5 أشياء يجب أن تفعلها شركة “آي بي إم” لتربح في مجال الذكاء الاصطناعي

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

هل يمكن لعملاق التكنولوجيا العودة إلى الصدارة مجدداً؟ منذ 20 عاماً، طوّر لويس غريستنر شركة “آي بي إم” (IBM) من خلال التركيز على الخدمات الاستشارية والتكنولوجية -وليس التكنولوجية وحدها- لحل مشاكل العملاء. واليوم، مع استمرار نمو موجة التحول الرقمي لتطال جميع الشركات في أنحاء العالم، يقف الذكاء الاصطناعي في شركة “أي بي إم” عند منعطف خطير مرة أخرى. تقود الرئيسة التنفيذية جيني روميتي الشركة إلى آفاق جديدة، وتراهن بثقة على نجاح برمجية الحوسبة الإدراكية “واتسون” ومنصتها السحابية. إلا أن هذه الخدمات الجديدة بحاجة إلى أن تنمو بسرعة كافية لتعويض التراجع في أرباح المنتجات القديمة والبالية للشركة.

يُعد التحول الذي تواجهه “آي بي إم” هذه المرة أكثر صعوبة، وذلك لسببين. يتعلق السبب الأول ببساطة بنطاق التغيير ومداه شديد الصعوبة. حيث تقود شركة “آي بي إم” عملية تحول جذري (وهي لذلك محفوفة بالمخاطر) في شركات عملائها عن طريق استخدام الخبرة الآلية على نطاق واسع كي تحل بفاعلية المشكلات التي تعتبر أكبر وأعقد من قدرة البشر على التعامل معها بمفردهم. أما السبب الثاني، فهو أن خدمات “آي بي إم” المعتمدة على تقنيتها السحابية سوف تلتهم على الأرجح أرباح ثلاثة من المنتجات الرئيسية للشركة، ألا وهي أجهزة الكمبيوتر، والبرمجيات، وخدمات مراكز البيانات. إذا خاضت “آي بي إم” هذه المجازفة، فسوف تواجه مقاومة أكبر بكثير من تلك التي لاقاها غريستنر، سواء داخل الشركة (وحدات العمل التي تريد حماية نفسها) أو خارجها (المستثمرين الذين يرفضون النتائج الضعيفة القصيرة الأجل والمخاطر المستقبلية).

سيتعين على “آي بي إم” للنجاح في تحقيق هذا التحول، إجراء عدد من التغييرات في طريقة تفكيرها وعملها، وكذلك في ثقافتها المؤسسية، وهو ما يمكن أن يكون صعباً بشكل خاص على شركة كبيرة مثلها. فنوعية التحولات التي نتحدث عنها هنا قد تمّت بشكل طبيعي وسلس في الشركات الناشئة التي حققت نجاحاً بالغاً لمستثمريها أصحاب رأس المال المغامر خلال العقدين الماضيين، مثل “جوجل” و”أمازون” و”أوبر” و”فيسبوك”. ويعد التقدم الذي أحرزه نظام “واتسون” التابع لشركة “آي بي إم” في سوق الرعاية الصحية مثالاً ومحركاً مهماً لهذا التحول، حيث يقدم دروساً قيّمة إلى شركة “آي بي إم” وإلى كل شركة كبرى يتعين عليها زعزعة مشروعها بنفسها -أو مشاهدة منافسيها يفعلون ذلك قبلها.

كيفية قيادة التحول في شركة “آي بي إم”

بناء على الأبحاث التي أجريناها حول وحدة عمل “واتسون هيلث”، ومقابلاتنا مع القادة التنفيذيين لشركة “آي بي إم”، ومناقشاتنا مع الكثير من عملاء الشركة الكبار، نعتقد أن هناك 5 خطوات أساسية يتعين على الشركة اتخاذها للحفاظ على نجاحها. سوف نتناول كل خطوة بالشرح، مع الإشارة إلى ما فعلته الشركة حيالها حتى يومنا هذا وما يتعين عليها فعله بعد ذلك.

إنشاء محفظة من الاستثمارات متباينة المخاطر والعوائد

يستثمر أصحاب رأس المال المغامر الأذكياء في مجموعة متنوعة من الشركات الناشئة متباينة المخاطر والأطر الزمنية للعوائد. قد تؤدي بعض هذه الاستثمارات إلى طريق مسدود، بينما يتعين دمج استثمارات أخرى لزيادة احتمالية النجاح، في حين أن قلة مختارة من الاستثمارات هي التي يحالفها الحظ بالنجاح. لتحقيق عوائد مرتفعة، يحرص المستثمرون المغامرون الأكثر نجاحاً على تحليل محافظهم الاستثمارية باستمرار لقياس هذا التوازن (أو الاختلال) بين المخاطر والعوائد والتركيز على الشركات التي تتمتع بأفضل الاحتمالات.

ما فعلته الشركة حتى الآن: بعد مرور أكثر من عام بقليل على الإعلان عن ضخ استثمار بقيمة مليار دولار لتدشين مجموعة “واتسون”، أنشأت شركة “آي بي إم” وحدة العمل “واتسون هيلث” في سبتمبر/أيلول من عام 2015، وشرعت في توسيع أعمال هذه الوحدة من خلال عمليات الاستحواذ ومنظومة عمل جديدة للشركاء. حيث استحوذت “آي بي إم” على شركات كبرى (مثل “ميرج” (Merge)، منصة إدارة عمليات التصوير الطبي، و”إكسبلوريس” (Explorys)، التي تتمتع بواحدة من أضخم قواعد البيانات الصحية، و”فايتل” (Phytel)، التي تقدم خدمات التحليلات المحوسبة للرعاية الصحية)، ويمكن لهذه الشركات تحقيق عائد استثماري فوري لشركة “آي بي إم” وعملائها. للاستفادة من الفرص الاستثمارية ذات المدى المتوسط، عقدت “آي بي إم” شراكة مع المستشفيات (مثل: “ميموريال سلون كيتيرينغ”، و”كليفلاند كلينك”، و”إم دي أندرسون”)، وشركات الأجهزة الطبية (مثل: “آبل”، و”ميدترونيك”، و”جيه آند جيه”، و”نوفو نورديسك”)، وسلسلة صيدليات “سي في إس” لتطوير تطبيقات ذكية في منصة “واتسون”. ومن المتوقع أن تكون هذه التطبيقات متاحة عبر الإنترنت خلال السنوات الخمس المقبلة. وللاستفادة من الفرص الاستثمارية ذات المدى البعيد، تستثمر شركة “آي بي إم” في الشركات الناشئة التي تعمل على تطوير تطبيقات من أجل منصة “واتسون”، بما في ذلك شركتا “باثواي جينوميكس” (Pathway Genomics) و”ويلتوك” (Welltok).

ما يتعين عليها فعله بعد ذلك: لا بد أن تواصل “آي بي إم” التفكير والتصرف كأي مستثمر مغامر، فتقيّم سريعاً الفاعلية والعائد الاستثماري لكل واحد من مئات الشركاء في منظومة عملها وكل عملية استحواذ بما يتوافق مع أهداف وحدة “واتسون هيلث” والأطر الزمنية للوفاء بها. يجب أن تتحلى قيادات “آي بي إم” بالجرأة للتدخل سريعاً وتعديل الاستثمارات التي لا تسير وفقاً للخطة أو حتى إلغائها تماماً.

اكتساب الأفكار، وليس الإيرادات فحسب

تشتري أكثر الشركات نجاحاً وابتكاراً الشركات الناشئة وغيرها من الشركات الخاصة للمساعدة في تطوير نفسها. وتتنوع الأسباب الاستراتيجية وراء إجراء عمليات استحواذ معينة. ففي بعض الحالات، يشترون شركة لأنها تتمتع بأداء مالي قوي بالإضافة إلى منتج مبتكر. ولعل أفضل مثال على ذلك، هو استحواذ شركة “جوجل” على شركة “نيست” (Nest). وفي أحيان أخرى، يقومون بعمليات استحواذ باهظة لشركات ناشئة خاسرة لكنها تتمتع بملكية فكرية ممتازة وفرق إدارية عظيمة، وذلك إعمالاً لوجهة نظر طويلة الأجل. على سبيل المثال: أجرت شركتا “جوجل” و”فيسبوك” عمليات استحواذ هدفها الحصول على حقوق الملكية الفكرية في مجال الذكاء الاصطناعي والواقع الافتراضي.

ما فعلته الشركة حتى الآن: طورت شركة “آي بي إم” الملكية الفكرية الأساسية لنظام “واتسون” بشكل رئيسي في مختبراتها الخاصة للبحث والتطوير. كما نفذت الشركة أيضاً بنشاط عدة عمليات استحواذ على الشركات الصغيرة (مثل شركة “ألكيمي” (Alchemy)، وهي شركة لتحليل النصوص)، والشركات الكبرى (مثل شراء أصول قناة “الطقس” الأميركية). وكما ذكرنا آنفاً، فقد استحوذت شركة “آي بي إم” على شركتي “إكسبلوريس” و”فايتل” ودمجت ملكيتهما الفكرية في منتج جديد، ألا وهو “واتسون كير مانجر” لإدارة الرعاية الصحية.

ما يتعين عليها فعله بعد ذلك: حتى عندما تشتري “آي بي إم” الشركات الخاصة، فإنها لطالما كانت تفضل شراء الشركات ذات العوائد الحالية الكبيرة وتوسيع نشاطها، بدلاً من شراء شركات لا يميزها سوى الملكية الفكرية. وهذه استراتيجية طبيعية نظراً لأن العوائد تعكس نضج المشروع واستقرار منتجاته ونماذج أعماله بما يؤهله للنمو. لضمان نجاح وحدتي العمل “واتسون” و”واتسون هيلث”، يجب أن تستمر استراتيجية الاستحواذ لدى شركة “آي بي إم” في تحقيق التوازن المثالي بين شراء الشركات الكبرى ذات الهيمنة السوقية والعوائد السريعة، وشراء المزيد من الشركات الصغيرة الناشئة ذات الملكية الفكرية المتنوعة وفرق العمل القوية التي تتمتع بأثر طويل الأمد. علاوة على ذلك، يجب أن تمتنع حملات التسويق المؤسسية لشركة “آي بي إم” عن تأجيج تلك الدعاية المبالغ فيها حول الذكاء الاصطناعي وأن تقاوم ضغوط شركات المال لتحقيق نتائج قصيرة الأجل عن طريق تقديم شرح يوضح أن الابتكارات بعيدة المدى مثل “واتسون” تستغرق سنوات طويلة حتى تؤتي ثمارها.

غرس الثقافة الريادية ونشرها في جميع أرجاء شركة “آي بي إم”

تحقق الشركات الكبرى النجاح عن طريق ابتكار وتطوير عمليات شديدة الفاعلية والتأثير توفر عرضاً يستجيب لطلب السوق. ويتطلب الحفاظ على هذه العمليات ثقافة مؤسسية معينة تستطيع إقصاء أي شيء يشتت انتباه الموظفين عن تنفيذ إجراءات العمل التي أثبتت جدواها. أما الشركات الناشئة من ناحية أخرى، فتهتم بالتجريب والتكرار السريع والتقييم شديد الصدق والتبني السريع للممارسات الناجحة. في العادة يُنظر إلى المشاريع الجديدة داخل الشركات الكبرى على أنها شركات ناشئة ويمكن أن تمثل عامل تشتيت كبير لفرق العمل الفعالة والسلسة. يتعين على شركة “آي بي إم” وغيرها من الشركات الابتكارية أن تتخطى هذا الانقسام الذي عفا عليه الزمن، وأن تغرس روح الشركات الناشئة وعقليتها في جميع أرجاء المؤسسة.

ما فعلته الشركة حتى الآن: تتمتع شركة “آي بي إم” بتاريخ طويل في احتضان المشاريع الجديدة (مثل: كمبيوتر AS400 المصغر، والكمبيوتر الشخصي). وقد دشنت الشركة كلاً من وحدتي “واتسون” و”واتسون هيلث” وهي تضع هذه الفلسفة في اعتبارها؛ إذ تتمتع كلتا الوحدتين بمساحتها الخاصة وهويتها المنفصلة بالإضافة إلى الاستقلالية لتحديد ثقافتها الخاصة. كما تحرص كلتاهما بشدة على تعيين موظفين يتحلون بعقلية ريادية. ولقد تبنت مجموعة شركات “واتسون” نظام المكاتب المفتوحة والألقاب الوظيفية المبتكرة وممارسات التوظيف غير التقليدية بهدف نشر هذه الأفكار والممارسات في جميع أرجاء شركة “آي بي إم”. كما تُعنى برامج التدريب على مستوى الشركة بتعليم الموظفين الجدد ثقافة الشركات الناشئة، مع التركيز بصفة خاصة على الحاجة إلى السرعة.

ما يتعين عليها فعله بعد ذلك: كلما زادت مجموعة شركات “واتسون” توسعها، تعيّن عليها حماية ثقافة الريادة والابتكار التي تؤسسها بموظفين جدد ومنشآت جديدة. وحتماً مع نجاحها المستمر نتوقع أن يرغب الكثير من موظفي “آي بي إم” من أقسام أخرى في الانتقال إلى وحدة عمل “واتسون”. وبينما تواصل شركة “آي بي إم” العمل على نشر الثقافة الريادية من داخل “واتسون” إلى خارجها، يتعين عليها أيضاً أن تضمن أن التنقلات الداخلية تستوعب هذه الثقافة الريادية النامية ولا تهددها.

تعيين قادة من خارج الشركة يستطيعون نقل المشاريع المغامرة إلى مستوى جديد

تحرص الشركات الناشئة الناجحة ومستثمروها المغامرون على أن يقيّموا باستمرار قدرة الفريق الإداري على الانتقال بالشركة إلى مستوى جديد. ويمكنهم إعادة تشكيل الفريق الإداري عدة مرات في مراحل مختلفة من خلال الاستعانة بقادة تنفيذيين من خارج الشركة. وعلى الرغم من أن فترة ولاية الرؤساء التنفيذيين في الشركات العامة قد تقلصت كثيراً، لم تزل المؤسسات تشدد على أهمية استقرار الفريق الإداري وترقيته من داخل الشركة. بيد أن الشركات ذات المشاريع الجديدة المزعزعة غالباً ما تجد القادة الذين تحتاجهم خارجها. على سبيل المثال: عينت شركة “جوجل” مؤخراً رئيساً تنفيذياً من شركة “هيونداي” ليدير مبادرة “جوجل كار” (Google Car) لدى انتقالها من طور التجربة إلى طور التسويق.

ما فعلته الشركة حتى الآن: تتخذ شركة “آي بي إم” الخطوات الإدارية الصحيحة فيما يخص وحدة “واتسون”. فقد استعانت بفريق يتمتع بخبرة الشركات الناشئة لإخراج مشروع “واتسون” من مختبر البحث والتطوير في “آي بي إم” وتحويله إلى وحدة عمل منفصلة. كما عينت مؤخراً ديبورا ديسانزو، الرئيسة التنفيذية السابقة لشركة “فيليبس هيلث كير”، كي تقود وحدة “واتسون هيلث” وتكمّل الفريق الإداري لشركات “ميرج” و”فايتل” و”إكسبلوريس”.

ما يتعين عليها فعله بعد ذلك: مع استقرار نموذج عمل “واتسون”، يتعين على شركة “آي بي إم” أن تواصل الاستعانة بقيادات تنفيذية من خارجها يتمتعون بالخبرة المناسبة لتوسيع نطاق مشاريعها، حتى لو لم يستوفِ هؤلاء التنفيذيون المواصفات التقليدية لقادة “آي بي إم”. نحن في غاية الحماس لتعيين ديسانزو كي تقود وحدة “واتسون هيلث”، ونأمل أن تستمر شركة “آي بي إم” في التعيين من خارجها بحكمة من أجل تعزيز فريقها التنفيذي الحالي.

التركيز على عدد محدود من المشاريع، ولكن عن قناعة راسخة

عادةً ما تركز الشركات الناشئة الناجحة على دراسة فكرة واحدة فقط في كل مرة، ولكنها على استعداد لإعادة تشكيلها إن لزم الأمر. فهي تعرف كيف تحقق التوافق بين المنتج والسوق وأي الأفكار يمكن أن تتابعها لاحقاً. أما الشركات الكبرى، فغالباً ما تسعى وراء الكثير من المشاريع الضخمة لمجرد أنها ببساطة تستطيع ذلك، وفي كثير من الأحيان ليس لسبب آخر غير أنها تمتلك الموارد التي تسمح لها بفعل ذلك. فغالباً ما يكون من غير المنطقي للكثير من الشركات الكبيرة التركيز على واحد أو اثنين من المساعي الرئيسية (المشاريع الطموحة) في وقت واحد.

ما فعلته الشركة حتى الآن: سعت وحدة “واتسون” وراء مجموعة عريضة ومتنوعة من الحلول المحتملة من أجل منصتها، بدايةً من تطبيقات مراكز الاتصال وصولاً إلى التحليل المالي والتشخيص الصحي. وتسعى وحدة “واتسون هيلث” نفسها وراء عدة حلول في مجالات مثل علاج السرطان والصحة الشخصية. فهي تعمل مثلاً على تطوير عدة إصدارات من نظام مساعد علاج الأورام (Oncology Assistant) مع كثير من المراكز الطبية، بما في ذلك مركز “إم دي أندرسون” ومركز “ميموريال سلون كيتيرينغ” لعلاج السرطان، على سبيل المثال لا الحصر.

ما يتعين عليها فعله بعد ذلك: تعد تجارب وحدتي “واتسون” و”واتسون هيلث” ضرورية. إلا أنها أيضاً مكلفة وتحمل قدراً كبيراً من المخاطرة، أهمها استنزاف موارد شركات “واتسون”. صحيح أن شركة “آي بي إم” تحرص على الإنصات إلى عملائها -وهي إحدى السمات المميزة لثقافة الشركة- إلا أنها بحاجة أيضاً إلى نفحة من الروح الريادية؛ أي أن تكون لها وجهة نظر حيال المستقبل منفصلة عن آراء العملاء. ويعد “ستيف جوبز” أبرز مثال على هذه الطريقة، إذ كان يرفض استخدام بحوث السوق لتصميم هاتف الآيفون. نود ذات يوم أن نسمع “آي بي إم” تقول: “في الوقت الذي نعمل فيه بشكل طبيعي على عشرات التطبيقات من أجل وحدتي “واتسون” و”واتسون هيلث” بالتعاون مع عملائنا وعبر منظومة عملنا، فإننا نسعى وراء هذه الفرص المحدودة اعتماداً على رؤيتنا وقناعتنا الخاصة”.

وفي نهاية الحديث عن الذكاء الاصطناعي في شركة “أي بي إم”، يمثل التحول الذي تقوده وحدة “واتسون” التابعة لشركة “آي بي إم” لحظة فاصلة أخرى في تاريخ الشركة التي تبلغ من العمر 104 أعوام وتصل قيمتها إلى 92 مليار دولار. سيكون الطريق أكثر وعورة هذه المرة مقارنةً بعهد رئاسة غريستنر، وسيتعين على شركة “آي بي إم” أن تتبع من كثب التقنيات التي تستخدمها الشركات الناشئة والشركات صاحبة المشاريع المغامرة. لن تتمكن شركة “آي بي إم” من استعادة مكانتها بصفتها الشركة التكنولوجية المهيمنة في العالم إلا عن طريق التعلم من هذه الشركات والاستفادة بحق من الجوانب الرئيسة التي تميز عقلية الشركات الناشئة وثقافتها.