كيف يمكن استخدام مؤشرات الأداء الرئيسة في التنبؤ بالأداء؟

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: تتتبع شركات عديدة مؤشرات الأداء الرئيسة بوصفها طريقة للتنبؤ بالأداء. ولاستغلال القدرة التنبؤية لمؤشرات الأداء الرئيسة حقاً، ستحتاج إلى تحديد كيف تعزز مؤشرات الأداء الرئيسة المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين بعضها بعضاً والأداء المالي في نهاية المطاف.

الفِرق التنفيذية على دراية كبيرة باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسة لتتبع النجاح الذي حققته الشركة مؤخراً. وتُستخدم هذه المقاييس كالتقارير المدرسية، فهي تقدم ملاحظات حول كيفية سير الأمور خلال العام الماضي. وإذا استُخدمت مؤشرات الأداء الرئيسة بهذه الطريقة الرجعية، فستصبح كما وصفها أحد المسؤولين التنفيذيين لي “مجرد مجموعة من الأرقام”.

لكن إذا تم ترتيب هذه المجموعة من الأرقام على نحو صحيح، فإنها ستوفر أكثر بكثير من مجرد عرض للأداء السابق. إذ يمكن أن تصبح هذه المؤشرات أداة قوية ودقيقة للتنبؤ بالتغييرات الوشيكة في شركتك.

ولكن كيف يمكن ذلك؟ من خلال مراحل التخطيط والقياس. اسمحوا لي أن أوضح ذلك.

ابدأ بالنجاح

الهدف النهائي لأي شركة هو البقاء والنمو. وهذا يتطلب دعم العديد من أصحاب المصلحة بالإضافة إلى أولئك الموجودين في أسفل القائمة: أصحاب الأعمال أو المستثمرين وأقول “أسفل القائمة” لأن جميع التأثيرات التي تحدث داخل الشركة وخارجها تحدد ما إذا كانت الشركة تحقق عائداً على الاستثمار.

ما تحصل عليه هو سلسلة من الأرقام التنبؤية. إذا أبقت شركة ما موظفيها سعداء، فيمكنك توقُّع أن هذا سيؤدي إلى بناء علاقة ناجحة مع الموردين. ثم ستؤدي العلاقات الناجحة مع الموظفين والموردين إلى تحقيق نتائج رائعة للعملاء. فالموظفون السعداء يأتون بعملاء سعداء. والعلاقات الناجحة مع أصحاب المصلحة الثلاثة هؤلاء تحقق نتائج للمستثمرين في أسفل القائمة، كما ذكرت.

تتبَّع العلاقات

يتم إطلاق العنان للقدرة التنبؤية الكاملة لمؤشرات الأداء الرئيسة من خلال البدء بتتبُّع العلاقات.

من بين عملائي شركة مملوكة لشركة قابضة. وهي تصنع “أوساط التجليخ”؛ كرات وبكرات معدنية كبيرة تُستخدم في قطاع التعدين. يتم وضع الأوساط في براميل تدور لكسر الصخور إلى قطع أصغر. وبصفتي الخبير الاستشاري في الاستراتيجيات بالشركة، فقد ساعدت الفريق التنفيذي على بناء مجموعة تنبؤية من مؤشرات الأداء الرئيسة.

بدأنا بتحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين بالشركة. وقد كانوا أربعة: الموظفون والموردون والعملاء والشركة القابضة.

تضمنت الخطوة التالية استعراض العلاقة التي تربط كل مجموعة من أصحاب المصلحة الرئيسيين بالشركة. وهي علاقة متبادلة بالطبع؛ فالشركة تريد شيئاً من أصحاب المصلحة مقابل تقديم شيء يريدونه. في حالة الموظفين، على سبيل المثال، أرادت الشركة بقاء الموظفين فيها، لذلك وُضعت مؤشرات الأداء الرئيسة بحيث تتمحور حول معدل دوران الموظفين. والموظفون من جانبهم أرادوا أن يحصلوا على رواتب جيدة، لذلك وُضع مخطط لقياس نظام المكافآت بالشركة مقابل المعايير المعمول بها في القطاع.

إجمالاً، تم وضع 7 مؤشرات أداء رئيسة لعلاقة الشركة بالموظفين، بما في ذلك تدابير السلامة وشروط التوظيف. وتم وضع 8 مؤشرات أداء رئيسة للعلاقة مع العملاء؛ 5 منها تتعلق بما تريده الشركة من العملاء، وهي تقاس بالإيرادات وهامش الربح الإجمالي والحصة السوقية، و3 تتعلق بما يريده العملاء من الشركة. وكانت هناك أيضاً مؤشرات أداء رئيسة تتعلق بجودة المنتج وخدمة العملاء.

يمكنك أن تخمن كيف سيستمر هذا في حالة الموردين والشركة القابضة. وإجمالاً، تضمنت بطاقة قياس الأداء 21 مؤشر أداء رئيس.

ارسم مخططاً لمؤشرات الأداء الرئيسة

لكي ندرك تماماً كيف يؤثر أحد مؤشرات الأداء الرئيسة على الآخر، من الضروري رسم مخطط للعلاقة بين مؤشرات الأداء الرئيسة نفسها.

هذا لا يتطلب أكثر من سبورة بيضاء أو لوح ورقي وقلم. بدأنا بتسمية الهدف النهائي وكتابته على الجانب الأيمن. كان الهدف هو أن تستثمر الشركة القابضة الأموال في شركتها الفرعية التي تصنع أوساط التجليخ. ومن اليمين إلى اليسار، بحثنا فيما سيحقق هذه النتيجة. كان الهدف مدفوعاً بثلاثة مؤشرات أداء رئيسة: الربح والعائد على رأس المال المستخدم وصافي التدفق النقدي.

كانت هذه المؤشرات بدورها مدفوعة بالمقاييس المذكورة سابقاً التي تحدد ما تريده الشركة من عملائها: الإيرادات وهامش الربح الإجمالي والحصة السوقية. وكانت هذه المؤشرات مدفوعة بمؤشرات الأداء الرئيسة المتعلقة بما يريده العملاء من الشركة (جودة المنتج وخدمة العملاء)، التي بدورها كانت مدفوعة بمؤشرات الأداء الرئيسة المتعلقة بالموردين والموظفين.

بعد الانتهاء من مخطط الأسباب والآثار، الموضح أدناه، سيتضح كيف أدت الأسباب الموجودة على يسار المخطط إلى إحداث تأثيرات في الجزء الموجود على اليمين. وسيتضح أيضاً كيف تنتقل العلاقات السيئة مع الموظفين عبر النموذج لتؤثر في النهاية، بالسلب أو بالإيجاب، على الاستثمارات الآتية من الشركة القابضة.

ضع مراحل لقياس مؤشرات الأداء الرئيسة

توضح العملية كيف تقدم بطاقة قياس مؤشرات الأداء الرئيسة عند النظر إليها من خلال بُعدين في مخطط، بدلاً من بُعد واحد في جدول، نموذجاً تنبؤياً بالأداء. الخطوة الأخيرة هي التأكد من أن لديك المراحل التي تحتاج إليها لقياس مؤشرات الأداء الرئيسة.

مرحلة القياس هي الفترة بين الحصول على البيانات المتعلقة بأحد مؤشرات الأداء الرئيسة. على سبيل المثال، إذا قيّمت رضا الموظفين من خلال استقصاء سنوي فقط، فلن يكون ذلك مفيداً كمؤشر لنتائج دوران الموظفين الشهرية. فبذلك يتم جمع المعلومات بعد فوات الأوان لتكون مؤشراً للأداء. لذا، ستحتاج على الأقل إلى نتائج شهرية حول رضا الموظفين لتكون ذات فائدة في التنبؤ بما إذا كان الموظفون يخططون للاستقالة.

لذلك، كانت الخطوة التالية بالنسبة لي وللفريق التنفيذي للشركة هي وضع مراحل قياس في أثناء عملنا من اليمين إلى اليسار بحسب المخطط. قررت الشركة القابضة مقدار المال الذي ستستثمره سنوياً. لكن كان هذا مدفوعاً بالبيانات الشهرية حول الأرباح والعائد على رأس المال المستخدم وصافي التدفق النقدي.

هذه نقطة مهمة. فبمجرد أن وضعنا أنا والفريق مؤشرات الأداء الرئيسة هذه شهرياً، أدركنا أن جميع البيانات المتعلقة بالجزء الموجود على اليسار في مخطط الأسباب والآثار يجب الحصول عليها شهرياً على الأقل لتكون مفيدة. يمكن أن تكون المدة أقصر، أسبوعياً مثلاً، ولكن ليس أطول.

التنبؤ بمستقبل شركتك

يرى العديد من الفِرق التنفيذية أن تصميم بطاقة لقياس مؤشرات الأداء الرئيسة هو عملية مملة. إذا كان يُنظر إليها على أنها عملية لتوليد “مجموعة من الأرقام”، فستكون كذلك بالتأكيد. ما لا يقدرونه هو الديناميات الموجودة داخل أي مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسة.

يمكنك اكتشاف ذلك من خلال تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين في شركتك أولاً، ثم تتبُّع كيف تؤثر كل مجموعة على الأخرى. ومن خلال التعمق ودمج علاقة الأسباب والآثار التي بين مؤشرات الأداء الرئيسة مع مراحل القياس، ستكون لديك فرصة ذهبية لوضع إصبعك على نبض أداء مؤسستك.

وهكذا تصبح بطاقة قياس الأداء بشركتك تمثيلاً دينامياً للكيفية التي ستزدهر بها شركتك.