النصائح الخمس الذهبية التي أوصى بها غازي القصيبي لكل مدير

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

قالت عنه مجلة نيشون الأميركية “ربما كان أكثر التكنوقراطيين السعوديين موهبة”، وقالت عنه صحيفة وول ستريت جورنال: “كان مثلاً أعلى للتكنوقراطيين الشباب”، ووصفته فايننشال تايمز بأنه “أكثر التكنوقراطيين فعالية، وكانت له شعبية كبيرة مع الطبقة المتوسطة”.

المفكر والإداري السعودي الراحل غازي القصيبي، كان ينتمي لحكومة مليئة بالتكنوقراط من الفنيين والمتخصصين لدرجة أنها سميت “حكومة الدكاترة”، وكان لديه بعد خدمته الطويلة في الإدارة العملية فائدة يقدمها عن أبرز أسباب الفشل الإداري نعرضها أولاً قبل أن ننقل نصائحه في النجاح الإداري. فهو يتساءل مثلاً؛ لماذا فشل الأستاذ الجامعي اللامع النابه في الوزارة؟ الجواب: لأنه افتقر إلى الشجاعة. ولماذا فشل الإداري الشجاع المقدام في الوزارة؟ الجواب؛ افتقر إلى الحكمة. ولماذا فشل الرجل “الفلتة” الذي جمع بين الشجاعة والحكمة؟ لأنه لم يدرك أن القرارات لا تنفذ نفسها بنفسها.

بالمجمل يختصر القصيبي وصفاً يجمع الإداريين الفاشلين بأنهم جميعاً أعضاء في حزب يسميه القصيبي حزب “كتبْنا”. فماذا يعني ذلك؟ يقول القصيبي بأنك عندما تسأل المدير الفاشل، لماذا لا تحسّن خدمة الجهاز يا سيدي الإداري؟ يجيبك: “كتبنا نطلب اعتمادات مالية ولم يحدث شيء”. لماذا يستشري الفساد في جهازك يا سيدي المدير؟ طلبنا صلاحيات إضافية نستطيع بها مقاومة الفساد، ولم يحدث شيء؟ كتب هؤلاء فهل يجوز لأحد أن يلومهم؟!على الرغم من تلك التحديات فقد استخلص القصيبي من تجربته كوزير ومدير وسفير وعميد لكلية جامعية دروساً إدارية كان يطبقها في السبيعينات من القرن الماضي، بينما يأتي بها العلم وتثبتها الدراسات الإدارية اليوم، إذ يستعرض القصيبي نصائح إدارية استخلصها من تجاربه مفيدة للمدير الناشئ وللمدير الناضج سواء كان في الإدارة الحكومية أو القطاع الخاص.

قبل أن تتبنى نصائح القصيبي عليك أن تراجع نفسك، فيما إذا كنت مستعداً لتبني عقليته كمدير في التواضع، لأن السياق العام لتقبل ما ستقرأه من أفكار يحتاج أولاً إلى التخلص من عقلية الغرور والنرجسية. يقول القصيبي:

“أود أن يعرف القراء الذين لم يسمعوا بي إلا مسؤولاً كبيراً أني بدأت حياتي العملية بدون مكتب، وبدون طاولة. إن عجبي لا ينتهي من أولئك الموظفين الذين يصرون على مكتب فخم في يومهم الوظيفي الأول، وأولئك الموظفين الذين يقيمون الدنيا ولا يقعدونها إذا رأوا أن المكتب لا يتناسب وما يتصورونه لأنفسهم من مكانة. إنني أفخر بالفترة الطويلة التي قضيتها بلا طاولة وأفخر، أكثر، بأنني لم أضيّع دقيقة واحدة من الدوام”. كانت هذه بداية الحياة المهنية للقصيبي، لكن هذه العقلية بقيت معه حتى آخر مناصبه عندما كان سفيراً، وكان المذيع المشهور في سي إن إن لاري كينغ يجرى مقابلة معه، وعندما بدأ بسؤاله “سعادة السفير..”، قاطعه القصيبي قائلاً: “نادني باسمي غازي فهذا يكفي”. يروي القصيبي بأن منصب السفير كان آنذاك له تبجيل في أميركا، وأنه عندما تحدّث بهذا الأسلوب مع لاري كينغ، وعرفوا عن تواضعه وعدم اهتمامه بالألقاب، فقد وصلته أكثر من 500 رسالة إعجاب من أميركا وحدها.

حسناً، الآن فلنستمع إلى نصائح القصيبي في الإدارة وقد لخصتها في خمس نصائح ذهبية من سيرته الذاتية التي رواها في كتابه “حياة في الإدارة”.

1. لا تذهب إلى عمل جديد إلا بعد أن تعرف كل ما يمكن معرفته

أول عمل تم تكليف القصيبي به رسمياً بعد عمله كأستاذ جامعي هو رئاسة مؤسسة سكة الحديد، يومها اجتمع به وزير المواصلات محمد عمر توفيق في منتصف السبعينيات، وأخبره أن لديه عروساً جميلة له، فرد القصيبي أنه متزوج. ليخبره الوزير أنه يريده أن ينتقل من عمادة الجامعة إلى إدارة مؤسسة السكة الحديد. يقول القصيبي: قضيت مع مديري المؤسسة السابقين ساعات طويلة أسأل أسئلة لا تنتهي. قرأت كل ما وقع تحت يدي من وثائق وأوراق عن تاريخ السكة. كانت المؤسسة مسؤولة عن إدارة ميناء الدمام، وطلبت كتباً عن الموانئ انكببتُ على قراءتها. فيما بعد، كان الزملاء في المؤسسة يُفاجؤون عندما يطرح موضوع ما بأنني على إلمام تام به. وهنا يقدم القصيبي نصيحة مهمة للإداري الناشئ: لا تذهب إلى عمل جديد إلا بعد أن تعرف كل ما يمكن معرفته عن هذا العمل.

2. اختبر الخدمة التي يقدمها الجهاز، واختبرها بنفسك

يقول غازي القصيبي بدأتُ عهدي في المؤسسة بقرار أدهش بعض موظفيها. قرّرت أن أسافر من الرياض إلى الدمّام بالقطار. كان من الطبيعي، في تصوري، أن يسافر الرجل الذي أصبح مسؤولاً عن القطار في قطاره. إلا أن ما بدا طبيعياً في عيني لم يبدُ طبيعياً في نظر بعض الزملاء الجدد الذين حاولوا إقناعي بالعدول عن الفكرة لأن الرحلة “متعبة وطويلة”. ويعلق القصيبي بأن ذلك من غرائب البيروقراطية! فالجهاز الذي يقدم خدمة عامة للجمهور يريد “حماية” رئيسه من هذه الخدمة. ويضيف: رأيتُ، عبر حياتي الإدارية، عدة نماذج لهذا النوع من التفكير، مثل مدير الشؤون الصحية الذي يرفض أن يُعالح في مستشفى من المستشفيات التابعة له، ومسؤول التعليم الحكومي الذي يرسل أولاده إلى مدرسة خاصة.

بهذه الرحلة الميدانية يقول القصيبي بأنه ضرب عدة عصافير بحجر واحد. “رأيتُ، من كثب، كيف تعمل المؤسسة على أرض الواقع. تحدثتُ مع المسافرين واستمعت إلى شكاويهم واقتراحاتهم (لم يسبق لأحد منهم أن رأى المدير العام في القطار). رأيتُ كل المحطات التي يقف عندها القطار وقابلتُ كل العاملين فيها. تذوقتُ الطعام الذي يُقدّم للركاب. رأيت الغبار المتطاير في كل مكان. باختصار، تعلّمت من هذه الرحلة الواحدة ما لم يكن بوسعي أن أتعلّمه من قراءة ألف تقرير”. هنا نصيحة أخرى للإداري الناشئ: اختبر الخدمة التي يقدمها الجهاز، واختبرها بنفسك.

3. ثلاث صفات يجب توفرها في القائد الإداري الناجح

تعلم القصيبي من تجربته كعميد لكلية التجارة في إحدى الجامعات السعودية، أن الرغبة في التغيير والتطوير بدون سلطة لا تُسمن ولا تغني من جوع. ويقول بأنه تعلم من تجربة إدارة سكة الحديد بأن اجتماع الرغبة في التغيير والتطوير والسلطة لا يكفي لصنع قائد إداري فعّال. ما هي إذن، تلك الوصفة السحرية التي تضمن للقائد الإداري النجاح؟

هناك ثلاث صفات لا بُد من توفرها في القائد الإداري الناجح بحسب القصيبي، الأولى صفة عقلية خالصة، والثانية صفة نفسية خالصة، والثالثة مزيج من العقل والنفس. إذ لا يهم أن تكون الإدارة علماً أو فناً، فالفرق بين العلم والفن مسألة تتعلق بالتعريف أكثر من تعلقها بالجوهر. ولا يهم أن يولد الإنسان إدارياً، أو يكتسب المقدرة الإدارية من التجريب، فما يعنينا هو النتيجة النهائية. ولا يهم أن يكون الإداري هادئ الأعصاب أو متوترها، سمح الأخلاق أو شرسها، ثقيل الظل أو خفيف الدم، محبوباً أو مكروهاً، فكل هذه الصفات تهمّ الإنسان ولكنها لا تهم الكائن الإداري. لا يهم عندما يتعلق الأمر بالقيادة الإدارية سوى الصفات الثلاث التي يصفها غازي القصيبي بعد تجربته الطويلة كوزير ومدير وسفير.

الصفة الأولى، العقلية، هي القدرة على معرفة القرار الصحيح. يبدو للوهلة الأولى أن هذا الشرط بديهي، إلا أنه، عند التأمل، يبدو ليس بالأمر البديهي. إذ إن الكثير من الإداريين تغيم لديهم الرؤية، وتلتبس الأشياء، وتنعدم القدرة على تمييز القرار الصحيح من القرار الخاطئ.

ويضيف: لا بد هنا أن نتذكر أن الأمور، في الإدارة وخارج الإدارة، نادراً ما تظهر باللون الأبيض أو باللون الأسود. في الإدارة، كما في السياسة، كثيراً ما يكون القرار الصحيح هو الخيار الأقل سوءاً بين خيارات سيئة كلها. فالبشر بفطرتهم السوية، يستطيعون التفرقة بين الخير والشر، إلا أن القرارات الإدارية لا تجيء مرتدية لباس الخير المطلق أو الشر المطلق.

ويقدم القصيبي مثالاً يسميه “مضحك مبكي” وهو بناء على مثال حقيقي رآه بنفسه ويتكرر في أكثر من بلد كما يقول. وهو عندما يتخذ وزير الصناعة في دولة ما قراراً بالموافقة على تشريع يجعل من الصعب على القطاع الخاص بناء المصانع، فعندما يكون القرار الأصلي خاطئاً فلن تكون القرارات الفرعية النابعة منه صحيحة. وقبل أن يتساءل أحد؛ هل يعقل أن يتخذ وزير صناعة في دولة تؤمن بالاقتصاد الحر قراراً يعرقل حركة القطاع الخاص في بناء المصانع، أسارع إلى القول أن القرار لا يُقدم إلى الوزير من فريق عمله وقد كُتب عليه “هذا قرار القصد منه سدّ الأبواب أمام القطاع الخاص”. يأتي القرار ومعه مذكرة مسهبة توحي لمن يقرؤها أن هدف التشريع هو تشجيع الصناعة، وأن القيود والعقبات ما هي في الحقيقة سوى ضوابط وضمانات. المضحك، هو أن البيروقراطيين الذين أعدّوا المذكرة يصدّقون ما كتبوه؛ والمبكي أن الوزير يصدقهم!

الصفة الثانية المطلوبة، النفسية، هي القدرة على اتخاذ القرار الصحيح. ما أكثر القرارات التي يعرف صانع القرار الإداري أنها صحيحة. ولكنه يعجز عن اتخاذها خوفاً من العواقب. إذا كانت الحكمة جوهر الصفة الأولى، فالشجاعة هي روح الصفة الثانية. لا يجهل أحد على سبيل المثال، أن السخاء والشجاعة خصلتان حميدتان، ولا يجهل أحد، كما قال المتنبي، أن “الجود يفقر والإقدام قتّال”. لا يخفى على أي وزير أن القرار الذي يخدم مصالح الأغلبية أفضل من القرار الذي يخدم مصالح الأقليّة، ولكن معرفة القرار الصحيح لا تعني القدرة على اتخاذه. ويضرب القصيبي على ذلك مثالاً بكثير من المسؤولين الذين قابلهم، وهم يفهمون المشكلة والحلول لكنهم لا يتخذون القرارات، ويصفهم بالعباقرة المنظّرين المثرثرين المفسرين، ويعتبر أن هؤلاء يندر أن يكونوا قادة إداريين فعالين. ويضيف: استمعتُ خلال حياتي الإدارية، إلى مسؤول بعد مسؤول بعد مسؤول يحلل المشكلة تحليلاً صحيحاً دقيقاً ويضع يده على مكمن الخطأ. لماذا لم يفعل شيئاً إذن؟ الجواب الذي يجهله المنظر المثرثر المفسر، هو أنه لم يملك الشجاعة الكافية لاتخاذ القرار الصحيح.

والصفة الثالثة المطلوبة في المدير الناجح وفقاً لوصفة القصيبي، هي مزيج من الصفة العقلية والصفة النفسية، وهي القدرة على تنفيذ القرار الصحيح. نستطيع أن نجد في كل وزارة، بل في كل إدارة مقبرة واسعة تضم القرارات الصحيحة التي اتُخذت ولم تنفذ. الحكمة، إذن، لا تكفي ولا الشجاعة؛ لا بد من صفة ثالثة هي المهارة. ويضيف: إن أحكَم الناس ليس، بالضرورة، أشجَعهم، وأحكَمهم وأشجَعهم ليس بالضرورة أمهرَهم. والمهارة المطلوبة التي يدعو إليها لتنفيذ القرار الصحيح لا تتخذ شكلاً واحداً بل ألف شكل. هذه المهارة تشمل، ضمن ما تشمل، القدرة على إنشاء لوبي فعّال واستخدامه، القدرة على التحفيز، القدرة على شرح القرار، والقدرة على إزالة كل عقبة تقف في الطريق، وتتطلب الكثير الكثير من الصبر والدأب.

4. اختر التعامل مع الموظفين المتعِبين

ومن نصائح القصيبي للقائد الإداري الصاعد: إذا كنت لا تريد أن تسمع سوى “نعم، نعم، نعم”، فمن الأسهل -والأرخص- أن تشتري جهاز تسجيل؛ أما إذا كنت تريد، بالفعل، مشاركة الرجال عقولهم فعليك أن تتمتع بصبر لا حدود له. وعليك أن تتعلم سماع الآراء التي تتحدى رأيك ومناقشتها، لأنك بدون هؤلاء “المتعبين” لن تستطيع تحقيق أي شيء على الإطلاق. ويستشهد القصيبي بأن من مصلحة المدير البحث عن المساعدين الأقوياء بأفكارهم وليس “الإمّعات”. ولكنه ينبه إلى أن التعامل مع هذا النوع من المساعدين والمدراء الأقوياء بالموهبة وبالشخصية، هو أمر متعب ولكنه لمصلحة نجاح العمل، ويذكر قول هنري كيسنجر بأنه لا شيء يتعب أكثر من التعامل مع الأبطال.

ويذكر القصيبي قصصاً عن بعض مساعديه والمدراء المسؤولين تحت إدارته، بأن خلافاته معهم حول العمل تحتدم إلى درجة كانوا بحاجة في بعض الأحيان إلى تدخل وسيط. كان المدراء تحت إشراف القصيبي، لا يترددون أحياناً بمواجهته بقرار: “إذا كنت تصر على القرار فسوف أنفذه، ولكنني أنفذه وأنا غير مقتنع بصحته”. وكان القصيبي يختار مشرفي المشاريع من الشخصيات الصارمة الملتزمة، وعندما يرد عليه أحد المدراء بأن هذا الشخص متعب، كان يجيب: “قد يتعبك. وقد يتعبني. ولكنه سيُتعب، أكثر وأكثر، الشركات المتهاونة والمقاولين المتقاعسين والموظفين الكسالى”.

5. عدم الإخلال بوحدة القيادة وتحمل مسؤولية الخطأ

كان القصيبي يؤمن بضرورة إعطاء صلاحيات لكل مدير بتسيير الأعمال بطريقة تضمن وحدة القيادة، ويروي قصة طريفة مفادها أن أحد المواطنين زار القصيبي عندما كان في زيارة مع أعضاء الحكومة إلى مدينة الطائف، وكان لدى المواطن طلب متعلق بشركة كهرباء الطائف. كان الطلب محقاً، فلم يتردد الوزير بالموافقة. ولكن القصيبي طلب من مدير مكتبه أن يتصل هاتفياً بوكيل الوزارة لشؤون الكهرباء في الرياض، ويخبره بأن يعتمد الموافقة ثم يرسلها إلى شركة كهرباء الطائف. ذُهل المواطن وهو يرى ما يحدث وقال: “لماذا لا تعطيني الموافقة أنت؟ الشركة موجودة على مرمى حجر من هنا”.

يقول القصيبي: كان من الصعب أن أشرح لمواطن بسيط ألغاز “وحدة القيادة”. واكتفيت بالقول إن بوسعه أن يراجع الشركة غداً وسوف يكون القرار المطلوب قد وصل.

يؤمن القصيبي بإعطاء الصلاحيات والتفويض، ويقول: لو أخذتُ أعطي الأوامر، مباشرة، لوجد المدراء المسؤولين تحت إشرافه أنفسهم بلا عمل، ولغرق هو تحت جبال من الأوراق. وينقل القصيبي عن زواره بأنهم كانوا يستغربون من عدم وجود جبال الأوراق التي يرونها في مكاتب الوزراء. وقد كان القصيبي يتولى أحياناً بعض الوزارات بالنيابة، بتكليف من الوزير الأصيل خلال غيابه، وكان يدهشه كما يروي أن يرى الأوراق تُوجّه إلى الوزير مباشرة من كل فرع، وأن الوزير كان يوقع ويرد مباشرة، على كل فرع. لكل شيخ طريقة، وطريقة القصيبي كما يقول أنه لا يمكن الإخلال بمبدأ “وحدة القيادة” دون الإخلال بمستوى الأداء إخلالاً خطيراً، وربما قاتلاً.

لكن العلاقة مع الموظفين لا تبدأ وتنتهي بالصلاحيات والتفويض بحسب طريقة القصيبي. إذا كان الوزير أو المدير يتلقّى راضياً مسروراً المديح عن كل إنجاز، فعليه أن يتقبل، راضياً، المسؤولية عن كل خطأ. الوزير الذي ينسب النجاح إلى شخصه ويعلق الفشل في رقبة الموظف الصغير المسكين، يستحيل أن يحظى بثقة العاملين معه. لأن ما سيحصل بعد حين، أن العاملين في الوزارة سيخافون مغبّة الخطأ فلا يعملون شيئاً، وينعدم الإنجاز. وهنا يقدم القصيبي نصيحة للإداري الناشئ: إذا كنت لا تستطيع أن تتحمل مسئولية الخطأ الذي يرتكبه أحد العاملين معك فمن الأفضل أن تبقى في دارك.