فتح عن طريق التطبيق

تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق

خدمة البحث مدعومة بتقنيات

facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
ربما تكون إدارة التغيير اختباراً لأي شركة، حيث أظهرت عدة دراسات لشركة "تاورز واتسون" (Towers Watson) أنه لا تنجح سوى 25% فقط من مبادرات إدارة التغيير على المدى الطويل. لن يفاجئني الأمر إن كانت الإحصاءات أسوأ في مجالي، وهو الخدمات المالية، التي تكون فيه الكثير من الشركات كبيرة وعالمية، ومُنظمة ومعقدة هيكلياً.
لهذا قبل أربع سنوات، عندما كنت المديرة التنفيذية لشركة "جنرال إلكتريك" للتمويل بالتجزئة، وكُلفت بقيادة مبادرة ضخمة للتغيير (تقسيم وحدتنا إلى شركة جديدة للتداول العام، تدعى "سينكروني فايننشال" (Synchrony Financial)) نظرت إلى تلك المهمة على أنها تحد كبير.
حدثت تغييرات تنظيمية رئيسية شملت كل شيء، من التوظيف والعلامة التجارية إلى الموافقات التنظيمية والتسويق، في تعاقب سريع، مع موعد نهائي صعب يقدر بـ12 شهراً لتجهيز كل شيء للاكتتاب العام، ومدة 18 شهراً قبل الاكتتاب لانفصالنا الكامل عن جنرال إلكتريك.
وبينما يُعتبر كل مدير تنفيذي مضطراً للعمل عبر التغيير التنظيمي، لكنه سيخبر الكثير منهم أنّ من بين كل واجباتهم، ما يخيفهم أكثر هو إدارة التغيير، لأنها تضع تحت الاختبار تقريباً كل جانب من جوانب الشركة وقيادتها.
لا شك أنّ إدارة التغيير تضعنا تحت الاختبار بالفعل. هكذا انتقلنا من كوننا جزءاً من شركة لها ما يفوق 300,000 موظف، في "جنرال إلكتريك"، إلى شركة من 10,000 موظف، في "سينكروني فايننشال"، بين عشية وضحاها على ما يبدو.
قمنا بتوظيف ما يقارب 1000 موظف جديد بفترة 15 شهراً لبناء عملياتنا، ومواردنا البشرية،
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2021

error: المحتوى محمي !!