بحث: الاستقلالية أهم ميزة يبحث عنها الموظفون في بيئة العمل

shutterstock.com/Romolo Tavani

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: أصبحت المرونة الموضوع الرئيسي الذي تتناوله المناقشات التي تدور حول مستقبل العمل. كشفت نتائج استقصاء حديث حول العمل الهجين أن الموظفين يرغبون بالمرونة، لكن هذه المرونة مشروطة باستقلاليتهم في ممارستها بالطريقة التي تلائمهم. الاستقلالية هي عامل حاسم في التحفيز البشري والأداء والرضا في العمل، وفي سياق العمل الهجين، فإنها ترتبط بمستوى المرونة الممنوحة للموظف في التحكم بتنظيم عمله. ترتبط الاستقلالية بمرونة الموظف ارتباطاً وثيقاً، حيث تؤدي زيادة الاستقلالية إلى زيادة المرونة، والعكس صحيح، وبالتالي ينبغي للمؤسسات التي تتطلع إلى الحفاظ على قدرتها التنافسية في بيئة العمل الهجين في المستقبل ضمان استقلالية الموظفين وتشجيعها باعتبارها العامل الأهم لتمكين المرونة. من خلال تبني المبادئ بدلاً من فرض السياسات، والاستثمار في الترابط والكفاءة وتزويد الموظفين بالأدوات التي يحتاجون إليها للقيام بعملهم بغض النظر عن موقعهم، يمكن للقادة خلق ثقافة الاستقلالية والمرونة التي ستكون في صالح المؤسسة وفرقها وموظفيها.

أصبحت “المرونة” مصطلحاً شائعاً إلى حدّ كبير هذه الأيام، ولا ينافسها في أهميتها سوى نموذج العمل الجديد الذي غالباً ما يُشار إليه بـ “العمل الهجين“. استحوذ هذان المصطلحان معاً على الطريقة التي نتحدث بها عن مستقبل العمل، وفتحا طرائق جديدة تستكشف التكامل بين العمل وظروف الحياة.

ومع ذلك، وكما هو الحال مع معظم الكلمات الطنانة، بدأت تظهر تفسيرات مختلفة لمصطلح “المرونة”. بالنسبة للبعض، تعني المرونة القدرة على العمل عن بُعد، بينما يرى البعض الآخر أنها تنطوي على القدرة على العمل من المنزل بضعة أيام كل أسبوع. ومع ذلك، أصبح من الواضح أن هذه التعريفات لا تعكس تماماً ما يرغب به الموظفون عندما يطالبون بها، وما يبدو أنهم يريدونه بدلاً من ذلك هو الاستقلالية، وتحديداً القدرة على اتخاذ القرارات المتعلقة بالمكان والوقت الذي يؤدون فيه عملهم ضمن سياق العمل الهجين.

لذلك يجب على القادة الذين يرغبون في نجاح نموذج العمل الهجين وتعزيز المرونة إعطاء الأولوية لمنح موظفيهم الاستقلالية.

يرغب الموظفون في المرونة من خلال منحهم الاستقلالية

كشفت دراستنا الجديدة حول العمل الهجين التي استقصت آراء أكثر من 5 آلاف موظف معرفي على مستوى العالم، عن ترتيبات العمل المستقبلية المفضلة لديهم. أظهرت النتائج أن 59% من المستجيبين اعتبروا المرونة أهم من الراتب أو أي مزايا أخرى، وأفاد 77% بأنهم يفضلون العمل في شركة توفر مرونة العمل من أي مكان بدلاً من العمل في مقر الشركة المريح.

ومع ذلك، تظهر بيانات الدراسة أن 61% من الموظفين يفضلون سماح الإدارة لأعضاء الفريق بالمجيء إلى المكتب أو العمل من المنزل حسب الحاجة، أي أن المرونة التي يطلبها الموظفون تتعلق بالقدرة على ممارستها بالطريقة التي تناسبهم، وبعبارة أخرى، منحهم الاستقلالية بممارستها.

في مقال لديفيد روك وكريستي برويت هاينز يقولان فيه: “تبدو تفويضات صاحب العمل وكأنها انتهاك للاستقلالية التي تُعتبر العامل الجوهري في تحديد تصور الفرد للتهديد والمكافأة”. كان المؤلفان يتحدثان في المقال في سياق التفويضات التي مُنحت لصاحب العمل لإلزام الموظفين بأخذ لقاح كوفيد. ولكن في سياق تفويضات العودة إلى المكتب، تظهر بياناتنا أن الموظفين يستجيبون بنفس المستوى -وحتى أكثر- من النفور، حيث أفاد 59% من الموظفين أنهم يرفضون العمل في شركة تفرض الحضور الفعلي إلى مقر العمل لمدة خمسة أيام في الأسبوع.

وقد ظهر هذا النفور بالفعل في بعض الشركات التي حاولت إجبار الموظفين على العودة إلى المكتب. على سبيل المثال، استقال بعض الموظفين في آبل بعد أن طلبت الشركة من موظفيها العودة إلى العمل لمدة 3 أيام في الأسبوع على الأقل. شعر الموظفون بتجاهل الإدارة لهم، وردوا في رسالة مفتوحة لها محددين فيها رؤيتهم لمستقبل العمل في الشركة، حيث طالبوا بالمستوى نفسه من الاستقلالية في تحديد ترتيبات العمل المرنة عن بُعد كما هو الحال في قرارات التوظيف.

تشير النتائج التي توصلنا إليها إلى أن مستقبل العمل يتمحور حول مفهوم المرونة التي يتم تحقيقها من خلال منح الموظف الاستقلالية. وبالإضافة إلى ذلك، من المرجح أن يرفض غالبية الموظفين استراتيجيات العمل الهجين التي تتعامل مع المرونة من خلال تضمين سياسات صارمة حول مكان العمل وزمنه.

لماذا تمنح الاستقلالية للموظفين؟

هناك أسباب وجيهة تبرر منح الموظفين الاستقلالية تتجاوز مجرد تفضيلهم لها.

في عام 1985، طور عالما النفس الأميركيان، ريتشارد ريان وإدوارد ديسي، نظرية التحديد الذاتي التي تتحدى المفهوم السائد للمكافأة باعتباره المحرك الرئيسي للتحفيز لدى البشر، والتي أكدت بدلاً من ذلك أن الدافع البشري الجوهري -أي الدافع الذاتي للنمو الشخصي والنفسي- هو الحافز الأساسي لنجاح الإنسان ورضاه.

وفقاً للباحثين، يتكون تقرير المصير من ثلاثة عناصر: الاستقلالية والكفاءة والترابط. تعرّف النظرية الاستقلالية بأنها رغبة الفرد في التحكم في حياته وقراراته. إذا فكرنا في منح الموظفين قدراً أكبر من الاستقلالية باعتباره تشجيعاً لتقرير المصير، يمكننا توقع درجة أكبر من الرضا والوفاء والمشاركة في العمل لأنه من المرجح أن ينظر الموظفون إلى النتائج على أنها نتيجة لقدراتهم المتأصلة. وبالمثل، ستكون الاستقلالية بمثابة حافز جوهري لأداء أفضل.

لكن ذلك لا يعني أن الحوافز الخارجية مثل التعويضات والمزايا ليست حاسمة ومهمة في العديد من النواحي، فحتى ريان وديسي كانا مسرورين بتلقي تعويض عن عملهما الرائد. على الرغم من أن الدوافع الخارجية “التي يمكن التحكم بها” تلعب دوراً في التحفيز، فهي غير كافية للاستفادة من الدوافع النفسية الأساسية للمشاركة والأداء الوظيفي الجيد، لذلك السبب بالضبط يتصور الموظفون المرونة على أنها أكثر أهمية من الراتب والمزايا الأخرى.

باختصار، الاستقلالية عنصر لا غنى عنه للتحفيز ودافع رئيسي للأداء والرفاهية.

العلاقة بين المرونة والاستقلالية

بالطبع، لا يوجد نهج محدد للعمل الهجين يمكن لكل المؤسسات اتباعه، ولكن أحد الجوانب الجذابة للعمل الهجين هو أن كل مؤسسة يمكنها اكتشاف النهج الذي يناسبها بشكل أفضل.

اكتسب مزيج العمل من المنزل والمكتب، مع عدد إلزامي من أيام العمل في الأسبوع، الاعتراف تدريجياً باعتباره الشكل القياسي للعمل الهجين، وربما لعب تبني العديد من المؤسسات العالمية البارزة، مثل أدوبي وسيتي غروب وجوجل، نموذج العمل هذا دوراً في قبوله على نطاق واسع.

مع ذلك، هناك عدة طرائق لبناء قوة العمل الهجينة. قد لا يكون مكان عمل الموظفين ووقته بالضرورة أسهل طريقة لتمييز نماذج العمل الهجينة بعضها عن بعض، بل من خلال مقدار الاستقلالية الممنوحة للموظفين في اتخاذ القرارات المتعلقة بهذا الشأن.

للحصول على نظرة ثاقبة حول المستوى الضروري من الاستقلالية والمستوى المثالي من مرونة الموظف، قمنا بتطوير التسلسل الهرمي المعروض أدناه. يقيّم هذا التسلسل الهرمي ترتيبات العمل الأكثر شيوعاً مقابل مستوى الاستقلالية والمرونة الذي تسمح به.

استقلالية منخفضة ومرونة منخفضة: الموظف ملزم بالوجود في المكتب طوال الوقت.

استقلالية منخفضة، ومرونة متوسطة: الموظف يعمل من المنزل والمكتب، لكن المؤسسة تحدد الأمكنة (على سبيل المثال، يجب العمل في قسم التسويق شخصياً الاثنين والأربعاء، ولكن يجب العمل عن بعد بقية الأيام).

استقلالية متوسطة ومرونة متوسطة: يمكن للموظف العمل من مواقع متعددة، ولكن هناك حد أدنى من أيام العمل الإلزامية في المكتب كل أسبوع.

استقلالية متوسطة ومرونة عالية: الموظف ملزم بالعمل عن بعد بدوام كامل، ولكن يمكنه اختيار المكان الذي يرغب بالعمل فيه.

استقلالية عالية ومرونة عالية: يمكن للموظف العمل من أي مكان وفي أي وقت مع إمكانية الوصول الكامل إلى مقر العمل.

إن عدم وجود قيود جغرافية على العمل يجعل الموظفين الذين تمنحهم مؤسساتهم استقلالية عالية يتمتعون بقدر أكبر من المرونة في عملهم. لاحظ أنه على الرغم من عدم استخدام جميع الموظفين ذوي الاستقلالية العالية بالضرورة هذه المرونة للعمل من أماكن مختلفة، فإن لديهم الخيار ببساطة إذا رغبوا في ذلك. على العكس من ذلك، لا يتمتع الموظفون الذين تمنحهم مؤسساتهم استقلالية منخفضة بإمكانية الوصول إلى المستوى نفسه من المرونة.

لقد اكتسب ترتيب عمل “استقلالية متوسطة ومرونة متوسطة” قبولاً واسعاً في المؤسسات بعد التحول للعمل عن بعد الذي سببته الجائحة، وذلك متوقع لأنه يمثل توازناً بين الاستقلالية الكاملة للموظف وتفويضات الحضور الإلزامي للمكتب بدوام كامل. لكن البيانات تُظهر أن الموظفين يسعون إلى المرونة من خلال الاستقلالية وهم مستعدون للبحث عن العمل في مكان آخر إذا لم يتم منحهم إياها. ونتيجة لذلك، لم يعد منح الموظفين أقصى قدر من الاستقلالية مجرد ميزة لمكان العمل، بل أصبح عاملاً حاسماً للحفاظ على القدرة التنافسية للمؤسسة وملاءمتها.

ثلاث خطوات لتمكين الاستقلالية في العمل الهجين

إذاً ما الخطوات التي يمكن لقادة الشركة ومدراء الفرق اتخاذها لتزويد موظفيهم بالاستقلالية التي يحتاجون إليها ليكونوا مرنين؟

1. ضع مبادئ وليس سياسات أو قواعد صارمة

كما ذكرنا، من المرجح أن يرفض الموظفون استراتيجيات العمل الهجين التي تنطوي على سياسات تملي متى وأين يجب على الموظفين العمل لأنها تحد من استقلاليتهم. وبالنظر إلى أن بحثنا يُظهر أن 86% من الموظفين يعتقدون أن بيئة العمل الهجين العادلة تستوجب مبادئ توجيهية دقيقة، تحتاج المؤسسات إلى خلق فهم مشترك لكيفية مقاربة العمل الهجين. لذلك نوصي المؤسسات بإنشاء مبادئ بدلاً من السياسات.

في التحول من فرض السياسات إلى المبادئ، يمكن الانتقال من نهج “3 أيام عمل في المكتب كحد أدنى أسبوعياً” إلى “ندرك أهمية العمل سواء من المكتب أو العمل عن بُعد، ونؤكد للموظفين بشدة قدرتهم على اختيار الموقع الذي يسمح لهم بأداء مهامهم على أفضل وجه”. يضع ذلك دليلاً توجيهياً لأفضل الممارسات مع تجنب فرض أي قيود على الموظفين الذين قد يجدون شرط الحد الأدنى لعدد الأيام في المكتب مقيداً أو لا يتفق مع أسلوب حياتهم. يمكن أن تقدم المبادئ نفس المستوى من الفعالية مثل السياسات إذا ما تم تطبيقها بشكل صحيح، ولكن مع فائدة إضافية تتمثل في توفير مساحة أكبر لتجربة أساليب عمل جديدة.

2. الاستثمار في الكفاءة والترابط

كما أسلفنا، لتقرير المصير ثلاثة عناصر أساسية، وهي الاستقلالية والكفاءة والترابط، وهذه المكونات مترابطة ومتداخلة بشدة ويجب أن تكون جميعها موجودة لتحقيق أعلى مستوى من الدافع والرضا. لذلك، للاستفادة الكاملة من الاستقلالية الممنوحة للموظف، يجب تكريس نفس القدر من الاهتمام والموارد للكفاءة والترابط.

الكفاءة هي قدرة الموظف على أداء مهامه من خلال إتقان المهارات ذات الصلة، وبالتالي فإن المؤسسات التي تستثمر في تنمية مهارات موظفيها -ليس كمكافأة عرضية بل كعامل تمكين للاستقلالية- تعمل على تحسين قدرة موظفيها على العمل بشكل مستقل. وهكذا، يجب على المدراء إعطاء الأولوية للاستثمار في مهارات موظفيهم وكفاءاتهم لتمكينهم من العمل على نحو مستقل والنجاح في بيئة عمل تتطلب منهم قدراً كبيراً من التحكم في ظروف عملهم.

من ناحية أخرى، يشير الترابط إلى إحساسنا بالانتماء والتماسك الاجتماعي مع الآخرين، ويخضع للضغط في بيئة العمل الهجينة. لقد أظهر بحثنا أنه على الرغم من أن غالبية الموظفين يدعمون مستقبل العمل الهجين، لا يزال لدى الكثير مخاوف بشأن التواصل وإضعاف الروابط الاجتماعية. بالإضافة إلى ذلك، أعرب 52% من الموظفين عن رغبتهم في العمل عن بُعد، لكنهم قلقون من أن ذلك سيؤثر سلباً على مسارهم المهني على المدى الطويل. إذا لم يتم التعامل مع هذه المخاوف، فيمكنها أن تعيق استقلالية الموظف عن طريق إضعاف الروابط والأهداف المشتركة بين جميع الموظفون. لإعادة جذوة هذا الشعور بالتكافل، يجب على القادة التركيز على بناء ثقافة افتراضية للمؤسسة، ولكنها لا تزال تسمح بالتفاعل الشخصي، حيث يمكن للموظفين رؤية دورهم بوضوح داخل المؤسسة بغض النظر عن المكان الذي يعملون منه.

3. تزويد الموظفين بالموارد اللازمة للعمل بشكل مستقل من أي مكان

كانت الأدوات المستخدمة في العصر الصناعي، مثل فرن الفحم أو المطابع وغيرها من الأدوات الضخمة الثابتة، وراء الحاجة إلى العمل في موقع مركزي مثل المصانع أو المطاحن. ومع بروز العمل المعرفي، استمر العمل بهذه الطريقة المتمحورة حول الموقع، جنباً إلى جنب مع يوم العمل الذي يمتد من التاسعة صباحاً إلى الخامسة مساءً.

مع التقدم التكنولوجي، لم يعد العمل والموقع مرتبطين كما كان عليه الحال من قبل، وقد أبرزت الجائحة ذلك وأظهرت من خلال تجربتها الثقافية الجماعية أنه من الممكن العمل بفعالية من أي مكان. لم يعد الموقع المحدد شرطاً أساسياً للعمل بفعالية أو بناء ثقافة الشركة، ولكن من المهم أن تمتلك الأدوات والتكنولوجيا المناسبة وأن تعرف كيفية استخدامها بفعالية.

وهذه وجهة نظر الموظفين أيضاً. لقد وجدنا أن 71% من قوة العمل على مستوى العالم ترى مكان العمل المادي مجرد مكان للتواصل الاجتماعي وليست طريقة إلزامية للعمل، بينما يشعر 85% بالثقة في أن التكنولوجيا التي يمتلكونها تسمح لهم بالتفوق في العمل.

المعدات التي يحتاج إليها موظف المعرفة في الوقت الحالي تختلف تماماً عن المعدات المُستخدمة في الماضي؛ ببساطة لم يعودوا بحاجة إلى أدوات ضخمة وثابتة، بل إلى أدوات مرنة لاسلكية وديناميكية. يحتاجون الآن إلى حواسب محمولة لتكون بمثابة أداة العمل الأساسية وقد يحتاجون أيضاً إلى حاسب مكتبي في مساحة عملهم الرئيسية. بالإضافة إلى ذلك، فإن استخدام الأجهزة الطرفية اللاسلكية، مثل سماعة الرأس وكاميرا الفيديو ولوحة المفاتيح والماوس وما إلى ذلك التي يمكن نقلها بين مختلف بيئات العمل، تضمن بقاء الموظف على اتصال دون التقيد بموقع معين.

مع تفكير القادة باحتياجات مكان العمل واستراتيجيات العمل الهجين، من المهم بالنسبة لهم تزويد الموظفين بالأدوات والتقنيات المناسبة للعمل بفعالية وبشكل مستقل والحفاظ على الاتصال من أي مكان.

في نهاية المطاف، فإن القرار بشأن النهج الذي يجب اتخاذه يتوقف على العوامل الفريدة لكل مؤسسة وثقافتها وقطاعها وغرضها العام. ولكن بالنسبة للمؤسسات التي يطالب موظفوها بالمزيد من المرونة، من المهم منحهم الاستقلالية بدلاً من فرض عدد محدد من أيام العمل الشخصي. فالمؤسسات التي تخلق ثقافة الاستقلالية في بيئتها وتمنح موظفيها الاستقلالية في اختيار طريقة العمل التي تناسبهم وتدعمهم بالمبادئ والتدريب والأدوات الملائمة ستمتلك قوة عمل أكثر مرونة وتحفيزاً وإنتاجية.