4 مؤشرات تساعدك في قياس فعالية برامج صقل المهارات

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: خلُص تقرير صدر مؤخراً عن “المنتدى الاقتصادي العالمي” وشركة “بي دبليو سي” (PwC) إلى أن الاستثمار في سد فجوة المهارات يمكن أن يعزز الناتج المحلي الإجمالي بمقدار 6.5 تريليونات دولار عام 2030. وعلى الرغم من ضخامة هذا المبلغ التقديري، فإن معظم الشركات تقيس أثر استثماراتها في برامج صقل المهارات باستخدام مقاييس بالية، مثل معدلات إكمال البرامج أو درجة رضا الموظفين عن البرامج أو رأيهم فيها. ويقترح مؤلف المقالة 4 حزم إجرائية يمكن أن تشكل معاً بطاقة شاملة لقياس أداء هذه البرامج في شركتك: 1) مقاييس التكلفة؛ أي مقارنة تكاليف عملية صقل المهارات بتكاليف إغفالها، 2) مقاييس الإنتاجية؛ أي تحديد سرعة استغلال المهارات أو فاعليتها، 3) مقاييس العنصر البشري التي تقيس استقرار قوة العمل في الشركة ومدى رضاهم، 4) مقاييس رضا الرعاة؛ أي طرح التساؤلات عما إذا كان المدراء يرون فارقاً في عمل فرقهم بعد جهود برامج صقل المهارات.

يتزايد انتشار الأتمتة والذكاء الاصطناعي في عالم الشركات، ويعمل الكثير منها في ظل هذه الظاهرة على زيادة استثماراته في بناء المهارات بكافة أشكالها، بداية من تحسين المهارات وصقلها، وصولاً إلى “تطوير المهارات”، حيث يأخذ أصحاب العمل على عاتقهم مهمة تدريب الموظفين الذين يجري تسريحهم لمساعدتهم في الحصول على وظيفة أخرى. يسهم بعض هذه الاستثمارات في مساعدة العاملين على إتقان استخدام أدوات جديدة لرفع مستوى جوانب محددة من أدائهم الوظيفي. فيما يهدف البعض الآخر إلى شغل الوظائف الشاغرة داخل الشركة ومعالجة التضارب الناجم عن انتشار ظاهرة الأتمتة والذكاء الاصطناعي اللذين تسببا في اختفاء الوظائف لدى بعض أقسام الشركات، ولكنهما أدّيا في الوقت ذاته إلى نقص العمالة الماهرة ضمن أقسام أخرى.

وقد اضطرت الشركات إلى زيادة حجم هذه الاستثمارات بفعل تداعيات جائحة فيروس كورونا، حيث تسارعت القوى الأساسية الداعية لاستخدام الأتمتة والذكاء الاصطناعي والرقمنة.

وعلى الرغم من ذلك، فإن الطريقة التي تقيس بها الشركات أثر هذه الاستثمارات لا تزال مشوبة بالغموض والعشوائية. فحينما أجرت شركة “لينكد إن” استقصاء عالمياً للمتخصصين في مجال التعلم والتطوير، توصلت إلى أن غالبية المقاييس المستخدمة لتقييم أثر صقل المهارات والتدريب هي مقاييس شخصية، مثل معدلات إكمال البرامج أو درجة رضا الموظفين عن البرامج أو رأيهم فيها. واستخدم عدد قليل نسبياً من المشاركين في الاستقصاء مقاييس أكثر صعوبة، مثل زيادة معدلات استبقاء الموظفين أو الإنتاجية أو الإيرادات.

ويجب على الرؤساء التنفيذيين والمدراء الماليين المطالبة بإجراءات أفضل، لاسيما مع استمرار زيادة حجم الأموال المعرضة لخطر الإهدار دون جدوى حقيقية. فقد خلُص تقرير صدر مؤخراً عن “المنتدى الاقتصادي العالمي” وشركة “بي دبليو سي” إلى أن الاستثمار الفاعل في سد فجوة المهارات يمكن أن يعزز الناتج المحلي الإجمالي بمقدار 6.5 تريليونات دولار عام 2030.

وقد أسهمتُ على مدار العقد الماضي في تصميم برامج بناء المهارات وتنفيذها في عشرات الشركات الكبيرة حول العالم. وراقبتُ الكثير من الطرق المتبعة في قياس أثرها. وحينما أعود بالذاكرة إلى الوراء وألقي نظرة على البرامج التي اعتُبرت ناجحة، أستطيع تحديد 4 مقاييس يمكن أن تشكل مجتمعة بطاقة شاملة لقياس العائد على الاستثمار في برامج صقل المهارات:

1. مقاييس التكلفة

تقارن هذه المقاييس تكلفة عملية صقل المهارات بتكلفة إغفالها. ولحساب هذه التكلفة، اجمع أولاً التكلفة الإجمالية لمبادرة صقل المهارات، بما في ذلك تكاليف التدريب المباشرة وإجازات الموظفين وأي تكاليف إدارية أخرى. وقد أثبتت الأبحاث أن هذه المتوسطات تصل إلى 24,800 دولار للموظف الواحد.

ثم اجمع تكاليف إغفال صقل المهارات. هل تريد تعيين موظفين جدد لشغل المناصب الشاغرة؟ عليك مراعاة تكاليف عملية تعيين الموظفين الجدد وإعدادهم. هل ستضطر إلى تسريح الموظف إذا لم تعمل على صقل مهاراته؟ عليك مراعاة تكاليف إنهاء الخدمة والتكاليف الإدارية اللازمة لإدارة هذه العملية العسيرة.

حتى إذا لم تتمكن من الربط الدقيق بين تكاليف صقل المهارات ووفورات تسريح الموظفين من العمل، فإن مقاييس وفورات التكلفة الاتجاهية تظل ذات أثر قوي. فعلى سبيل المثال: أسس بنك “كابيتال” الأميركي “أكاديمية كابيتال وان ديفيلوبر” (Capital One Developer Academy) لتدريب الشباب من خريجي الفنون الحرة والعلوم الإنسانية على هندسة البرمجيات. وبدلاً من التنافس مع عمالقة التكنولوجيا على دفع رواتب باهظة على نحو متزايد لمجموعة محدودة من مهندسي البرمجيات، وجد بنك “كابيتال وان” أنه يستطيع زيادة العرض من خلال تعزيز مسار اﺳﺘﻘﻄﺎب المواهب.

وإذا كانت مبادرة صقل المهارات في شركتك مرتبطة بالتحول الرقمي، فقد تكون حسابات وفورات التكلفة هي المقياس الوحيد الذي تحتاج إليه. فقد خلُص تقرير صدر بتكليف من شركة “جنرال أسمبلي” (General Assembly)، (التي كنت أعمل فيها) وأعدته شركة “وايت بورد أدفيزرز” (Whiteboard Advisors) أن صقل المهارات قد يغطي تكاليفه ويزيد عليها بمقدار 6 أضعاف في التخصصات مرتفعة التكلفة، مثل مهندسي البرمجيات وعلماء البيانات.

وإذا كان بإمكانك إثبات كيفية إسهام بناء المهارات في مساعدة شركتك على كسب المال، فهذا أفضل بكل تأكيد. فقد توصلت إحدى شركات الخدمات المهنية العالمية إلى أن “أسعار الفواتير” التي يفرضها الاستشاريون الذين يتلقون برامج تحسين مهارات تحليل البيانات قد ارتفعت بنسبة 3%، وهو ما يعد مبرراً ممتازاً لهذا الاستثمار.

2. مقاييس الإنتاجية

تحدد هذه المقاييس أثر برامج بناء المهارات عن طريق قياس التغيير الطارئ على سرعة إتقان هذه المهارات أو فاعليته. فعلى سبيل المثال: شارك فريق من المحللين في شركة “كارديف” للتأمين التابعة لـ “بنك بي إن بي باريبا” في دورة متقدمة لتحليل البيانات تعلموا خلالها كيفية استخدام أدوات جديدة، مثل لغة “بايثون” (Python) للبرمجة. وبعد فترة وجيزة، أفاد أعضاء الفريق أنهم صاروا أكثر كفاءة بفضل ميزات هذه اللغة البرمجية عالية المستوى، حتى إن إحدى المشاركات أشارت إلى قدرتها الحالية على أداء مهمة روتينية في 5 دقائق فقط بعد أن كانت تستغرق ساعة كاملة في السابق.

وفي مثال آخر: أقدمت شركة “لوريال” (L’Oréal) العملاقة في مجال مستحضرات التجميل على إشراك فريق التسويق التابع لها في ورشة عمل مكثفة حول تحسين محركات البحث. وبعد وقت قصير من انتهاء ورشة العمل، وجد الفريق أن حركة المرور على محركات البحث التي تعرض المنتجات الأساسية للشركة شهدت ارتفاعاً ملموساً.

وفي مثال ثالث: وفّر فريق العمل في شركة تأمين رعاية صحية أميركية أكثر من 9 ملايين دولار من خلال استعمال أداة تعلموا من خلالها كيفية إعداد دورة تحليل البيانات.

ولدمج مقاييس الإنتاجية في بطاقة قياس أداء العائد على الاستثمار، ابدأ بتحديد النتيجة المرجوة. فهناك عدد لا يحصى من برامج بناء المهارات التي تحدد المجالات التي يتم تدريب المشاركين عليها، لكنها تغفل عن المقاييس التي تستخدمها المؤسسة لتتبع النجاح. فعلى سبيل المثال: قد يكون من الأفضل تسمية “ورشة عمل تحليلات البيانات” في شركات التأمين “تعزيز وقت الاستجابة للمطالبات من خلال تحليلات البيانات”. وإذا كانت النتيجة التي تهدف إليها واضحة، فسيكون لدى المشاركين فكرة أفضل عن كيفية استخدام مهاراتهم الجديدة، وسيصبح من الأسهل قياس ما إذا كانت النتيجة قد تحققت.

3. مقاييس العنصر البشري

تهتم هذه المقاييس بقياس استقرار قوة العمل في الشركة ومدى رضاهم. إذ يعد استبقاء الموظفين مثالاً جيداً لمقاييس العنصر البشري. وهناك علاقة طردية نالت نصيباً وافراً من البحث والدراسة بين مستويات استثمار الشركات في تطوير أداء موظفيها ورغبتهم في البقاء لديها. فعلى سبيل المثال: توصلت دراسة أجرتها شركة “آي بي إم” إلى ازدياد احتمالات بقاء الموظفين الجدد في شركاتهم بنسبة 42% إذا تلقوا تدريباً يساعدهم على أداء عملهم بشكل أفضل.

ويمكنك حساب هذه النسبة بسهولة. حاول تحديد هذه العلاقة الترابطية ضمن سياق برنامج بناء المهارات الذي يجري تنفيذه في شركتك. وهناك طريقة بسيطة لأداء هذه المهمة، وذلك من خلال تحديد المشاركين في إطار الاستقصاءات الدورية التي تجريها شركتك حول مستوى اندماج الموظف. ويمكنك تحقيق هذه الغاية عن طريق مطالبة الموظفين بتقديم تقرير يتضمن الإبلاغ الذاتي عن برامج التدريب التي شاركوا فيها مؤخراً أو عن طريق ربط “نظام إدارة التعلم” بمنصة استقصاء الموظفين، وتتوقف هذه العملية على البرمجيات التي تستخدمها وسياساتك حول جمع البيانات. وإذا رأيت فارقاً ذا مغزى في معدلات الرضا الوظيفي بين أولئك الذين شاركوا في برنامجك وأولئك الذين لم يشاركوا فيه، فأضف ذلك إلى بطاقة قياس الأداء في شركتك. وتحرص بعض الشركات على ضمان تحسين استثماراتها لمستوى استبقاء الموظفين، فعلى سبيل المثال: يطلب أحد أكبر البنوك الأميركية من موظفيه توقيع تعهدات بالبقاء لمدة معينة من الزمن مقابل تكلفة برنامج صقل المهارات.

ويمكن إدراج مقاييس العنصر البشري الأخرى في بطاقة قياس الأداء بشركتك أيضاً. ويعد استقطاب المواهب من أبرز الأمثلة على هذه العملية. فقد لاحظت إحدى شركات الخدمات الاحترافية العالمية زيادة عدد الطلبات التي تم تلقيها بنسبة 9% لدى إعلانها عن برنامج تحسين مهارات علم البيانات في إعلانات الوظائف الشاغرة.

ويأتي المثال الأخير لمقاييس العنصر البشري التي تشكَل ملامح برامج بناء المهارات من ديفيد هندرسون، الرئيس التنفيذي للموارد البشرية في شركة “زيورخ إنشورانس غروب” (Zurich Insurance Group). فقد جعل هندرسون عملية صقل المهارات أولوية قصوى. إذ يركز بشدة على النسبة المئوية للوظائف التي يشغلها المرشحون الداخليون مقارنة بالمرشحين القادمين من خارج الشركة. ونظراً لتزايد اعتماد قطاع التأمين على التكنولوجيا، فإن الطريقة الوحيدة لشغل الوظائف المستحدثة بمرشحين داخليين هي تحسين مهارات العاملين الحاليين وصقلها. ومن هذا المنطلق شهدت الشركة على مدى السنوات القليلة الماضية ارتفاع معدلات شغل هذه الوظائف داخلياً من الثلث إلى الثلثين.

4. مقاييس رضا الرعاة

اعتاد معظم البرامج التدريبية سؤال المشاركين عما إذا كانوا راضين عن الدورة التدريبية. وعلى الرغم من فائدة هذه النقطة، فإنها لا ترتبط بالضرورة بالأثر أو العائد الحقيقي.

إذ يتمثل النهج الأكثر فاعلية في سؤال المدراء والقادة عما إذا كانوا يرون هم أيضاً أن التدريب كان مفيداً لأعضاء فرقهم. وللحصول على إجابة أكثر دقة، اطرح السؤال بعد مدة زمنية معقولة من انتهاء التدريب بعد أن تُتاح الفرصة أمام المدراء للتعرف على الفارق في عمل فرقهم.

وقد أجرت شركة “ماكنزي” مؤخراً استقصاء يعتبر مثالاً جيداً على هذا النهج. حيث سألت الشركة أكثر من 1,200 مسؤول تنفيذي عن طبيعة استثماراتهم وأثرها في صقل المهارات. وطُلب من المسؤولين التنفيذيين على وجه التحديد تقييم أثر استثماراتهم في صقل المهارات من خلال 8 مؤشرات أداء رئيسية مختلفة، بدايةً من رضا الموظفين واستبقائهم، وصولاً إلى تجربة العميل والصورة الذهنية للعلامة التجارية. وإذا تم إجراء استقصاء مماثل باستمرار في مختلف برامج صقل المهارات، مع التعرف على آراء مدراء الخطوط الأمامية الذين شارك أعضاء فرقهم فيها، فقد يكون هذا الاستقصاء أداة مفيدة لقياس أثر البرنامج في الشركة.

إعداد بطاقة قياس الأداء الملائمة لطبيعة العمل في مؤسستك

يطلب الرؤساء التنفيذيون والمدراء الماليون من فرق التعلم والتطوير في كثير من الأحيان عرض العائد على الاستثمار بعد انتهاء برامج التدريب، دون توضيح العائد الذي يريدونه في المقام الأول. ويجب أن تطلب فرق التعلم والتطوير تعريفاً واضحاً للنجاح، إلى جانب تقديم المشورة للأطراف المعنية حول كيفية التعبير عن هذا النجاح بطريقة يسهل على الجميع استيعابها، قبل طرح أي برنامج لبناء المهارات. هل الهدف هو شغل الوظائف المستحدثة بأصحاب المواهب المتاحين حالياً لدى الشركة؟ وكم عددهم؟ أو أن الهدف هو تحسين مستوى الإنتاجية في مهمة معينة؟ وإذا كان الأمر كذلك، فكم يبلغ هذا المستوى؟ أو أن الهدف هو رفع المعنويات؟

يعتبر هذا الوضوح أمراً بالغ الأهمية. ويجب أن ينعكس الهدف على كل جوانب تصميم البرنامج، بدايةً من المنهج التعليمي وتحسين الصورة الذهنية للعلامة التجارية، مروراً بكيفية اختيار المشاركين والأنشطة التي يتوقع منهم الإسهام فيها نتيجة للمشاركة في البرنامج، وصولاً إلى كيفية قياس هذه الأنشطة وتوقيته.

ثمة استخدام آخر لبطاقة قياس الأداء، يتمثل في تتبع قصص التأثير المتعلقة ببرامجك التدريبية. إذ يدرك السياسيون المحنكون أن السياسة الجافة والرسوم البيانية لا تؤثر في الناخبين بقدر تأثرهم بالقصص. فاحرص على تخصيص ما يكفي من الوقت لإجراء مقابلات شخصية مع بعض المشاركين وطرح الأسئلة التالية عليهم: ما هي خلفياتهم؟ ولماذا التحقوا بالدورة التدريبية؟ وكيف يستخدمون مهاراتهم الجديدة؟ وما الذي أسهم في نجاح تجربتهم؟

سبق لي أن عملتُ في شركة كانت تحرص على الاحتفاظ بسجل لقصص الطلاب الرائعة التي يسهم فيها منتجو الدورات التدريبية والمدربون في مختلف أنحاء العالم بانتظام. وإحدى القصص المفضلة لديّ هي قصة أنتوني بيغز الذي كان يعمل حارِساً للأمن قبل انضمامه إلى دورة تدريبية تحت عنوان “تطوير الويب الغامر”، ويعمل الآن مهندس برمجيات. وهناك قصة أخرى لشخص يدعى جيان وو، محلل تجاري في شركة “ستيت ستريت” (State Street)، إحدى كبرى شركات الخدمات المالية، حيث استخدم تقنية كان قد تعلمها في دورة “علوم البيانات الغامرة” بشركة “جنرال أسمبلي” لأتمتة الطريقة المستخدمة من قِبَل الشركة لتوقع معدلات الإقراض. حيث أسهمت الخوارزمية التي ابتكرها في تعزيز مستوى الأداء بنسبة 15% مقارنة بالطرق التقليدية.

ولأن صقل المهارات وتحسينها يحظيان بأولوية أكبر على جدول الأعمال المسؤولين التنفيذيين، فسوف تشهد الضغوط المبذولة لتحديد الأسباب المنطقية للاستثمارات تزايداً ملحوظاً. وحينما تتم مراعاة التوافق والوضوح التامين بشأن النتيجة المرجوة بين المسؤولين التنفيذيين ومحترفي التعلم والتطوير والمشاركين، ستجد المؤسسات سهولة أكبر في تحديد هذه الأسباب.

ملاحظة المحرر: ترتبط “هارفارد بزنس ببليشينغ” بعلاقة شراكة مع شركة “إيمرتيس” (Emeritus) لإعداد المحتوى وتوزيعه. ولا يدخل المؤلف أو المحرر الذي عمل على هذه المقالة ضمن هذه الشراكة.