8 - 2017

استغلال التنوع الإدراكي بشكل أمثل

عندما تخفق فرق العمل في استغلال إمكاناتها، غالباً ما يرجع ذلك إلى جهل القادة بكيفية رصد أوجه الاختلاف في الطريقة التي يتعاطى بها الموظفون مع عملهم وإدارة تلك الأوجه، وكنتيجة لذلك فإنَّ بعض أفضل الأفكار على الإطلاق لا تجد أذناً مصغيةً أو لا تتحقق على أرض الواقع. ولمساعدة المؤسسات في استعادة هذه القيمة المفقودة، وضعت سوزان جونسون فيكبيرغ وكيم كريستفورت من شركة ديلويت إطار عملٍ لتحديد أربعة أنماطٍ أساسيةٍ للعمل وإدارتها. يُقَدِّر الرواد قيمة الإمكانات ويشعلون شرارة الحماس والخيال في فرق عملهم. أمَّا الحراس فهم يقيمون وزناً للاستقرار ويُقِرون النظام والحزم. ويُقدِّر المحرّكون قيمة التحدي ويخلقون زخماً، بينما يُجل المعززون قيمة التواصل ويخلقون تقارباً بين الفرق. وكل شخصٍ يتكون من تركيبة من تلك الأنماط الأربعة، ولو أنَّ أغلب سلوكيات وطرق تفكير البشر تتسق بشدةٍ مع نمطٍ أو نمطيْن فقط. وتعطي الأنماط الأربعة القادة وفرق عملهم لغةً مشتركةً لمناقشة أوجه الشبه والاختلاف في الطريقة التي يتعامل بها الناس مع الأشياء عن تجربة، والطريقة التي يفضلون العمل بها. وما إن يُحدد المديرون أنماط الشخصية لأعضاء فرقهم، ويبحثون كيف أنَّ أوجه الاختلاف بينهم مفيدةٌ أو إشكاليةٌ، عليهم أن يخطوا خطواتٍ جادةً لضمان أن الحال لن ينتهي بهم إلى الإحباط دون أن يحصدوا أية ميزة على الإطلاق. ولاستغلال أنماط شخصيات فرق عملهم الاستغلال الأمثل، ينبغي على القادة (1) أن يقاربوا ما بين الأنماط المتضادة، بغية خلق احتكاك مثمر و(2) إفساح المزيد من المجال للموظفين أصحاب المنظورات غير السائدة ومنحهم فرصةً للإعراب عن آرائهم و(3) الحرص بقدرٍ أكبر على التماس ملاحظات الإنطوائيين الحساسين، الذين يُخاطرون بطمس الآخرين لوجودهم لكن لديهم إسهامات قيّمة يقدمونها.

خمسة تنفيذيين يدلون بتصريحات مهمة

يشاطر كبار القادة في فندق ماريوت وشركة أمريكان إكسبريس وشركة ساوث وست، والشبكة الوطنية وشركة كيلوج، تجاربهم المتعلقة بتطبيق إطار عمل شركة ديلويت على فرق عملهم ومؤسساتهم.

منهج بيولوجي

تستخلص هيلين فيشر، عالمة الأنثروبولوجيا الطبيعية التي أثرت أبحاثُها عمل شركة ديلويت حول كيمياء فرق العمل، تستخلص تقييمها للشخصية من علم المخ. وبحثا عن إجابة عمَّا يجعل الفرد يقع في حب شخص آخر دون سواه، اكتشفت فيشر أن ثمة أربعة أنظمة بيولوجية هي: الدوبامين/ النوربينفرين والسيراتونين والتستوستيرون والأستروجين/ الأوكسيتوسين، يرتبط كل واحد منها بمجموعة محددة من الخصال الشخصية. وتفسِّر فيشر الجانب العلمي الذي تستند إليه أبحاثها، وتتناول كيفية تحديد أنماط شخصيات الآخرين والتكيف على نحو مثمر وفقاً لها، وتبحث ما إذا كان يمكن أو ينبغي أن تستنير القرارات الإدارية باختبارات الشخصية. الاختبارات التي شكّلت الصناعة على مدار المئة عام الماضية، كان لثلاثة اختبارات -مؤشر مايرز- بريجز لأنماط الشخصية، ونموذج العوامل الخمسة، واختبار استكشاف نقاط القوة -أثرٌ كبير على نظرية وممارسة اختبار الشخصية.

هل يوجد تنفيذيٌّ واحدٌ لم يحلم بإحداث ثورةٍ في مؤسسة ما بتحقيق أهدافٍ مستحيلة في الظاهر، مستعيناً بقوة إرادته المحضة وحسب؟ في الواقع، لقد احتُفيَ في عددٍ لا حصر له من قصص المال والأعمال، برصد هذه الأهداف باعتبارها مصدراً أساسياً للإنجاز. ولكن من الناحية العملية، من النادر أن تُجدي الأهداف البعيدة المنال، وهو ما أثبته بحث مؤلفِي المقال. لننظر إلى شركة ياهو: عندما تولت ماريسا ماير مقاليد عملاق الإنترنت السقيم عام 2012، أعلنت عن عددٍ من الأهداف الطموحة على نحوٍ جامحٍ، بما في ذلك الهدف البعيد المنال بشكلٍ استثنائيٍّ المتمثل في تحقيق نموٍّ سنويٍّ مضاعف. وبعدها بخمس سنواتٍ، لم تحقق أيّاً من تلك الأهداف، وما برحت شركة ياهو تصارع من أجل البقاء. تكمن المشكلة في أنَّ المؤسسات التي يمكن أن تستفيد من الأهداف البعيدة المنال - وأعني الشركات التي حققت نجاحاتٍ حديثةً ولديها موارد فائضةٌ - نادراً ما توظف تلك الأهداف. لكنَّ الشركات المتعثرة غالباً ما تتبنى تلك الأهداف في محاولةٍ يائسةٍ منها لتحويل دفة الأمور، وعلى الأرجح تبوء محاولتها بالفشل. وهذه هي مفارقة الهدف البعيد المنال. في هذه المقالة، يشرح المؤلفون كيفية تحديد ما إذا كانت الأهداف البعيدة المنال مناسبةً لمؤسستك، ويوضحون لك الاستراتيجيات البديلة التي يمكنك اتباعها إذا لم تكن تلك الأهداف مناسبة لك.

في ظل الحرص الزائد لشركات اليوم بمختلف أشكالها وأحجامها على السبق إلى الابتكار والحفاظ على المرونة والفاعلية فإنها تسعى إلى توظيف مدراء رياديين. ولكن معظم الشركات تفتقر إلى طريقة علمية تساعد على التفريق بين الرواد الحقيقيين من غيرهم. ولمعالجة هذه المشكلة قام بتلر بدراسة نتائج اختبارات نفسية لأكثر من 4,000 رائد أعمال ناجح وحوالي 1,800 قائد أعمال وصفوا أنفسهم بأنها مدراء عامون ولم يدّعوا أنهم رواد أعمال. وقد كشف تحليل بتلر عن ثلاثة عوامل تميز الرواد عن سواهم وهي: القدرة على النجاح في الظروف المتقلبة التي يشوبها عدم التيقن، والشغف في تطوير المشاريع وامتلاكها، والمهارة الفريدة بالإقناع. في هذه المقالة يتناول بتلر بعمق تلك المهارات والاستعدادات الذهنية والسمات التي يتمتع بها رواد الأعمال، ويوضح كيف أن الصور النمطية عن رائد الأعمال لا تعكس واقع الحال بدقة. فرائد الأعمال مثلاً ليس بالضرورة مبدعاً دوماً أو عاشقاً للمخاطر بالضرورة، ولكنه يتمتع بقدر كبير من الفضول وحب الاستطلاع ولا يمانع خوض تجارب جديدة، كما أنه يحسن التعامل مع المجهول وغير المتوقع. ويقدم بتلر في المقالة نصائح عملية ترتكز إلى أدلة علمية تساعد المدراء أثناء المقابلات وتفحص السير الذاتية على تمييز القائد الريادي.

رغم أن الرؤساء التنفيذيين مكلفون بمعرفة التوقيت الذي تحتاج فيه شركاتهم إلى تغيير كبيرٍ في اتجاهها، فإن سلطتهم وحظوتهم عادة ما تعزلانهم عن المعلومات التي قد تساعدهم على تبيان الفرص أو المخاطر التي تلوح في الأفق. ما من أحدٍ بالشركة يُعْلِم الرئيس التنفيذي بالمشكلات، وخاصة إذا كان الصواب يجانبه. في المقابلات الشخصية التي أُجريت لـ 200 تنفيذي، لم يصادف غريغرسون أحداً تقريباً لا يدرك هذا التحدي. لكنه رأى أن القليل من القادة المبتكرين، أمثال والت بيتنغر، الرئيس التنفيذي لشركة، تشارلز شواب، ومارك بينيوف، مالك شركة سيلزفورس، وجدوا طريقة للتغلب على هذا التحدي. إن أمثال هؤلاء التنفيذيين يبذلون قصارى جهدهم من أجل الحصول على ملاحظات نطاق واسع من العاملين لديهم. وهم أيضاً يغامرون بالحيد عن الدرب المطروق دوماً، فيضعون أنفسهم في مواقف يشعرون فيها بالانزعاج على غير العادة، ويجانبهم فيها الصواب على غير المتوقع، ويلتزمون فيها الصمت على خلاف عادتهم. يساعدهم ذلك على طرح الأسئلة السليمة واكتشاف آراءٍ جديدةٍ ورصد المؤشرات المبكرة الضعيفة لتحولات السوق الوشيكة.

ينفق أصحاب العلامات التجارية مليارات الدولارات على جهود سخية من أجل خلق وجود لها على مواقع التواصل الاجتماعي والحفاظ على هذا الوجود. ولكن، هل تزيد تلك الحملات حقاً من إيراداتها؟ تقدم لنا الأبحاث الجديدة جواباً لهذا السؤال الذي أرَّق المسوقين، منذ أن سطع نجم مواقع التواصل الاجتماعي في الأفق. في سلسلة من التجارب، اختبر الباحثون أربع طرقٍ تفاعليةٍ على نحوٍ متزايد ربما يؤثر بها موقع فيسبوك في سلوك العملاء. أولاً، استكشف الباحثون ما إذا كان "الإعجاب" بعلامة تجارية - أي متابعتها بشكل سلبي - يجعل من الأرجح أن يُقبل الناس على شرائها. وثانياً، تحققوا مما إذا كانت "إعجابات" الناس تؤثر في سلوك الشراء لدى أصدقائهم. وثالثاً، بحثوا عمَّا إذا كان الإعجاب يؤثر في أشياء بخلاف الشراء (على سبيل المثال، ما إذا كان من الممكن إقناع الناس بتبني سلوكيات صحية). ورابعاً، اختبر الباحثون ما إذا كان تعزيز "الإعجابات" بدفع قيمة مادية مقابل عرض المحتوى المميز للعلامة التجارية في الأخبار التي ترد على صفحات المتابعين يزيد من فرص التغير السلوكي الهادف. وكانت النتائج واضحة: الإعجاب وحسب بعلامة تجاريٍة ما لا يزيد من حجم المشتريات، ولا يحث الأصدقاء على شراء المزيد من منتجات تلك العلامة. وأمَّا دعم الإعجابات بالمحتوى المميز للعلامة التجارية فمن الممكن أن يحض على التغير السلوكي الهادف.

عندما تختبر شركتك عملية اندماج أو استحواذ مع شركة أخرى، قد ينتابك شعور بالقلق حيال ذلك. فوسطياً، يُصنَّف ما يُقارب 30% من الموظفين في عِداد الفائض عن الحاجة إثر كل عملية اندماج أو استحواذ تجري ضمن قطّاع العمل ذاته. لكن، وحسب ما ينصح به مؤلفو هذا المقال مستندين إلى تجاربهم وخبراتهم بوصفهم باحثين أكاديميين ومستشارين مخضرمين، فعليك ألا تقلق من ذلك. ووفقاً لما وجدوه فإنه عادة ما يحصد الموظفون نتائج عظيمة إذا ما تقبّلوا عملية الشراء أو الاستحواذ وعملوا على احتوائها واغتنامها كفرصة للازدهار والتطور الوظيفي. وتتمثّل الخطوة الأولى نحو بلوغ ذلك في استكشاف وضعك وتقييمه قبل أن تقرر وجهتك التالية. وينصح المؤلفون بإجراء تحليل لنقاط القوة ومكامن الضعف لديك، إضافة إلى تقييم الفرص والمخاطر التي تُشكّلها عملية الاندماج أو الاستحواذ على وضعك الوظيفي. ومن ثمّ، عليك أن تسعى إلى الانخراط في مرحلة الإدماج بطريقة تسلّط الضوء على نقاط قوّتك أو تسمح لك بتطوير مهارات ونقاط قوة أخرى. فالمشاركة في وضع خطط انتقالية والعمل على تنفيذها، والإبداع فيها، إضافة إلى التعاون مع زملاء جُدد، كل هذا من شأنه أن يشكّل فرصاً لتطورك الوظيفي لما بعد مرحلة الإدماج. فإذا ما أظهرت براعتك في التكيّف مع عملية الشراء أو الاستحواذ، فلسوف تنجح في إيجاد مكانٍ لك ضمن الشركة المُدمجة الهجينة –أو في شركة أخرى. ويستعرض المؤلفون أسئلة محدّدة من الضروري أن تطرحها على نفسك خلال اختبارك لمثل هذه الحالة. كما يقدمون نصائح حول كيفية ضمان نيلك دوراً مهماً في العملية ككل. فضلاً عن ذلك عرض المؤلفون دراسة حالات مقتضبة لاحترافيين أربع ممن اتبعوا النهج المقترح وخرجوا من صفقات الشراء أو الاستحواذ التي أجرتها شركاتهم "رابحين".