بحث: إلى متى يجب أن يبقى المؤسِّس في منصب الرئيس التنفيذي؟

فريق عمل "هارفارد بزنس ريفيو"، كيه كيه غاز/ ستوكسي، فوتوميلون/ غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: هل هناك تاريخ صلاحية للرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين للشركات؟ في أعقاب استقالة جاك دورسي من “تويتر”، بدأ البعض يتساءلون عما إذا كانت هذه الخطوة يمكن أن تبشر بعصر جديد يشهد تنحي المؤسِّسين طواعية بدلاً من البقاء على رأس السلطة لعقود أو انتظار الإطاحة بهم. وللتعرّف إلى القيمة المضافة للرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين، أقدم كُتَّاب المقالة على تحليل أسعار الأسهم وبيانات الأداء المالي لأكثر من 2,000 شركة مساهمة عامة. ووجدوا أن الشركات التي تعمل تحت إشراف المؤسِّسين تتفوق في المتوسط على الشركات التي تعمل تحت إشراف رؤساء تنفيذيين غير مؤسِّسين، لكن الفارق بينهما يتضاءل إلى الصفر بعد 3 سنوات فقط من طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام الأولي في البورصة، ومن ثم يبدأ الرؤساء التنفيذيون المؤسِّسون في الانتقاص من قيمة الشركة. ويطرحون في ضوء هذه النتائج 3 استراتيجيات لمساعدة المستثمرين ومجالس الإدارة والفرق التنفيذية على دعم المؤسِّسين في الانتقال من دور الرئيس التنفيذي المؤسس عندما يحين الوقت المناسب لذلك، ويجادلون في النهاية بأن قرار دورسي ربما كان أكثر بصيرة مما ظن الكثيرون.

“يتحدث الكثيرون عن أهمية عمل الشركة ’بقيادة المؤسِّس‘. لكنني أرى في النهاية أن هذا يخلق الكثير من القيود بمرور الوقت ويعتبر بداية طريق الفشل… وأعتقد أنه من الأهمية بمكان أن تتمكن الشركة من الاعتماد على نفسها، والتخلص من تبعيتها لمؤسِّسها أو تأثيره”.

– جاك دورسي، مؤسِّس شركة “تويتر”، ورئيسها التنفيذي السابق

أمثلة على استقالة المؤسسين

أحدثت استقالة جاك دورسي المفاجئة من “تويتر” مع نهاية العام الماضي ضجة كبيرة في وادي السيليكون وفي مختلف أنحاء العالم، خاصة بعد أن خرج منتصراً من معركة مريرة مع أحد المستثمرين الناشطين الذي حاول الإطاحة به عام 2020، وإذا به يتخذ قراراً مثَّل صدمة للكثيرين حينما أعلن عن تنحيه عن سلطاته وتسليم زمام الأمور إلى باراغ أغراوال، الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا. كما تعارضت هذه الخطوة مع الاتجاه الحديث المتمثل في تشجيع شركات رأس المال المغامر (الجريء) “الصديقة للمؤسِّسين” الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين على الاستمرار في مناصبهم لأطول فترة ممكنة. وتوضح استقالة دورسي كيف، ولماذا، يتنحى المؤسِّس طواعية بمجرد أن تصل مؤسسته إلى مستوى معين من النضج، وتطرح السؤال التالي: هل ينبغي للآخرين أن يحذوا حذوه؟

هناك أكثر من مثال شهده العالم مؤخراً لرؤساء تنفيذيين مؤسسين مكثوا فترات طويلة أكثر من اللازم في مناصبهم، فقد تمت الإطاحة بكل من ترافيس كالانيك من منصب الرئيس التنفيذي بشركة “أوبر” وآدم نيومان من منصبه في شركة “وي وورك” في أعقاب زلات درامية حظيت بتغطية إعلامية واسعة (إن شئنا تلطيف العبارة). وبالمثل، فقد تم طرد الرئيس التنفيذي المؤسس لشركة “غروبون أندرو ماسون” (Groupon Andrew Mason) بعد 18 شهراً فقط من طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام في البورصة، ليقفز سعر سهم “غروبون” فوراً بنسبة 4% استجابة لهذه الخطوة. ولم يكن دورسي بالطبع أول مؤسِّس يدرك ضرورة التخلي عن السلطة من تلقاء نفسه، فقد سبق أن استقال ريك أولدن من منصبه بشركة “سكالكاندي” (Skullcandy) عندما بدأت شركته طرح أسهمها للاكتتاب العام الأولي في البورصة من أجل التركيز على المزيد من مشاريع الأعمال الحرة، في حين أوضحت ريشما سوجاني، الرئيسة التنفيذية لمنظمة “غيرلز هُو كود” (Girls Who Code) غير الربحية، أن قرارها بالتنحي كان ضرورياً لضمان الحفاظ على روح الابتكار في منظمتها.

وكما يوضح بن هورويتز (من شركة “آندرسن هورويتز” (Andreessen Horowitz) الرائدة في مجال رأس المال المغامر) في كتابه “الشيء الصعب حول الأشياء الصعبة” (The Hard Thing About Hard Things)، يجب أن يعرف الرؤساء التنفيذيون الناجحون ما يجب عليهم فعله وأن يكونوا قادرين على إقناع شركاتهم بفعل هذه الأشياء. ويجادل هورويتز بأن الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين في المرحلة الأولى من عمر الشركة أفضل بشكل عام من أدائهم في المرحلة الثانية، ونتيجة لذلك غالباً ما يعانون لأن مؤسساتهم تزداد تعقيداً. فلا وجه للمقارنة بين التحديات القائمة، مثل انسيابية العمليات التشغيلية وخفض التكاليف وإدارة عدد أكبر من الموظفين والمنتجات والخدمات والوظائف والمناطق الجغرافية والعملاء، ومتطلبات قيادة شركة ناشئة وزيادة الظهور وتوزع المسؤوليات التي تصاحب طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام في البورصة، ليؤدي كل هذا في النهاية إلى زيادة تعقيدات دور الرئيس التنفيذي في مرحلة ما بعد طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام الأولي في البورصة.

ومن ناحية أخرى، هناك بعض الأدلة التي تشير إلى أن الاستراتيجية الصديقة للمؤسِّس قد تكون مفيدة للشركات. فقد احتفظ المؤسِّسون ليونارد شلايفر في شركة “ريجينيرون فارماسيوتيكالز” (Regeneron Pharmaceuticals) وفرد سميث في شركة “فيديكس” وجيف بيزوس في شركة “أمازون” جميعهم بمنصب الرئيس التنفيذي لأكثر من 20 عاماً بعد طرح أسهم شركاتهم للاكتتاب العام الأولي في البورصة، مع نمو القيمة السوقية لكل شركة لتتجاوز 50 مليار دولار تحت قيادتهم.

ونظراً لتضارب البيانات بهذا الشكل، فقد أبدينا اهتمامنا بإيجاد طرق لفهم أثر الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين على شركاتهم على المدى البعيد بصورة أعمق وتحديد ملامحه على نحو أفضل. حيث جمعنا البيانات (بما في ذلك أداء الأسهم ومقاييس المحاسبة المالية، مثل العائد على الأصول ونسبة توبين كيو) من نحو 2,000 شركة عامة، كان نصفها تقريباً بقيادة الرئيس التنفيذي المؤسِّس إبان جمع البيانات، وأجرينا سلسلة من التحليلات المصممة لتحديد العلاقة بين الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين والأداء المالي. وفي حين لا تزال هذه التحليلات جارية مع انخراطنا في جمع المزيد من البيانات حول الاكتتابات العامة الأولية الجديدة، كشفنا بالفعل عن بعض الرؤى المدهشة.

وتشير نتائجنا الأولية على وجه التحديد إلى أن قيادة الرئيس التنفيذي المؤسِّس ترتبط بحصول الشركة على تقييم أعلى بنسبة 10% تقريباً عند طرح أسهمها للاكتتاب العام الأولي في البورصة، لكن قيمة وجود مؤسِّس على رأس هرم السلطة لا تلبث أن تتدهور بسرعة بعد ذلك. وقد وجدنا أن القيمة المضافة من قبل الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين تتضاءل بشكل أساسي حتى تصل إلى الصفر بعد 3 سنوات تقريباً من طرح أسهم الشركات للاكتتاب العام في البورصة، ثم يبدؤون في الانتقاص من قيمة الشركة على المدى البعيد. وبالطبع، فإن هذه ليست سوى اتجاهات عامة، وستكون هناك دائماً استثناءات. لكن بياناتنا تقدم دليلاً دامغاً يشير إلى أن هناك مدة صلاحية للرئيس التنفيذي المؤسِّس، ومن المحتمل أن تكون أقصر مما قد يأمله الكثيرون.

ولكي نكون واضحين، فإن هذا لا يعني أن وجود الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين ليس فكرة جيدة على إطلاقها. فقد أثبتت بياناتنا أن وجود الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين يُزيد من قيمة الشركة قبل وفي أثناء طرح أسهم للاكتتاب العام الأولي في البورصة، ما يشير إلى أن النهج الصديق للمؤسِّسين يمثل في الواقع نهجاً منطقياً للغاية بالنسبة لأصحاب رؤوس الأموال المغامرة الذين يستثمرون أموالهم عادةً في الشركات وهي لا تزال في مراحلها المبكرة ومن ثم ينتقلون إلى مشروع آخر بعد طرح أسهم الشركة للاكتتاب العام الأولي في البورصة. وعلى الرغم من ذلك، فبما أننا قد توصلنا إلى تدهور أداء الشركات التي تعمل تحت إشراف الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين في مرحلة ما بعد طرح أسهمها للاكتتاب العام الأولي في البورصة، فمن الحكمة أن يتخذ المستثمرون الذين يتطلعون إلى شراء أسهم في الشركة بعد أن تصبح شركة مساهمة عامة نهجاً أقل صداقة مع المؤسِّسين، كما أن المستثمرين وأعضاء مجلس الإدارة والفرق التنفيذية سيستفيدون على حدٍ سواء من تشجيع الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين على التخلي عن سلطاتهم مسبقاً قبل أن ينتهي تاريخ صلاحيتهم.

3 استراتيجيات للانتقال السلس

وقد حددنا 3 استراتيجيات فعالة لضمان الانتقال السلس:

1. توجيه المؤسِّسين نحو شغل مناصب أخرى غير منصب الرئيس التنفيذي.

وجدنا أنه بينما يضيف المؤسِّسون على وجه العموم أكبر قيمة من منطلق شغلهم لمنصب الرئيس التنفيذي في السنوات الأولى من تأسيس الشركة، فإن قيمتهم تزداد بعد مرور 6 سنوات في المناصب الأخرى غير منصب الرئيس التنفيذي، مثل الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا أو عضو مجلس الإدارة. وبالطبع، فإن مدة الست سنوات هي مجرد متوسط عام، وتختلف المدة المثالية بشكل كبير بناءً على الموقف نفسه. ولكن عموماً، فإن تشجيع الرئيس التنفيذي المؤسِّس على الانتقال إلى دور آخر داخل المؤسسة يمكّن الشركة من الاستفادة من تجديد دماء الإدارة العليا مع استفادتها في الوقت ذاته من معرفة المؤسِّس العميقة بالمؤسسة، لكن بصفة استشارية.

على سبيل المثال: عندما حققت “جوجل” إيرادات بقيمة 100 مليون دولار، شعرت شركة “سيكويا كابيتال” (إحدى كبرى الجهات المستثمرة في “جوجل” في ذلك الحين) بالقلق خشية افتقار المؤسِّسَين، لاري بايج وسيرجي برين، إلى القدرات الإدارية اللازمة لقيادة مثل هذه الشركة السريعة النمو. كانت “سيكويا” تدرك القيمة التي جلبها الفريق المؤسِّس، لكنها شجعت الرجلين بشدة على تعيين رئيس تنفيذي من خارج الشركة. ونجح بايج وبرين في النهاية في تعيين إيريك شميت رئيساً تنفيذياً، تولى قيادة الشركة بنجاح خلال طرح أسهمها للاكتتاب العام الأولي في البورصة وحقق نمواً غير مسبوق. الأهم من ذلك، بينما كان شميت يوجه المؤسِّسَين بشأن المسائل الإدارية، واصل الاعتماد على إبداعهما ومعرفتهما فيما يتعلق بتطوير منتجات جديدة وغيره من أنشطة الأعمال الأساسية، ما أسفر عن دينامية تعاونية مفيدة لكافة الأطراف المعنية. ويعمل هذا النهج بشكل أفضل مع المؤسِّسين القادرين على الإقرار بأنهم لم يعودوا الأشخاص الأنسب لدور الرئيس التنفيذي، لكنهم ما زالوا أوفياء بما يكفي لشركاتهم بحيث يكونون على أتم استعداد للبقاء في محيطها وتقديم يد العون.

2. توجيه المؤسِّسين نحو الشغف الشخصي.

ينجذب كل مؤسِّس إلى ريادة الأعمال لأسباب مختلفة. ويعد التعرّف على الدوافع الحقيقية لمؤسِّس شركة معينة أفضل طريقة لمساعدته على تحديد الخطوة التالية التي من شأنها أن تعود عليه وعلى الشركة بأكبر الفوائد الممكنة. فبعض المؤسِّسين، على سبيل المثال، متحمسون لأفكار محددة أو لأسباب كامنة كانت وراء إقدامهم على تأسيس عملهم التجاري. فقد فضّل الكثير من الرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين الاستقالة من مناصبهم، على الرغم من نجاحهم فيها، من أجل التفرغ للتركيز على الجهود الإنسانية ذات الصلة، فقد غادر جون هانتسمان الأب شركة “هانتسمان كيميكال” (Huntsman Chemical) لتأسيس “معهد هانتسمان للسرطان” (Huntsman Cancer Institute)، وحوّل بيل غيتس مؤسِّس شركة “مايكروسوفت” تركيزه إلى إنشاء “مؤسسة غيتس” وإدارتها. ويجد آخرون متعتهم الكبرى في المراحل المبكرة من دورة حياة الشركات الناشئة، فقد صرح خليفة ريك ألدن في شركة “سكالكاندي” أن ألدن لطالما أبدى اهتمامه بعملية ريادة الأعمال أكثر من اهتمامه بإدارة شركة عامة كبيرة، ولذلك كان من الطبيعي أن يتنحى عن منصب الرئيس التنفيذي ويحاول اغتنام فرص أخرى لشركات ناشئة لا تزال في مراحلها المبكرة لأن ذلك كان أكثر انسجاماً مع اهتماماته الحقيقية.

وسيستفيد كل من المؤسِّسين ومؤسساتهم من توخي الوضوح حول أفضل الأوضاع الملائمة لكل قائد على حدة. ومن هنا يجب على أعضاء مجلس الإدارة والمسؤولين التنفيذيين الذين يشغلون المناصب الداعمة للرؤساء التنفيذيين المؤسِّسين السعي لاكتشاف شغف مؤسِّسيهم وتوجيههم نحو المسارات التي ستساعدهم على تحقيق هذه الأهداف. ويجب على المؤسِّسين أنفسهم التركيز في الوقت نفسه على تطوير قدراتهم على تأمل النفس والوعي الذاتي. وإذا كنت رئيساً تنفيذياً مؤسِّساً، فتذكر أن تسأل نفسك كيف تريد أن تقضي وقتك وفيمَ تريد بذل جهدك، وإذا لم تكن الإجابة هي إدارة شركة كبيرة، ففكر في الخيارات التي قد تكون أكثر ملاءمة لك. سيؤدي استكشاف إجابات هذه الأسئلة بشكل استباقي إلى الحيلولة دون تعرُّض كلٍّ من المؤسسين وشركاتهم للمتاعب، وسيمكّن الجميع في النهاية من تحديد الفرص التي تسهم في تحقيق النفع للطرفين.

3. إشراك المؤسِّسين في التخطيط لتعاقب الموظفين.

قد يتردد أعضاء مجلس الإدارة والمسؤولون التنفيذيون حتى في التفكير في التخطيط لتعاقب الموظفين، ناهيك عن فتح محادثة صريحة حول هذا الموضوع، خاصة في المؤسسات التي لا يزال المؤسِّس يتمتع فيها بسلطة وتأثير كبيرين. ولكن بطريقة أو بأخرى، يجب أن يحدث التعاقب الوظيفي في نهاية المطاف، ومن المرجح أن تسير الأمور بشكل أفضل إذا شارك الرئيس التنفيذي منذ البداية في صياغة الخطة وتنفيذها.

وحبَّذا لو كان المؤسِّس نفسه هو من يقود هذه الجهود. على سبيل المثال: كان ستيف جوبز شخصياً هو مَنْ تولى تعيين بديله المستقبلي، تيم كوك، وساعد على تهيئته لتولي منصب الرئيس التنفيذي في نهاية المطاف. وقد ارتفع سعر سهم شركة “آبل” بنسبة 1,022% خلال فترة تولي كوك لمنصبه. وعندما استقالت كندرا سكوت في الآونة الأخيرة من منصبها رئيسة تنفيذية للشركة التي تحمل الاسم نفسه في وقت سابق من هذا العام، عينت بديلاً لها توم نولان الذي شغل عدداً من المناصب التنفيذية لفترات طويلة من الزمن.

لكن إذا لم يكن المؤسِّس متحمساً لقيادة هذه الجهود، فالأمر متروك لمجلس الإدارة لأخذ زمام المبادرة، وإذا كان الأمر كذلك، فمن الأهمية بمكان أن يبادروا بإشراك المؤسِّس قدر الإمكان. على سبيل المثال: بعد 25 عاماً من شغله منصب الرئيس التنفيذي، كان مؤسِّس منظمة “كومينيتز إن سكولز” (Communities in Schools) غير الربحية الناجحة، بيل ميليكين، متردداً في التنحي عن منصبه. ولكن بدلاً من مجرد إجباره على الاستقالة، عمل مجلس الإدارة مع مستشار خارجي لإقناعه بالتخلي عن منصبه وشغل منصب في مجلس الإدارة، ما أدى في النهاية إلى فوز كل من المؤسِّس وخليفته والمنظمة بأكملها.ر

باختصار: ربما كان جاك دورسي على حق هنا. فعلى الرغم من أن الرئيس التنفيذي المؤسس يلعب دوراً أساسياً في إنشاء المؤسسات الجديدة وتنميتها، فإن بحثنا يشير إلى أن القيمة المضافة تتدهور شيئاً فشيئاً مع نضوج الشركات في مرحلة ما بعد طرح أسهمها للاكتتاب العام الأولي في البورصة. ويمكن للمؤسِّسين العظماء أن يؤسسوا شركات تحقق النجاح، ولكن الفوز في السباق يستلزم نقل الصلاحيات إلى الغير في معظم الأحيان.