كيف تجعل إثارة القضايا الصعبة وظيفة الجميع؟

التقيت مؤخراً رئيساً تنفيذياً لشركة تطوير عقاري كبرى، يشكو من اجتماع محبط انتهى لتوه مع الفريق التنفيذي. إذ كان أحد القطاعات المعروف بأدائه العالي يواجه بعض المشكلات. وكان رئيس هذا القطاع أمضى في المنصب ستة أشهر فقط، وأدخل بعض التغييرات على خطة التسويق الخاصة بهم. ويعتقد الرئيس التنفيذي أن هذا هو السبب وراء تراجع الأداء، ويعرف أن جميع أعضاء الفريق يشاركونه رأيه أيضاً. لكن، لم يُثر أحد هذا الأمر خلال الاجتماع. لذلك، كان محبطاً ومرتبكاً عندما تحدث معي، قائلاً: "ليس الأمر كما لو أننا نخجل بشأن إجراء مناظرات قوية. فنحن نعتاد الصراحة جداً فيما بيننا. فلماذا لم يعبر أحد عن رؤيته لمد يد المساعدة لتجاوز المأزق؟ إذا كنتُ الشخص الذي يجب أن أفعل ذلك دائماً، فإن الأمر يبدو وكأنني أقوم بإدارة أداء المجموعة!".

كانت وجهة نظره دقيقة. عموماً، لم يخجل الأشخاص، بالفعل، في شركته من الخلاف، إذ يمكن أن يدور جدال مريح فيما بينهم عندما تتباين وجهات نظرهم. ولكن عندما سألتهم عن سبب عدم إثارة مخاوفهم حول التحول الذي أدخله زميلهم في مجال التسويق، تلقيت إجابات متشابهة، مفادها أنهم لم يعتقدوا أن معالجة القضايا خارج نطاق أعمالهم من مسؤولياتهم. إذ أرادوا البقاء في حيّزهم. ولم يحدث قط أن تدخلوا في عمل زميل لهم، خاصة إذا لم يطلب منهم ذلك. فلم يريدوا الظهور مثل شخص يعرف كل شيء أو شخص فضولي.

وعلى الرغم من أن هذا الفريق كان معتاداً على النقاشات الساخنة وصداها القوي، فإن فكرة بدء مثل هذه النقاشات عن بعضهم كانت غريبة. ويكشف بحث جيمس ديتيرت، في كلية "هارفارد للأعمال" (Harvard Business School)، أنه حتى عندما يشعر الناس بالراحة في الحديث والنقاش، فإنهم غالباً ما يحجبون المعلومات والمخاوف عندما لا يؤمنون بوجود سبب وجيه لفعل ذلك. ومن خلال تجربتي في العمل مع أكثر من 40 فريقاً للقيادة، من المألوف أن يكون لدى القادة اتفاقيات غير معلنة بعدم انتقاد سلوكيات بعضهم البعض. ونجد هذا صحيحاً حتى في البيئات التي يكون فيها الانتقاد آمناً، والقادة يحثون على التعليقات بشكل نشط.

ولكن، يجب التفريق بين خلق بيئة آمنة نفسياً للانتقاد، ووضع ضع توقعات بأن الناس سيفعلون ذلك بالفعل، فكلاهما مختلف. إذا كان الأشخاص يثيرون فقط القضايا التي تهمهم خاصة، فأنت تعزز نوعاً من الفردية التي تقوض العمل الجماعي والتماسك. وخلُصت الأبحاث التي أجراها "مركز إم آي تي للذكاء الجماعي" (MIT Center for Collective Intelligence)، إلى أن الفرق عالية الأداء تتمتع بمستويات مشاركة عبر المجموعة، ومشاركة متعاطفة مع اهتمامات أعضاء الفريق.

فإذا كنت تريد من الأشخاص في مؤسستك والقادة في فريقك إثارة القضايا الصعبة روتينياً، بغض النظر عمن يستفيد أو لا يستفيد، فعليك فعل ما هو أكثر من السماح لهم بمعرفة أنه من الآمن فعل ذلك. اجعله توقعاً، وادعمه بعمليات وسلوكيات تعززه. وفيما يلي بعض الأمثلة على ما رأيته في المؤسسات الكبرى.

ضبط التوقع. نبّه مرؤوسيك أنه عندما يكون لديهم ملاحظات حول إدارة زميل أو استراتيجية، فإنك تتوقع منهم مشاركتها بحرية وبطريقة محترمة ومفيدة. وعندما لا يحدث هذا، يصبح الوضع الافتراضي للعديد من المجموعات والفرق هو نموذج النظام المحوري الفردي في الإدارة، حيث يصبح القائد هو المصدر الرئيسي للحفاظ على مواكبة الأشياء، ويتعذر على أي شخص آخر القلق بشأن "التعبير". وإذا عزز القادة هذا الأمر لفترة طويلة، فهذا يعني أن القضايا الوحيدة التي يجب أن تهمك هي قضاياك الخاصة. لذلك، لا تفترض أن الناس سيدركون الحاجة البديهية لتجنب هذا الوضع. فكلما كان القائد متغطرساً، زادت لديهم النزعة الفردية التي جعلتهم يصلون إلى تلك الحالة. وما عليك فعله هنا هو مساعدة القادة ليتحولوا من السعي فقط إلى تقدم حياتهم المهنية إلى توحيد الجهود مع أقرانهم لخلق نجاح جماعي.

تنظيم "اللقاءات الفردية السريعة". مع العديد من الفرق التي عملت معها، قضينا بضع ساعات في اجتماعات فردية لمدة 20-30 دقيقة، وخلال هذه الاجتماعات، غيّرنا الأسئلة التي نستخدمها لتوجيه المحادثات. وتقوم بعض الفرق بذلك كل ثلاثة أشهر. يمكنك تشكيل المحادثة حول فاعلية القيادة أو تنفيذ الاستراتيجية أو سلامة العلاقات الفردية. وفي كل جولة، يتبادل القائدان الآراء المعدة فيما بينهما، مع الالتزام بالمتابعة عند الضرورة. وبالفعل، أضحت هذه الآلية بمثابة تحول بالنسبة لبعض الفرق التي عبرت عن ارتياحها حيال اعتبار نجاح كل زميل نجاحاً لهم، وطُبقت هذه القاعدة على بقية فرق المؤسسة.

اعتماد حل المشاكل المشتركة في جداول أعمال الاجتماعات العادية الخاصة بك. وإليك الطريقة التي تقوم بها بذلك: يعرض أحد الأعضاء تحدياً تجارياً يواجهونه. يؤطّرون التحدي في بداية المداولة في حوالي 15 دقيقة من إعداد التقرير. وباستخدام عملية منظمة، يسأل بقية الفريق أسئلة لتأكيد استيعابهم. وبعد معالجة الأسئلة، يقدم الفريق الأفكار والتعليقات وحتى الدعم للمساعدة في مواجهة التحدي. باستخدام هذه الطريقة، رأيت قادة يكتشفون إشكاليات فيما يتصل بقيادتهم الخاصة، ويستعرضون التحديات من منظور جديد تماماً، وحتى من الموارد المنتشرة في الإدارات. يساعد هذا النهج في تقليل الشعور بالدفاع أو رفض وجهات نظر الآخرين المربكة، لأنك تطلبها صراحة. يساعد اعتماد ذلك في جداول أعمال الاجتماعات المعتادة الخاصة بك (وكل اجتماعاتك لها جداول أعمال، أليس كذلك؟) في تعزيز فكرة أن التحدث بصراحة هو سلوك روتيني متوقع.

قياس الثقة. الثقة هي العملة الأساسية التي تعزز حرية تبادل الآراء الصعبة. ومثل أي عملة، تمتلك قيماً مختلفة وفقاً لكل شخص. بالنسبة للبعض، يتم تمديدها أو حجبها على أساس الكفاءة. وبالنسبة لآخرين، تعتمد على الاتساق بين الأفعال والأقوال. وبالنسبة لفئة أخرى، تعتمد على سمات الشخصية العامة أو مدى شعورهم بأنهم يعرفون شخصاً ما. وداخل أي مجموعة أو فريق، يكون هناك دائماً مزيج من كل هذه العناصر. اعمل على قياس كل ما يبني الثقة في فريقك. من خلال أجهزة بسيطة، مثل استطلاعات فحص النبضات القصيرة أو تطبيقات الهواتف الذكية التي تجمع بيانات سريعة، قم بتقييم قوة ثقة فريقك كما يميزونها، وتعمل تلك البيانات المتعلقة بقوة الثقة الجماعية وكأنها بطاقة تقرير، يتم إجبار الفرق على التحسين باستمرار عند مراجعة قواعد الطريق المتفق عليها بانتظام. ويجب أن تقارن الفرق بين أدائها وتلك القواعد والمعايير الصحيحة عند الضرورة، على الأقل مرة واحدة أو مرتين في السنة.

لا تترك إثارة القضايا الصعبة للصدفة. لا بد أن تتضمن وجهات النظر الجريئة غير المصرح عنها أفكاراً يمكن أن تطلق العنان لحلول رائعة، أو تؤدي إلى تقدم الاستراتيجيات المتوقفة. افعل أكثر من مجرد محاولة لإقناع الناس بأنه من الآمن الانتقاد. اجعل ذلك توقعاً يمكن أن يمارسوه فعلياً.