6 - 2016

فيما مضى عندما كان المؤلف يشغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة فيرجن موبايل، قبل تحدي العيش كشخص مشرد لمدة  24ساعة في مدينة نيويورك، بلا نقود أو بطاقة ائتمان، وبلا هاتف جوال، مجرداً من كل شيء إلا ما يستر جسده من ملابس. وبعد ذلك ببضع سنوات، وتحديداً عندما كان يشغل منصب رئيس أحد الأقسام في شركة أميركان إكسبريس، أشرك فريقه القيادي في أشكال متنوعة من تلك التجربة، إذ كان أفراد الفريق يقضون يوماً كاملاً محاولين سداد الفواتير وتحويل الأموال كما يفعل الأشخاص الذين لا يملكون حسابات مصرفية ولا بطاقات ائتمانية. زادت تلك التجارب مشاركته الوجدانية للأشخاص الأقل مالاً، ووعيه بمدى الصعوبة التي يواجهونها في إدارة الأموال ونقلها، كما أنها كانت القوة المحركة لاستراتيجية باي بال الجديدة بعد انضمام شولمان إلى الشركة ليشغل منصب رئيسها التنفيذي في عام 2014.

كانت الاستراتيجية تتمثل في أن تصير الشركة "نصيراً للعملاء"، وتعيد تنظيم نفسها إلى فئتين وهما التجار والمستهلكون. ففيما يخص التجار، قررت باي بال أن تطور منصتها التكنولوجية لإتاحة إقامة علاقات أكثر حميمية مع العملاء باستخدام الجوال والبرمجيات. وفيما يخص المستهلكين، قررت أن تمكن المواطنين الذين يعانون من نقص الخدمات في كل أنحاء العالم من إجراء معاملات مالية أكثر أمناً وأسرع وأيسر وأقل تكلفة. وفي إطار هاتين الشريحتين، أنشأت الشركة أو استحوذت على مجموعة من المنتجات التي تستهدف مختلف الأسواق، بما في ذلك خدمة (Venmo) الموجهة نحو أبناء جيل الألفية، وخدمة (Xoom) للمدفوعات الرقمية الدولية، وشركة (Pay  Pal Working Capital) التي تقدم القروض لمشاريع الأعمال الصغيرة.

شهد ميزان القوى، في صناعات كثيرة، تحولاً درامياً من المشترين إلى الموردين. حدث هذا التحول نتيجة أسباب عديدة، وأي من هذه الأسباب أو كلها قد يكون موجوداً في أي صناعة بعينها. ففي بعض الحالات، قضى الموردون على منافسيهم بدفع التكاليف إلى الانخفاض أو بتطوير تقنيات مزعزعة. وفي بعضها الآخر، فاق الطلب سريع النمو على المستلزمات العرض إلى درجة أن الموردين تمكنوا من فرض السعر الذي يريدونه. وفي حالات ثالثة، قام المشترون بتوحيد الطلب وأجبروا أسعار الموردين على الانخفاض إلى حد خروج كثيرين من هؤلاء الموردين من السوق، ما أعطى القلة الباقية مزيداً من النفوذ.

مهما يكن السبب، فإن الشركات التي صارت في وضع ضعيف مع الموردين تحتاج إلى التعامل مع الموقف بطريقة استراتيجية. فلم يعد بإمكانها الاعتماد على المفاوضات القاسية من خلال مكاتب المشتريات التابعة لها. وقد طورنا إطاراً تحليلياً يشتمل على أربع خطوات، رتبناها ترتيباً تصاعدياً حسب المخاطر، بغية المساعدة في عملية إعادة التقييم الاستراتيجي. والواجب أن تبدأ الشركات بتقييم ما إن كان بمقدورها مساعدة المورد على تحقيق قيمة في سياقات أخرى أم لا، فإن لم يكن الحال كذلك، فالواجب أن تنظر فيما إذا كان بمقدورها أن تغير الطريقة التي تشتري بها أم لا. ثم بعد ذلك عليها أن تنظر في الاستحواذ على مورد موجود فعلاًّ أو خلق مورد جديد. ولو أخفق كل ما سبق، فالواجب عليها أن تنظر في استخدام الشراسة، وهو إجراء قد يكون له تأثير دائم على العلاقة ويعتبر ملاذاً أخيراً.

إن التحيزات الإدراكية تشوش على صنعنا للقرارات. إذ إننا نعتمد بشكل كبير على الحدس وعلى الأحكام التلقائية، وحتى عندما نحاول استخدام العقل فإن منطق تفكيرنا يشوبه الخلل أو الكسل. فبدلا من أن نستكشف المخاطر والشكوك، نفتش عن النهاية، لأن ذلك أسهل بكثير. وهذا يضيق نطاق تفكيرنا فيما يمكن أن يحدث في المستقبل، وفي تحديد أهدافنا، وكيف يمكننا تحقيقها. وهنا نجد أننا نعتمد بشكل خطر على ما يسميه الخبراء منظومة التفكير الأولى، وهي الأحكام التلقائية التي تنبع من مجموعة الارتباطات الذهنية المخزنة في الذاكرة، بدلاً من العمل بشكل منطقي من خلال المعلومات التي تكون متاحة لنا. كلنا معرضون لمثل هذه النزعات الشخصية، وخصوصاً عندما نكون مرهقين أو متوترين أو غارقين في مهام متعددة.

ففي حالات الضغط الشديد نكون بعيدين كل البعد عن الاستعداد لاتخاذ القرار – لأننا نكون منهكين ذهنياً وعاطفياً وبدنياً ويتمثل رد فعلنا على ذلك في أن نعتمد أكثر وبشكل مكثف على أحكام منظومة التفكير الأولى، وبشكل أقل على التفكير الدقيق. وتمسي عملية صنع القرار أسرع وأبسط، لكن الجودة غالبا ما تدفع الثمن. هناك حلّ يتمثل في التفويض ومحاربة التحيز على المستوى المؤسسي، وذلك باستخدام هندسة الاختيار لتعديل البيئة التي تتخذ فيها القرارات. ولكن بالرغم من ذلك فإن التفويض لا يكون كافياً في أغلب الأحيان، ويلقى الأمر برمته على عاتقك كمدير لتتخذ القرار. ولذلك فإننا نقدم استراتيجيات للتغلب على التحيز مستقاة من أحدث الأبحاث في سيكولوجيا الحكم وصنع القرار.

إذ يمكننا أن نوسع نطاق تفكيرنا ونتخذ خيارات أفضل من خلال معرفة التحيزات التي تعرقلنا، ويستعرض المقال أهم الحيل والأساليب اللزمة للتغلب عليها، ومنها رسم ثلاث تقديرات، التفكير مرة ثانية، واستخدام أسلوب التشريح المسبق، وإلقاء نظرة على العمل من الخارج، واستخدام التقييم المشترك، ومقاومة التحيز المحفز.

في العقد المنصرم، أمسى موضوع التعويضات المالية لفرق المبيعات سريع التطور. وانتقل الباحثون العاكفون على دراسته من المختبر إلى ميدان العمل، حيث أجروا تحليلاً تجريبياً لأجور الشركات وبيانات المبيعات وتجارب عملية على مندوبي مبيعات فعليين. وقد قدمت الموجة الحديثة من الأبحاث أدلة على أن بعض ممارسات التعويض القياسية ربما تضر بالمبيعات، إذ اكتشفت أن الحدود القصوى المفروضة على العمولات والتي تعتمدها أغلب الشركات الكبرى تقوض من حافز مندوبي المبيعات الأعلى أداء ومن جهودهم. وبالمثل نجد أن "رفع" أهداف مندوبي المبيعات قد يضر بالنتائج على المدى البعيد. كذلك، يمكن لنظام الأجور ذي المكونات المتعددة (كالأنواع المتنوعة من العلاوات والعمولات) أن يستميل عدداً كبيراً من مندوبي المبيعات.

كثير من الشركات تستخدم تجارب لتحسين التسعير والتسويق وتصميم موقع الويب. ونظراً لأن تعويضات المبيعات تمثل تكلفة كبيرة ولأن كفاءة فريق المبيعات هي مصدر أساسي للإيرادات، فعلى الشركات العمل بتحليل المعطيات والتجريب بحثاً عن سبل أفضل لدفع أجور أعضاء. فريق المبيعات وتحفيزهم أيضاً.

إن خطط تعويضات مندوبي المبيعات يجب أن تدعم استراتيجية الشركة، احرص على تحفيز عدد كبير من المنجزين، وتحرى الإنصاف وكن بسيطاً في تفسيرك للأشياء ليسهل فهمك، وانته إلى مدفوعات في حدود ميزانية الشركة. إليكم الخطوات التي يجب أن يخطوها مدراء المبيعات لتصميم خطة تفي بتلك المعايير.

الخطوة الأولى: حدد مستوى الأجور.

الخطوة الثانية: حقق التوازن بين الأجور والحوافز.

الخطوة الثالثة: صّمم الخطة.

الخطوة الرابعة: اختر فترات السداد.

الخطوة الخامسة: ابحث عن عناصر إضافية.

إن نموذج أعمال يمكنه ربط تقنية جديدة باحتياجات سوق ناشئ هو مفتاح تحول الصناعات. فعندما ضمت آبل جهاز آيبود إلى برنامج آيتيونز، حولت صناعة أجهزة الموسيقى في السوق. لكن معظم محاولات إنشاء نموذج محول تبوء بالفشل. فقد قام المؤلفون بتحليل 40 شركة قامت بإطلاق نماذج أعمال جديدة في صناعات مختلفة، ويستعرضون في المقال ما تم استنباطه من هذا البحث. إذ قاموا بالبحث عن السمات المشتركة في نماذج الأعمال المحولة وعثروا على ست سمات: منتج أو خدمة أكثر تخصيصاً، عملية محكمة، مشاركة الأصول، تسعير يعتمد على الاستخدام، منظومة أكثر تآزرية، تنظيم مرن وتكيفي (تبرز خمسة من هذه السمات الست في شركة أوبر) لذا على الشركات التي تنوي إطلاق نموذج أعمال جديد أو تدخل في قطاع جديد، أن تقيس نموذجهاً وفقاً لهذه السمات الست، لتعرف إن كان لدى نموذجها الفرصة لأن يكون محولاً.

استقال نصف جميع العاملين على الأقل من وظيفته في مرحلة معينة من حياته بسبب مديره المباشر. ويشكو الناس من رؤساء العمل الذين يستبدون في معاملتهم ويهيمنون على كل صغيرة وكبيرة في شؤون العمل وينسبون الفضل لأنفسهم بسرقة جهود مرؤوسيهم ويكنزون المعلومات، ما يهدد إنتاجيتهم ويعرض نجاح الشركة للخطر. لكن لا تيأس إذا لم تستطع الانسجام مع مديرك، فهذا المقال يوضح لك الخطوات التي يمكنك اتخاذها لتحسين الموقف: مارس المشاركة الوجدانية: تشير البحوث السلوكية وعلم الأعصاب إلى أن مراعاة الموظف للضغوط الواقعة على مديره والاستجابة النابعة من المشاركة الوجدانية يمكنهما أن يتمخضا عن دعم متبادل. محص دورك: انظر في احتمال أن تكون أنت شخصيا من العوامل المساهمة في الدينامية السلبية، والتمس تدريباً أو نصحاً لمساعدتك على تغيير سلوكك. تحدث مع مديرك: ابدأ بسؤاله عن الطريقة التي يمكنك بها تحسين أدائك وعلاقتك. فإذا لم يجد هذا نفعاً، ادخل في حوار صريح معه بشأن القصور الذي يشوب التفاعلات فيما بينكما. اذهب إلى الموارد البشرية: كملاذ أخير لا تلجأ إليه إلا إذا كانت لديك أدلة تثبت أن مديرك غير ملائم لمنصبه، تقدم بشكوى رسمية ضده. اترك العمل: إذا لم تر أي إمكانية لحدوث تغيير، فالأرجح أن الوقت قد حان للبدء في البحث عن عمل.