facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
ربما تكون إدارة التغيير اختباراً لأي شركة، حيث أظهرت عدة دراسات لشركة "تاورز واتسون" (Towers Watson) أنه لا تنجح سوى 25% فقط من مبادرات إدارة التغيير على المدى الطويل. لن يفاجئني الأمر إن كانت الإحصاءات أسوأ في مجالي، وهو الخدمات المالية، التي تكون فيه الكثير من الشركات كبيرة وعالمية، ومُنظمة ومعقدة هيكلياً.
إعلان: لا تدع حائط الدفع يفصلك عن أهم المهارات والخبرات الإدارية. استفد اليوم من الاشتراك الترحيبي بدءاً من 30 ريال/درهم (8 دولار).

لهذا قبل أربع سنوات، عندما كنت المديرة التنفيذية لشركة "جنرال الكتريك" للتمويل بالتجزئة، وكُلفت بقيادة مبادرة ضخمة للتغيير (تقسيم وحدتنا إلى شركة جديدة للتداول العام، تدعى "سينكروني فايننشال" (Synchrony Financial)) نظرت إلى تلك المهمة على أنها تحد كبير.
حدثت تغييرات تنظيمية رئيسية شملت كل شيء، من التوظيف والعلامة التجارية إلى الموافقات التنظيمية والتسويق، في تعاقب سريع، مع موعد نهائي صعب يقدر بـ12 شهراً لتجهيز كل شيء للاكتتاب العام، ومدة 18 شهراً قبل الاكتتاب لانفصالنا الكامل عن جنرال الكتريك.
وبينما يُعتبر كل مدير تنفيذي مضطراً للعمل عبر التغيير التنظيمي، لكنه سيخبر الكثير منهم أنّ من بين كل واجباتهم، ما يخيفهم أكثر هو إدارة التغيير، لأنها تضع تحت الاختبار تقريباً كل جانب من جوانب الشركة

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!