تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
لطالما ركز قادة المبيعات اهتمامهم على الالتزام الصارم بالإجراءات المتعلقة بمستقبل المبيعات. ولهذا الهدف ابتكروا أموراً مثل بطاقات تقييم الفرص، ومعايير التأهيل، ومقاييس النشاط – ويشكل كل منها جزءاً من سلسلة إجراءات رسمية لعالم المبيعات الجديد والتي صممت لمساعدة أعضاء فريقهم على السير على خطى فرق المبيعات ذات الأداء المتميز. هذا هو عالم ما نسميه بـ "ماكينة المبيعات" وهي ألة صممت لتتخطى المنافسين الأقل تركيزاً وانضباطاً، من خلال الكفاءة العالية واستخدام مستوى عالمي من تدريب الكوادر والأدوات العملية.
وكان ضبط عمل هذه الماكينة على مدى سنوات هو الوسيلة الأساسية لدفع عجلة إنتاجية المبيعات. لكن قطاع المبيعات واجه في الآونة الأخيرة تحولاً جذرياً مفاجئاً في السلوك الشرائي للعملاء. وبقي أداء المبيعات غير منتظم حتى مع زيادة تركيز الإدارات على الالتزام بالإجراءات التي كانت حتى وقت قريب تعمل على نحو جيد جداً. ونتيجة لذلك باتت الشركات تعاني من دورات مبيعات ذات وتيرة أطول، وانخفاض في معدلات التحويل، وتوقعات أقل موثوقية، وهوامش ربحية متقلصة. مما يعني أن ماكينة المبيعات بدأت تتعطل.
ولكن الخبر السار هو أن المخرج من هذه الأزمة واضح. فقد اكتشفنا في بحثنا الذي أجريناه في شركة سي إي بي (CEB)، أن الأساليب التي جعلت ماكينة المبيعات فعالة جداً، هي عينها التي تجعل عملية البيع الآن صعبة. وقد حددنا أيضاً مفاتيح النجاح في هذه البيئة الجديدة: إذ يجب على القادة أن يتخلوا عن تركيزهم على الالتزام بالإجراءات وأن يتبنوا أسلوباً مرناً للبيع يكون قائماً على اعتماد مندوبي المبيعات على التبصر والاجتهاد.
بزوغ نجم البيع المستنير
حتى وقت قريب كان العملاء الباحثون عن حلول في مجال الأعمال يطلبون توجيهات من الموردين في بداية عملية الشراء، إذ لم تكن المعلومات المهمة متاحة في أي مكان آخر. أما في وقتنا الحاضر فقد أصبح العملاء على دراية أكثر من أي وقت مضى. وهم عندما يخاطبون الموردين، يكونون قد شكلوا فكرة واضحة بشكل عام عن المشكلة التي يطلبون حلها والحلول المتاحة لها، والسعر الذي يناسبهم. وفي هذا العالم الجديد نجد أن الأساليب القديمة لماكينة المبيعات التي تقوم على الالتزام الإجرائي تتسم بالقصور، لأنها لا تمنح مندوبي المبيعات أي مجال لممارسة الاجتهاد والإبداع في التعامل مع العملاء الذين يتمتعون بقدر كبير من المعرفة والاطلاع. فهي لا تترك للمندوبين شيئاً يفعلونه سوى التنافس على السعر. وكما استكشفنا في مقالتنا المنشورة في هارفارد بزنس ريفيو، تحت عنوان "نهاية مبيعات الحلول" (The End of Solution Sales)، فإن البيئة الجديدة تمنح الأفضلية للباعة المبدعين القادرين على التكيف، الذين يتحدَّون العملاء برؤى مزعزِعة في مجال عملهم، ويقدمون حلولاً غير متوقعة (انظر الشريط الجانبي المعنون "البيع للعملاء المتمكنين").
ويتسم هذا النوع من "البيع المستنير" بالمرونة فهو يعترف بوجود العديد من الطرق الممكنة للبيع. ويتطلب استعمال الحدس السليم بالنحو الصحيح معرفة ما انتهى إليه العميل أصلاً فيما يخص احتياجاته والحلول المتاحة أمامه، وتحديد أصحاب القرار لدى العميل (وهم غالباً ليسوا المشتبه بهم المعتادين)، وما الأمر الذي سيدفعهم لتغيير أفكارهم. ويختلف الأسلوب الأكثر فعالية للبيع بشكل جذري أحياناً من صفقة إلى أخرى. ونتيجة لذلك فقد شهدت المبيعات في السنوات الأخيرة انفصالاً دراماتيكياً بين أنشطة مبيعات معينة ومخرجات بعينها، فالتكتيكات المتتابعة التي كانت تؤدي إلى تقدم متوقع في عملية البيع لم تعد تؤدي إلى ذلك.
كيف يمكن لقادة المبيعات أن يدعموا البيع المستنير على الوجه الأكمل؟ لمعرفة ذلك، أمضت شركة سي إي بي العام الماضي بأكمله في إجراء دراسة استقصائية أجرتها على 2,500 من العاملين في مجال المبيعات من أكثر من 30 شركة من شركات تبادل الأعمال التجارية وقد اختيرت العينات لتمثل كل الصناعات الكبرى، وكل المواقع الجغرافية، وكل نماذج الوصول إلى السوق، الموجودة لدى عملائنا. وقد ركزنا اهتمامنا على السمات الإدارية والتنظيمية وثيقة الارتباط بنجاح مندوبي المبيعات المتميزين. وتأكدنا من صحة النتائج الكَمية من خلال أكثر من 100 مقابلة منظمة مع رؤساء أقسام: المبيعات، وعمليات المبيعات، وتميُّز المبيعات، ومع مدراء مبيعات الصف الأول.
وأظهرت الدراسة أن معظم مؤسسات تبادل الأعمال الكبرى ما زالت مصمَّمة على مبدأ أن تحقيق الكفاءة القصوى يتم بالتزام المندوبين بسلوك متعارف عليه يرون أنه "الأمثل". وتتميز هذه المؤسسات، والتي تعدُّ كلها أمثلة حية على ما وصفناه بـ "ماكينة المبيعات"، بتركيز كبير على الالتزام بالإجراءات، وبوجود تقسيم واضح للصلاحيات، وبإدارة دقيقة تعتمد قواعد رسمية. وهي تؤكد بشكل خاص على الأداء الفردي، وتعزيز مناخ تنافسي يتَّسم بكثرة المسابقات والحملات، والتحديث المنتظم للوحة رصد تقدم أفضل الموظفين. وهي تراقب مندوبي المبيعات من خلال الاهتمام الشديد بالمقاييس التي تطبق على المدى القريب – وبخاصة أطوال دورة المبيعات ومعدلات الإقفال.
لكننا حين ننظر إلى المناخ المؤسسي المرتبط ارتباطاً مستمراً بسلوكيات البيع المستنير، نرى صورة مطابقة لماكينة المبيعات، مع وجود سمتين أساسيتين وهما: التركيز المؤسسي على اجتهاد فرادى المندوبين بدلاً من التزامهم بالبروتوكولات، والتركيز الإداري على تقديم الإرشاد والدعم بدلاً من التفتيش والتوجيه. ويعتبر تحويل مؤسسة مبيعات بما يتوافق وهذين المعيارين أمر بالغ الأهمية في منح المندوبين الدعم وحرية العمل اللذين يحتاجونهما للنجاح في البيئة الجديدة.
المشكلة
إن نَهج المبيعات الصارم القائم على الالتزام بالإجراءات، والذي كان سائداً لسنوات، آخذٌ في التداعي. فأزمنة دورة المبيعات تتطاول، ومعدلات التحويل تتراجع، والهوامش الربحية تتقلص، والتنبؤات تصبح أقل موثوقية.
الحجة
بما أن العملاء أصبحوا أكثر معرفة باحتياجاتهم وبالحلول المتاحة، يتعين على مندوبي المبيعات أن يتحدوا تصوراتهم من خلال تقديم رؤى وحلول غير متوقعة. ولا يمكنهم تحقيق ذلك عن طريق الالتزام بإجراءات صارمة.
الدروس
يستغل مندوبو المبيعات المتفوقون اجتهادهم وإبداعهم لزيادة سلوكيات العملاء التي تشير إلى تقدمٍ نحو البيع. ولمساندتهم في ذلك، يشجع المدراء مبدأ تعاونياً لتطوير الاستراتيجيات وحل المشاكل، ويتواصلون على نحو واسع النطاق وغير رسمي مع جميع المراتب الوظيفية، ويركزون على الأداء طويل المدى لا على الأداء قصير المدى.
تغيير المناخ المؤسسي
في مؤسسة مبيعات ذات توجه اجتهاديِّ، يكون المناخ مشابهاً لما نجده في غيرها من فئات الموظفين الذين يقوم علمهم على المعرفة والمهارات العالية: حيث يلعب المدراء دور مدربين لا دور منفذي القوانين، وتدير القوى العاملة شؤونها ذاتياً إلى حد كبير، وينصبُّ التركيز على التعاون لا على التنافس، ويتم الحكم على المجموعة بناء على النتائج طويلة المدى لا على الالتزام قصير المدى بالبروتوكولات.
وللوصول إلى هذه البيئة الجديدة يتعين على مسؤولي المبيعات إعادة النظر في أسلوب إدارتهم وفي معايير قياسهم للنجاح. وبدلاً من المطالبة بأن يُحرِز المندوب التقدم على نحو منهجي من خلال قائمة مرجعية من أنشطة المبيعات، يجب أن يركز المدراء على سلوكيات العميل – لا سيما أي إشارات تدل على أن العميل قد يتقبل رؤية جديدة حول أعماله. ومن ضمن هذه الإشارات إقرار العميل بأن الوضع الراهن غير مُجدٍ، والتسليم بأن حلول المورِّدين الآخرين أقل قابلية للتطبيق، وتقديم معلومات لا تكون متاحة عادة للموردين الآخرين، وتنقيح شروط ومواصفات الشراء بطريقة تعكس مزايا المورِّد. فإذا انتقل التركيز إلى هذه الأمور أصبح لدى مندوبي المبيعات حرية أكبر للاجتهاد في الوصول إلى الطرق الأكثر فعالية لدفع عملية البيع قدماً.
وتشير أبحاثنا إلى سلسلة من التغييرات اللازمة لدعم مناخ مؤسسي جديد. أولاً، تكشف بياناتنا عن تركيز قوي في مؤسسات المبيعات ذات التوجه الاجتهاديّ على خلق الطلب مبكراً فيما يسمى "قُمْع المبيعات" بدلاً من الاستجابة للطلب في وقت لاحق. إن هذا التوجه يقوّي عملية بناء مسارات العمليات بدل التركيز على سرعة السير في هذه المسارات. فإذا كانت أنظمة التعويض ومتابعة الأداء وحملات المبيعات، جميعها تجعل الأولوية للكفاءة والسرعة، فإن قادة المبيعات يتواطؤون عن غير قصد مع العملاء المتمكنين لإجبار مندوبيهم على صفقات البيع القائمة على أساس السعر وهي بالضبط الصفقات التي كانوا يريدون تجنبها. لأن إنهاء الصفقة مع عميل يعلم ماذا يريد ويتسوق طلباً لأدنى سعر أسرع من أن تتحدى تفكير العميل وتثبت أن حلَّك يقدم له أفضل قيمة.
ثانياً، تسلط البيانات الضوء على أن المدراء في تلك المؤسسات (ذات التوجه الاجتهاديّ) يمنحون المندوبين حرية أكبر في تحديد المواصفات والأولويات، والسعي وراء فرص بعينها. ولا تشير بياناتنا إلى أن الالتزام بالإجراءات والبنى أمر سيئ في كل حال. إلا أن المندوبين يكونون أقرب إلى النجاح في تعاملهم مع العملاء المتمكنين عندما يشعرون بأن مدراءهم يدعمونهم بدل أن يوجّهوهم، وعندما يكونون مسؤولين عن النتائج لا عن أداء بعض الأنشطة. وقد قال أحد قادة المبيعات ذات مرة: "ليس هناك اليوم ‘طريق وحيد إلى الهدف’ بل هناك الكثير من الطرق التي قد تؤدي إلى الهدف ولكنها قد تؤدي أيضاً إلى المكان الخاطئ. وبالتالي فإن جُلَ تركيزنا يجب أن ينصبَّ على الهدف لا على الطريق".
ثالثاً، نلاحظ تركيزاً قوياً على تشجيع الابتكار وإحساس مندوبي المبيعات بمسؤوليتهم التجارية بالإضافة إلى أن المندوبين يقيَّمون بناءً على النمو الربحي الإجمالي لقائمة عملائهم أكثر من التزامهم بتنفيذ منهج موحد يناسب كل الحالات.
هذه النتائج تجعل العديد من قادة المبيعات يشعرون بالتوتر. إذ إن المندوبين المميزين سوف ينجحون في مناخ اجتهاديِّ التوجه، ولكن ماذا عمن سواهم؟ إن كثيراً من المندوبين ذوي الأداء المتوسط يستفيدون، بل في الواقع هم يعتمدون على التوجيهات الواضحة. ومن المهم أن نلاحظ أن توفير الدعم الذي يحتاجه أولئك المندوبون لا يعني العودة إلى أسلوب ماكينة المبيعات. ولكن الحل يكمن في إعطائهم قدراً كبيراً من حرية التصرف فيما يتعلق بأنشطتهم، مع توجيههم للوصول إلى معايير محددة على الطريق إلى صفقة البيع ومحاسبتهم عليها.
فلنلقِ نظرة على أسلوبين مختلفين جداً تستخدمهما مؤسسات المبيعات اليوم لخلق مناخ اجتهاديِّ التوجه. الأول – "قُمع مبيعات قائم على التحقق من العملاء" – وهو منهج معروف ولكن نادراً ما يطبق، وهو متجذر في عصر ماكينة المبيعات. وعادةً في هذا النموذج يستخدم مندوبو المبيعات ومدراؤهم مزيجاً من أنشطة يقوم بها المندوبون مع ما يعرف بـ "أساليب التحقق" أو دراسة سلوكيات العملاء وذلك بهدف تتبُّع التقدم المحرز في الصفقة. وثمة مثال بسيط على أسلوب التحقق وهو أن يقوم عميل بتشغيل تطبيق تجريبي رشحه له مندوب مبيعات. وكانت عادةُ الشركات أن تتابع أساليب التحقق تلك وتقيسها، ولكن ما كان يجري عامة هو أن الشركات كانت تركز عموماً بالقدر نفسه أو بقدر أكبر على تصرفات مندوبي المبيعات المؤدية إلى أساليب التحقق. حيث تتم متابعة تلك التصرفات في نظم إدارة علاقات العملاء CRM، وتُجمع المعلومات في تقرير عن توقعات المبيعات أو في مراجعة المبيعات.
وقد تبنت مؤسسات المبيعات الرائدة تغييرين مهمين في هذه الممارسة. أولاً، أنها تتبَّع وتوْرِد تقارير عن أساليب التحقق من العملاء فقط لا عن تصرفات المندوبين. وهذا التغيير يشجع المندوبين صراحة على التركيز على تحقيق نتائج معينة بأفضل السبل بدلاً من مجرد تنفيذ الأنشطة بطريقة محددة مسبقاً. ونتيجة لذلك، يكون لدى المندوبين حرية التفكير الإبداعي للحصول على ردود فعل معينة من عملاء بعينهم. ففي بيئة مبيعات متنوعة للغاية، نجد أن أنشطة معينة قد تكون الطريقة الأمثل أو قد لا تكون. ثانياً، إن مؤسسات المبيعات الأكثر تقدماً لا تتحقق فقط من السلوكيات التي تشير إلى ما إذا كان العميل أقرب إلى إجراء عملية شراء في وقت لاحق من العملية، بل إنها تتحقق أيضاً في وقت مبكر جداً من السلوكيات التي تشير إلى ما إذا كان لدى العميل الرغبة في التغيير والاستعداد لذلك. وأسلوب البيع هذا يُعنى بخَلق الطلب لا بمجرد الاستجابة له، ولذلك فإن التحقق مما إذا كان العميل على استعداد للتغيير هو شرط أساسي ومسبق للاستمرار في صفقة البيع. ويتطلب تتبُّع هذا التحول في موقف العملاء تدقيقاً أعمق. فعلى سبيل المثال وبالإضافة إلى ملاحظة ما إذا كان العميل قد خطط لمرحلة تجريبية، ينظر الباعة فيما إذا كانت مجموعة من المشترين قد أقرت بأن أسلوبها المستخدم يؤدي إلى أداء متدنٍ تدنياً كبيراً.
عادة ما كانت استراتيجية المبيعات تتمحور حول الإجابة عن سؤال بسيط: في عالم يستقي فيه العملاء المعرفة من الموردين بشكل أساسي، كيف لك أن تصبح المصدر الذي يحصل العملاء على المعلومات منه أولاً؟ وذلك لأن المورِّدين الذين لعبوا دور المصدر المعرفي المفضَّل تمكنوا من تحديد شكل الصفقات والفوز بها في نهاية المطاف. وقد اتبع الموّردون نهجاً يسير على النحو التالي: حدِّد احتياجات العملاء مبكراً أثناء بحثهم عن المعلومات، ثم اطرح أمامهم حلاً قبل أن يفعل ذلك أحد آخر، ثم وضح كيف يلبي هذا الحل احتياجاتهم، وأخيراً أنجر الصفقة قبل بقية المنافسين.
لقد استثمر قادة المبيعات، شأنهم شأن زملائهم في مجال التصنيع، بكثافة في نظم إدارة الأداء والتي صممت لتتبُّع مدى التزام المندوبين بهذه الإجراءات وقد عملوا باستمرار على ضبط أداء ماكينة المبيعات. وكان هذا النهج يسير سيراً جيداً طالما أن المورِّدِين يعرضون منتجات منفصلة يتحكمون في المعلومات المتوفرة عنها.
أما اليوم، وبعد أن تحوَّل المورِّدون من بيع منتجات فردية تصير سلعاً بسهولة إلى تقديم “حلول” معقدة، ولأن العملاء يتعاملون بحذر مع حجم الصفقات وتكلفتها ومدى التعطيل الذي ستسببه فقد بدأوا بالتدقيق في الصفقات عن كثب. وأصبح العملاء يشترطون توافق آراء عدد أكبر من أصحاب المصالح من أي وقت مضى، وقد ولَّت أيام صانع القرار الفرد إلى غير رجعة. وغدا المدراء التنفيذيون لمبيعات تقنية المعلومات يشتكون لأن عليهم الآن أن “يُقنعوا أكثر من مدير تقنية المعلومات فقط”، ويتذمر مورّدو الأجهزة الطبية من ضرورة إقناع مؤسسات المشتريات بأكملها. والأسوأ من ذلك أنه حتى بعد العثور على أصحاب المصالح هؤلاء وإقناعهم، يبقى على مندوبي المبيعات صياغة الموافقات الفردية لتصبح قراراً تعتمده المؤسسة.
في يومنا هذا يأتي العملاء المتمكنون إلى الموردين مسلحين بفكرة واضحة عن احتياجاتهم والحلول الممكنة والسعر الذي يناسبهم. وعندما يواجه المورِّدون مثل هؤلاء العملاء، لا يكون هناك غالباً مجال للتفاوض إلا في السعر.
ونتيجة لذلك، فإن أكبر تحدٍّ يواجه المورِّد اليوم ليس قدرة المنافسين على البيع، بقدر ما هو قدرة العميل على التعلُّم. وفي حين أن تحدي قدرة المنافس على البيع يتطلب التزاماً أكبر بنظام المبيعات – كإجراء عدد أكبر من المكالمات في الساعة، والزيارات الأسبوعية، وهلم جراً – فإن تحدي قدرة العميل على التعلم تتطلب مهارات فائقة على التعليم، وموهبة الكشف عن المعلومات الجديدة والمهمة التي غفل عنها العميل. فمندوبو المبيعات الناجحين يتفوقون في هذا النوع من التعليم ويمكنهم ربط الأفكار التي تنشأ عن ذلك بالحلول التي تقدمها شركتهم.
انظروا مثلاً إلى كيفية عمل نظام قُمع المبيعات القائم على التحقق من العملاء، في شركة أيه دي بي (ADP)، وهي شركة رائدة عالمياً في مجال إدارة رأس المال البشري. فقد حددتْ شركة أيه دي بي سلسلة من أساليب التحقق التي تعكس كيف يتخذ عملاؤها قرار شراء معقداً. وقد مكَّنَ فهم تلك الأساليب مدراء المبيعات من تصميم أدوات أفضل وتوفير توجيهات أجدى لموظفي المبيعات. وقد اتخذ استعراض مسارات المبيعات، على سبيل المثال، أسلوباً مختلفاً تماماً. وبدلاً من الانخراط في "التدريب على اتباع الجداول"، وطرح أسئلة من قبيل "هل حددتَ مواعيد للاجتماع مع صناع القرار؟" و"هل قررتَ ما إذا كانت لديهم ميزانية مخصصة لهذا الشراء أم لا؟" و"هل أرسلتَ لهم اقتراحنا؟"، يتعاون مدراء أيه دي بي مع مندوبي المبيعات للتفكير في أفضل السبل للوصول إلى أساليب معينة للتحقق من سلوك العملاء. فعلى سبيل المثال، إذا كان أسلوب التحقق المطلوب هو "أن يوافق العميل على أن الوضع الراهن غير مستدام"، قد يسأل المدير المندوب قائلاً: "كيف يمكننا أن نبرهن للعميل أن نهجه الحالي سيعرِّضه لخطر كبير؟" وإذا كان أسلوب التحقق هو "أن يؤكد العميل أن لديه الميزانية الكافية لشراء الحلول التي نوفرها" قد يسأل المدير قائلاً: "كيف نساعد العميل على البحث عن أفكار إبداعية حول التمويل إذا لم يكن المال متوفراً في ميزانية هذا العام؟" ويتم تدريب مندوبي المبيعات والمدراء والتنفيذيين في شركة أيه دي بي تدريباً مكثفاً على هذا الأسلوب في التفكير خلال دورة تمتد لثلاثة أيام وتركز على البيع المستنير.
ثمة شركة رائدة في مجال التصنيع العالمي، سنسميها "شركة ألفا"، تتبنى أسلوباً مختلفاً جداً لخلق مناخ مبيعات جديد – وهو أسلوب من النادر أن تراه في شركات مبيعات واسعة النطاق. فقد شكلت شركة ألفا "فرق سوق" يتألف كل منها من ثلاثة أشخاص: أحدهم يكون مديراً تنفيذياً للحساب، والثاني يكون خبيراً في تصميم الحلول، والثالث مديراً لتنفيذ المشروعات. وتعطى لهذه الفرق مهمة زيادة نمو الشركة بإضافة ما بين 50 إلى 150 عميلاً في إقليم معين. ويعمل كل فريق على مبدأ يشبه الشركات صاحبة الامتياز من الشركة الأم، ويرفع التقارير مباشرة إلى مدير عام المنطقة. وبالتالي فإن كل فريق له كامل السلطة على الصفقة وحق ملكية الربح والخسارة ليطوّر حسابات للعملاء حسبما يرى، طالما أن النهج المتبع لا ينتهك سياسة الشركة. وللفريق أن يلتزم بمنهجية عمليات البيع أو لا يلتزم بها. ويمكنه أن يبيع منتجات وحلول بعينها أو لا. والأمر متروك لأعضاء الفريق، مجتمعين، لاتخاذ القرارات المتعلقة بكل شيء. والشرط الوحيد هو تحقيق نمو مربح في منطقة العمل. وكما هو الحال في شركة أيه دي بي، فإن مندوبي المبيعات مسؤولون عن الغايات التي يحققونها لا عن الوسائل التي يستخدمونها.
وتزود شركة ألفا كل فريق بمدير للمبيعات لا يعمل كمدير، بل يعمل كمرشد يتعامل مع الموظفين كأنه من نفس المستوى فهو يعينهم على تحديد وتنفیذ أساليب مبتكرة لإنجاز الصفقات المتعثرة (وهذه صياغة جديدة للمهام الوظيفية للمدير لم نر مثلها من قبل). ورغم أن المدراء لديهم الأهداف نفسها مثل فرق السوق التي يشرفون عليها، إلا أن الشركة تحمِّل الفريق فقط مسؤولية تحقيق الأهداف. وعلاوة على ذلك، يجتمع كل فريق مع مراقب ماليٍّ كل أسبوعين لتقييم استراتيجيته واستعراض إمكانية تحقيق النمو.
والآن وبعد مرور عام على تشغيل الفرق بهذه الطريقة، زاد متوسط حجم صفقات الشركة في تلك المناطق إلى أكثر من الضِّعف، بينما قلصت الشركة من تكاليف التطوير على مستوى الصفقة بنسبة 40% تقريباً، وتتوقع تحقيق إيرادات أعلى بكثير للعام المقبل. وعلاوة على ذلك، فإن مندوبي المبيعات من مختلف أنحاء مجالها الصناعي يسعون الآن للعمل مع ألفا، منجذبين إليها بسبب مناخ المبيعات السائد فيها.
تغيير مهام المدراء
كشفت استطلاعات الرأي التي أجريناها على مندوبي المبيعات أنه على الرغم من الضغط الموجود لخلق مناخ مبيعات اجتهاديّ التوجُّه، إلا أن مدراء المبيعات في معظم الشركات ما فتئوا يطلبون الالتزام بالإجراءات بدلاً من الاجتهاد، (انظر المربع المعنون "مازال مناخ الالتزام بالإجراءات هو السائد"). ومع ذلك، فإن مجموعة صغيرة من المدراء – من شركات مثل كارجيل (Cargill)، وأووك وود ورلدوايد (Oakwood Worldwide)، وأفتون كيميكال (Afton Chemical)، وإسري أستراليا (Esri Australia)، وسينتوريون ميديكال برودكتس (Centurion Medical Products)، على سبيل المثال لا الحصر – تميزوا بقدرتهم على تغيير بيئة العمل لديهم لتشجيع ودعم نهج جديد في البيع. وفي المقابلات التي أجريت معهم، وجدنا أن هناك ثلاثة سلوكيات تميزهم عن بقية المدراء.
"من المرجح أن ينجح مندوبو المبيعات عندما يشعرون بأن مدراءهم يدعمونهم بدل أن يوجّهوهم"
تسهيل العمل
بدلاً من تلقين المهام إلى فرقهم – أو كما هو شائع في المبيعات، الاستيلاء على الصفقات ببساطة – يعمل مدراء مبيعاتنا المثاليون كصلات وصل ضمن فرَقهم وخارجها، حيث يشجعون تطوير استراتيجية للتعاون وحل المشاكل. ويقضون وقتهم على السبورة، فيشاركون أعضاء الفريق في استعراضات الصفقات وجلسات التخطيط، ويشجعون التفكير الإبداعي، ويحفزون أعضاء الفريق على تحدي بعضهم البعض. ونتيجة لذلك، فإن مندوبي هذه الفرق يعرفون ما يجري في المناطق الأخرى أكثر بكثير من مندوبي فرق المبيعات الأخرى، وعادة ما يتشاركون الأفكار حول كيفية التعامل مع صفقة صعبة بشكل خاص أو ما إذا كانت فرصة ما تستحق العمل عليها أم لا. فعلى سبيل المثال، كان أحد أفضل المدراء يحاول دائماً أن يطلب من اثنين من الموظفين الجديد واثنين من ذوي الخبرة التعامل مع تحدٍّ يقدمه أحد أعضاء الفريق.
لقد وجدنا من البحوث الواسعة النطاق التي أجرتها شركة سي إي بي على إنتاجية الموظف، سواءً داخل أو خارج مجال المبيعات، أن من أهم محفزات الموظفين هو الأداء الشبكيّ: أي مدى فعالية استخدام الموظفين لشبكة علاقاتهم من أجل تحسين إنتاجيتهم وإنتاجية أقرانهم أيضاً. فمدراء المبيعات المثاليين الذين درسناهم أثبتوا أنهم خبراء في زيادة الأداء الشبكي داخل فرقهم إلى الحد الأقصى وهم يشجعون أعضاء الفريق على بناء الشبكات والاستفادة منها والإسهام فيها.
المناخ مقابل الثقافة
أعرب بعض قادة المبيعات ممن قمنا باستطلاع آرائهم عن تحفظات حول قدرتهم على تغيير ثقافة مؤسساتهم بطرق من شأنها أن تشجع المندوبين على ممارسة الاجتهاد والإبداع دون تغيير للثقافة على نطاق الشركة ككل – وهو أمر صعب المنال.
لكنهم كانوا لا ينتبهون إلى التمييز المهم بين "الثقافة" و"المناخ" والذي وصفه زميلنا وليام مَيسي. فالثقافة تتكون من المعتقدات والفرضيات الراسخة (والتي تكون أحياناً غير معلنة) لدى قادة الشركة وموظفيها. وهذه الثقافة يعززها أصحاب المصالح الخارجيون، بما في ذلك العملاء. ومن الصعب على قائد واحد التأثيرُ على الثقافة لأنها تنشأ من التقاليد والتاريخ وتتعزز بهما. أمَّا المناخ، كما يصفه أخصائيو علم النفس الصناعي والمؤسسي، فهو أكثر مرونة من ذلك. فهو ناتج عن الممارسات والأنشطة الصريحة للمؤسسة وليس عن معتقداتها الضمنية. وهو يعكس تجارب الموظفين اليومية في بيئة العمل. ويستطيع القادة خلق مناخ جديد داخل مجال المبيعات من خلال الإشارات التي يرسلونها، والأولويات التي يحددونها، وبيئة العمل السائدة في فرقهم.
"من المرجح أن ينجح مندوبو المبيعات عندما يشعرون بأن مدراءهم يدعمونهم بدل أن يوجّهوهم"
التواصل غير الرسمي
يتواصل هؤلاء المدراء بانتظام مع مَن هم أعلى منهم ومَن هم أدنى منهم ومَن هم في مرتبتهم. وهم يوفرون تدفقاً مستمراً للمعلومات. ونتيجة لذلك يكونون على دراية وثيقة بالمناطق التابعة لمندوبيهم بشكل يتجاوز ما يقرؤونه في جداول البيانات أو ما يسمعونه في استعراض مسار المبيعات. وكثيراً ما تحدث أنشطة التواصل خارج الإطار المنظم كالاجتماعات المقررة. وبالمثل، لا يقتصر الإشراف الإداري على استعراض الصفقات واجتماعات مناقشة مسارات المبيعات فحسب، ولا يستند إلى مقاييس أداء المندوب في لوحة مؤشرات الأداء الأخيرة. بل يكون إشرافاً شفافاً يتأتى من خلال الحوار المستمر في غالب الأحيان. فهؤلاء المدراء يكونون دائماً في وضع التعليم، فيستمعون إلى فرقهم، ويطرحون الأسئلة عليهم، ويقدمون لهم التوجيهات. وكما قال لنا أحد المدراء: "لست مضطراً لإجبار فريقي على تجميع الملاحظات الخاصة بالمكالمات ولا تقارير الصفقات لأننا في حوار دائم حتى عندما يكون فريقي في ميدان العمل. ولكنني ما كنتُ لأتمكن من الإدارة بهذه الطريقة لو كانوا جميعاً يسعون لتحقيق صفقات سيئة. ولِكي تتمتع بهذا القدر من عدم الرسمية، يجب أن تكون كل محادثة ذات مغزى وتدفع عجلة العمل إلى الإمام".
التركيز الطويل المدى
بدلاً من مكافأة مندوبي المبيعات على حجم الصفقات وسرعة إنجازها على المدى القريب، يعمل هؤلاء المدراء على تشجيع المندوبين للاهتمام بتأسيس مسارات أعمال مصممة لتوليد نمو ملموس على المدى البعيد. إذ يصعب على المرء أن يتجاهل صوت صفارات الإنذار التي تنبهه عند اقتراب كل تقرير فصليٍّ، وهو ما يدفع المندوبين إلى إعطاء تخفيضات على الصفقات وبيع منتجات بسيطة بدلاً من الحلول المعقدة. وكي يحافظ المدراء على تركيز طويل المدى عليهم أن يراقبوا أساليب التحقق من العملاء، ويبنوا عليها توقعات المبيعات، ويوجهوا إبداع المندوبين وتفكيرهم النقدي نحو الفرص الواعدة بدلاً من مراقبة العمليات والأنشطة التي تكتظ بها مجموعة واسعة من الصفقات المحتملة.
نوع جديد من المواهب
إن مناخ المبيعات الداعم للاجتهاد سوف يقسم موظفي المبيعات إلى قسمين فهو يوقظ الإمكانات الكامنة في كثير من مندوبي المبيعات أما مَن يفضلون عالم المبيعات القائم على التوجيه فسوف يواجهون المتاعب. وعندما يبحث قادة المبيعات عن مندوبين، فعليهم إعادة النظر في طريقة تعيين الموظفين الجدد بحيث يضمنون أن الموظفين الجدد سيكونون قادرين على النجاح في هذا المناخ.
باستخدام البيانات التي جمعتها سي إي بي عن أكثر من 4 ملايين من المشتغلين في مجال الأعمال في جميع أنحاء العالم، وجدنا أن 17% فقط من موظفي المبيعات الموجودين يسجلون درجة عالية على مؤشر الكفاءات اللازمة للنجاح في نظام البيع المستنير. والأدهى من ذلك أن سوق عمل المبيعات ينحاز بشدة نحو الذكاء العاطفي بدلاً من معدل الذكاء – مما يعكس تحيزاً في التوظيف في مجال المبيعات. ولكن بما أن مجال المبيعات اليوم يتطلب الاجتهاد أكثر من أي وقت مضى، فإن العبء الذهني سيكون أثقل بكثير على كاهل مسؤول المبيعات – إذ لم يعد الذكاء العاطفي وحده كافياً. وبالإضافة إلى استخدام أدوات الاختيار والتقييم لتحديد النسبة الضئيلة من مسؤولي المبيعات الذين لديهم قدرة طبيعية على النجاح في هذا المناخ الجديد، ينبغي على المدراء النظر في تعيين المهنيين الذين لا يعملون في مجال المبيعات حالياً ويتمتعون بمهارات تفكير نقدي ممتازة وعندهم استعداد لممارسة البيع.
لجذب مثل هؤلاء الموظفين غير التقليدين والاحتفاظ بهم، يجب على القادة أن يعيدوا النظر في طرق تقييمهم للموظفين بطريقتين: أولاً، يجب أن يؤكدوا على أهمية التعاون والاجتهاد. وتتطلب هذه الموهبة بيئة تدعم اتخاذ القرارات الفردية. وعند هذا الحد، وكإجراء عملي، من الأفضل لقادة المبيعات أن يسقطوا العبارة التالية من كل وظيفة مبيعات تقريباً: "مطلوب: موظفو مبيعات من ذوي الخبرة ممن يرغبون بزيادة أرباحهم في مؤسسة مبيعات قادرة على التنافس وسريعة التقدم". وينبغي عليهم بدلاً من ذلك أن يستهلوا الكلام على النحو التالي: "مطلوب: مفكرون نقديون يبحثون عن فرصة لممارسة اجتهادهم، وتولي مسؤولية كبيرة عن النمو تجارياً".
ثانياً، يجب أن ينقل قادة المبيعات التركيز من المكافآت العارضة القصيرة الأجل، كالتعويضات المتغيرة الزائدة، إلى المحفزات الحقيقية الطويلة الأجل، كالاستقلال الذاتي وفرص توليد قيمة للعملاء. فهناك قول مأثور يقول "إن مسؤولي المبيعات يعملون بالمال". لكن بياناتنا (علاوة على عمل آخرين، مثل دانيال بينك [Daniel H. Pink] في مقالته المعنونة "وصفة تغيير جذري للمبيعات" [A Radical Prescription for Sales]) تثبت أنه على الرغم من كون الحوافز قصيرة الأجل مفيدة لتوجيه مبيعات معاملاتية بسيطة، فإن فعالية هياكل الأجور التقليدية هذه تتقلص عندما تصبح المبيعات أكثر تعقيداً.
وتبين أبحاثنا أن بناء مناخ غني بالحوافز والمكافآت المناسبة يمكن أن يدعم الجهد الذي يبذله مسؤولو المبيعات فوق متطلبات عملهم الأساسية بنسبة 10% ويزيد من رغبتهم بالبقاء في العمل بنسبة تزيد عن 30%.
إن موت ماكينة المبيعات جزء من قصة أكبر من ذلك بكثير – قصة عابرة للوظائف والصناعات وتتحدث عن طبيعة العمل المتغيرة. ومع تحوُّل أساس النمو الاقتصادي من العمل القائم على الصفقات إلى العمل القائم على المعرفة، فإن الإدارة تحذو حذوه وتحوِّل تركيزها من الاهتمام بإجراءات تشبه الآلات الصناعية في خلوها من الأخطاء، إلى توظيف وإشراك أصحاب الأداء الفائق لدفع عجلة الابتكار.
وفي مجال مستقبل المبيعات، نرى هذا التحول يحدث أمام أعيننا. فالمؤسسات التي تواصل تبنيها لنموذج ماكينة المبيعات في عالم المبيعات الجديد ترى هوامش الربح تنخفض إذ تتحول حلولهم إلى سلع ويبحث أفضل مسؤولي مبيعاتهم عن عمل في بيئات مختلفة. إن مفتاح النجاح، بأبسط العبارات، وكما يعلم قادة العمل المعرفي، هو تعيين أفضل الموظفين، وخلق بيئة داعمة، وتوفير ما يلزم من الأدوات والتوجيه، ثم إفساح الطريق لهم.
اقرأ أيضاً: