيها
لا تعتبر القدرة على توجيه الملاحظات وتلقيها مهارة بالغة الأهمية في حد ذاتها فحسب، بل إنها مرتبطة على نحو وثيق بالرضا الوظيفي لدى الموظفين من جيل الألفية. فقد خلصت دراسة استقصائية أجرتها شركة كلتش آتش آر (Clutch HR) في عام 2016 إلى أنّ 72% من هؤلاء الموظفين الذي تلقوا ملاحظات دقيقة ومستمرة من مديريهم قالوا إنهم كانوا سعداء وراضين في وظيفتهم. وفي المقابل، عبّر 38% فقط عن سعادتهم وانخراطهم في العمل عندما لم يوجه لهم مدراؤهم ملاحظات دقيقة ومستمرة.

من المهم إجراء جلسات تدريبية منتظمة حول كيفية توجيه الملاحظات وتلقيها لتحميل مدرائك المسؤولية وضمان معرفتهم بالهدف من تشجيع المحادثات الصعبة وتقبلها.

تمهد المحادثات المنتظمة حول الملاحظات الطريق لشعور الموظف بالأمان بشأن إخبار مديره عند عدم شعوره بالسعادة أو الانخراط في العمل، أو إذا كان يتطلع لتغيير وظيفته. وفي حين أنه ليس من السهل الاستماع دائماً، في أحسن الأحوال، إلا أنّ ذلك يعطي للمدير إشارة بأن شخصاً ما يوشك أن يترك عمله.

4. لا تدع المشاكل تتفاقم
عندما تشجع كلاً من أصحاب العمل والموظفين على المشاركة في محادثات صريحة والتعمق في هذه المحادثات، يحدث تغيير جوهري في الإطار الزمني في المسار المعتاد للتحلل من الانخراط في العمل.

لنتخيل مثلاً أنه جرى اتخاذ قرار بالتخلي عن موظف ما نظراً لمشاكل مستمرة في الأداء. والواقع هو أنّ الإشارات الأولى لمشاكل الأداء كانت على الأرجح ظاهرة لعدة أشهر أو سنوات سابقة. كانت تلك فترة مناسبة للبدء في محادثات "السعادة والحضور الذهني والانخراط في العمل".

ويوضح هذا المخطط إما كيفية معالجة مشكلة الأداء وحلها خلال فترة قصيرة من الوقت أو كيف تتطور هذه المشكلة إلى حالة من عدم الانخراط في العمل. وفي تلك المرحلة، سيكون الوضع قد تجاوز نقطة اللاعودة.

ما يحدث غالباً هو أنه بحلول وقت قيام شخص ما بتقديم إشعار الأسبوعين، يكون قبل قد فات الأوان، ويكون الشخص قد غادر بالفعل عقلياً ولم يعد ملتزماً. ويشهد أغلب أصحاب العمل أنّ أخطر الموظفين ليسوا من يغادروا عملهم، إنما من "يتوقف ارتباطهم به ويبقوا في وظيفتهم". فهم موجودون بأجسادهم، ولكن عقولهم غادرت تماماً.

إذا استطعت تحديد المشكلة والتعامل معها في وقت مبكر، حتى إذا كان ثمة إجماع أن شراكة العمل هذه لن تنجح، يمكنك على الأقل أن تعمل تجاه نتيجة ذات فائدة متبادلة للطرفين بينما تساعد في ضمان مستوى انخراط في العمل عال لدى الموظف أثناء عملية الانتقال.

سيفضل معظم المدراء الذين يقدِّرون التواصل الصريح ويرغبون ببناء الثقة مع موظفيهم إجراء هذه المناقشات الصادقة ومحاولة التعامل مع المسائل التي تؤدي إلى تفاقم المشاكل بطريقة سرية، بدلاً من دفع الموظفين في فريقهم إلى البحث خلسة عن وظيفة جديدة خلال ساعات العمل ثم تقديم إشعار الأسبوعين في وقت غير مناسب.

ماذا يحدث لو قدّم شخص ما إشعار الأسبوعين على أي حال؟

على الرغم من أن الوضع المثالي يتمثل في غرس ثقافة من التواصل الصريح المتسم بالاحترام، حيث يشعر الجميع بالأمان في حديثهم حول عدم سعادتهم أو عدم حضورهم الذهني أو انخراطهم في العمل، إلا أنّ الواقع هو أنّ ثمة موظفين سيعودون دائماً إلى إشعار الأسبوعين التقليدي. إذا لم تجعل شركتك الوضع آمناً لإجراء هذه المحادثات ولم تخلق ثقافة تشجع إجراء محادثات صريحة أو انتقالات بطريقة مختلفة، فلن يفعل الموظفون أي شيء بطريقة مختلفة عما يفعلونه اليوم، ولا يتعين عليهم ذلك.

لماذا يجب عليهم كشف مخططاتهم أو الحديث بصراحة حول عدم رضاهم إن كانوا سيعاقبون على ذلك التصرف؟ السلوكيات تتبع الحوافز للحصول على نتائج مختلفة، يتعين عليك تغيير قواعد اللعبة بشكل جوهري ومكافأة السلوك الذي تبحث عنه.

ويسمح لك الاعتراف بصراحة أنّ شركتك قد لا تكون الخيار الأفضل لكل شخص على المدى البعيد بتغيير حديثك مع أعضاء فريقك بشكل كامل. وعندما يعلم الموظفون أنّ بوسعهم مناقشة أهدافهم على صعيد المسار المهني، أو حتى عدم سعادتهم المهنية، لا يميل الموظفون من جميع الأجيال إلى البقاء فحسب، إنما سيكونون أكثر ميلاً إلى تقديم أفضل ما بوسعهم والاهتمام بما فيه مصلحة الشركة بنفس درجة اهتمامهم بمسارهم المهني.