18 - 2018

ما يميز 100 رئيس تنفيذي على قائمة هارفارد بزنس ريفيو لأفضل المدراء التنفيذيين في عام  2018هو الثبات والاستقرار، وهما فضيلتان مهمتان في الأوقات المشوبة بالتقلبات. ومن بين هؤلاء المئة رجل وامرأة، حل سبعون على قائمة هارفارد العام الماضي. وعلى مدى السنوات الخمس الماضية وردت أسماء 23 من بينهم ثلاث مرات؛ كما ورد اسم 17 منهم أربع مرات، وستة منهم خمس مرات وهم: جيفري بيزوس من أمازون، وبابلو إيسلا من إنديتكس الذي حل في المرتبة الأولى للسنة الثانية على التوالي، وبليك نوردستروم من شركة نوردستروم، وباولو روكا من تيناريس، وجيمس تيكليت الابن من شركة أميركان تاور، وريناتو ألفيز فيلي من شركة سي سي آر (CCR) ويعود هذا الاتساق في الترتيب إلى منهجية هارفارد بزنس ريفيو في قياس الأداء، بالإضافة إلى أسلوب القيادة الثابت لهؤلاء المدراء التنفيذيين. يتبنى تصنيفنا المنظور البعيد الأجل، فهو يعتمد بشكل أساسي على العوائد المالية طيلة فترة تولي الرئيس التنفيذي مقاليد منصبه، علماً بأن هؤلاء الرؤساء التنفيذيون يتقلدون مناصبهم منذ 16عاماً في المتوسط. كما يأخذ الترتيب في الحسبان تصنيف كل شركة فيما يتعلق بالحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات (ESG).

إن البيئة السياسية العالمية هي من بين أهم القضايا التي يواجهها قادة الشركات اليوم. ويعبر مديران تنفيذيان أميركيان يظهران في قائمة هذا العام عن وجهتي نظر مختلفتين بشأن الحديث علنا في السياسة، وقد تحدثا عن هذا الأمر خلال مقابلتين أجراهما معهما مؤخراً رئيس تحرير هارفارد بزنس ريفيو آدي إغناطيوس. إذ يؤيد ساتيا ناديلا الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت اتخاذ موقف فيما يتعلق بالقضايا التي تمس أعمال شركته دون التعبير عن معتقداته السياسية الخاصة. ويقول: "إن اتخاذ موقف سياسي ليس ما يتوقعه موظفونا مني". في المقابل، يقول جيمي ديمون من جيه بي مورغان تشيس: "إذا أردت اعتماد سياسة عامة صحيحة، فأنت بحاجة إلى الحديث عن السياسة الضريبية والتجارية والسياسة المتعلقة بالهجرة والتكنولوجيا".

لا يؤثر نشاط الرئيس التنفيذي العام بشكل مباشر في ترتيبنا ولكن قد يؤثر بشكل غير مباشر على الدرجات الخاصة بالحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات التي تدخل ضمن نفقات الشركة للتأثير في السياسات وممارسة الضغوط، ودرجة الإفصاح عن قضايا بعينها مثل استخدام الكربون، ووجود مسؤول عن الاستدامة في الإدارة العليا للشركة، من بين تدابير أخرى.

مكنت التطورات الرقمية التي شـهدناها خـلال العقديـن الماضيين أعداداً أكبر من النـاس أكثـر مـن أي وقت مضى من التعبير عـن ذكائهـم الإبداعي. وبصرف النظر عن تحـول الخدمات بدعـم من تطبيقات الهاتف الجوال والإنترنت، لم نشـهد طفرات مذهلة فـي الابتكار عبـر مختلف القطاعات. ومع ذلك، فإن 43% فقط من الشـركات تتبع ما يطلـق عليه الخبـراء عملية ابتكار محددة جيداً.

يقتـرح المؤلفـون في هذا المقال إطار عمل مكون من خمسـة أجزاء لتوجيه عملية تطوير أفكار خلاقة وضمان بقائها. يشـمل هـذا الإطار تركيـز الانتباه عن كثب والنظر من خلال عدسـات جديدة، والابتعاد قليلاً إلى الوراء لاكتسـاب منظور أوسـع، وتخيل توليفـات جديدة غيـر تقليدية، والقيام بتجارب بسـرعة وذكاء، واستكشـاف البيئات المعادية المحتملة خارج المؤسسـة وداخلها. إن عناصر هذا الإطار ليسـت فريدة من نوعها، ولكنهـا تغطي مجتمعة الدور الحاسـم للتفكير المتأنـي فـي تصور الفرص والطرق التي يمكـن لـلأدوات الرقمية أن تدفع بها تلك الأفـكار قدماً ومستوى التفكير الإبداعي التنظيمـي المطلوب في مرحلـة الطرح النهائية في الأسواق.

من المعروف أن العمل في قسم خدمة العملاء ليس بالأمر المستحب، وكذلك فإن تجربة المتصلين بمندوبي خدمة العملاء ليست مرضية. ولكن شركة تي موبايل لديها نموذج تشغيل جديد يجعل الموظفين والعملاء أكثر سعادة. لا وجود لصفوف وكلاء الخدمة الذين يستجيبون بشكل آلي للمكالمات العشوائية بأسرع وقت ممكن في شركة تي موبايل. وبدلاً من ذلك، تعتمد الشركة على الفرق التعاونية من الموظفين الذين يتولون إدارة حسابات محددة للعملاء انطلاقاً من مقر معين، مع التركيز على حل المشكلات بصورة مستقلة. يحصل الموظفون على تدريب أشمل كما يحصل المدراء على مزيد من الوقت للتدريب التوجيهي، ويقيم أعضاء الفريق على أساس مستوى أداء المجموعة والأداء الفردي كذلك. بالإضافة إلى ذلك، تفوض الفرق بالتعامل مع العملاء ويتوقع منها إدارة قوائم الربح والخسارة الخاصة بها.

كانت النتائج التي حققتها الشركة مثيرة للإعجاب: ففي غضون ثلاث سنوات خفضت تي موبايل بشكل كبير من معدل خسارة زبائنها، وكلفة تقديم الخدمة، وتناقص الموظفين والتغيب عن العمل. وارتفع مؤشرها الخاص بولاء العملاء. قد تستفيد شركات أخرى من بذل جهود مماثلة لإعادة التفكير في الممارسات القياسية المعتمدة في قطاعها.

في حين يدرك معظم قادة الأعمال التجارية أن البيروقراطية تقوض المبادرة وتثبط روح تحمل المخاطر وتدمر الإبداع، فهي تواصل ازدهارها وينظر إليها في بيئة عالمية معقدة على أنها آلية ضرورية للتلاؤم.

يتطلع الكثيرون إلى الشركات الناشئة للحصول على إجابات. لكن ربما جاء الحل الواعد من مصدر غير متوقع هو شركة هاير (Haier) التي تعد أكبر شركة في العالم في صناعة الأجهزة المنزلية. تحت قيادة رئيس تنفيذي متمرد، قسمت الشركة إلى 4,000 مشروع صغير ذاتي الإدارة من بينها حوالي 250 مشرعاً تتعامل مباشرة مع السوق "مشروعات مستخدمين" والمشروعات الباقية "وحدات أنشطة" تزودها بالمكونات والخدمات مثل الدعم التكنولوجي والموارد البشرية. يمكن للمستخدمين استئجار وحدات الأنشطة وإنهاء التعاقد معها أو التعاقد مع موردين خارجيين حسبما يرونه مناسباً. وترتبط إيرادات وحدات الأنشطة بنجاح مشروعات المستخدمين الذين يتعاملون معها.

في نهاية المطاف، يتحمل الجميع المسؤولية مباشرة أمام عملاء الشركة. كما يشجع الجميع على أن يكونوا رواد أعمال. ولدى المشروعات جميعها أهداف طموحة ومكافآت متدرجة تستند إلى الأداء ويمكن أن تكون كبيرة. إلى الآن، يبدو أن هذه الصيغة تعمل على نحو جيد إذ حققت نمواً سنوياً قدره 18% في الإيرادات على امتداد عشر سنوات وملياري دولار كقيمة سوقية من المشاريع الجديدة.

يقـول كاتبا المقالة إن لدى كبار القادة ثقة كبيـرة فـي قدرتهم على تطوير الابتكارات، ولكـن ليس في قدرتهم على تسـويقها تجارياً قـد ينجم ذلك عن غيـاب العمليات المنظمة والاسـتراتيجيات الفعالة لإدارة المواهب. ويقترح سـتينبيرغ وآهيارن طريقة جديدة تقـوم على تقييـم مهارات مندوبي المبيعات بشـكل منهجي ويدعو إلى تدريبهم على المعرفـة والمرونـة بدلاً من التركيز على عرض المزايـا البراقة غير الأساسـية للمنتج. كما يدعو إلى رسـم صورة واضحة للحالة النفسـية للمشـتري المثالي وتعيين مدراء حسابات اسـتراتيجيين لعملائك الأكثر أهمية.

عند طرح منتجات جديدة في السـوق، يقول المؤلفان، فإن أفضل الشـركات تكون في حالة تواؤم اسـتراتيجي بدءاً من فريق المبيعـات وحتـى كبار المدراء. تضع إدارة الموارد البشـرية خرائط بأصحاب الكفاءات وتعمـل مع مـدراء المبيعات على تصميم برامـج التدريـب والتوجيه. ويتبنى مدراء المبيعات الذين يعملون على الخطوط الأمامية عملية التعلم التي يمر بها مندوبو المبيعات في الميدان. ويعمل كبار القادة على ضمان ألا تقف الضغوط التي تمارس على المندوبين لتحقيق مسـتهدفات الأرباح حجر عثرة في طريق النمو المستقبلي.

إن تحفيز الذات هو واحد من الأمور الأساسية التي تميز أصحاب الإنجازات العالية عن غيرهم، وهو أمر صعب. كيف يمكنك الاستمرار في دافعيتك وحماسك في حين لم تعد لديك رغبة في ذلك؟ حددت فيشباخ في بحثها بعض التكتيكات البسيطة لعمل ذلك كالتالي: تحديد أهداف مجزية في جوهرها وجعلها محددة تماماً. إذا كانت المهمة التي تؤديها غير مرضية، ركز على الجوانب التي ترضيك فيها أو أقم صلة بينها وبين أنشطة ممتعة بالنسبة لك. كافئ نفسك بطريقة مناسبة لقاء ما تنجزه. ولتجنب الانتكاسات، قم بتجزئة الأهداف إلى أهداف فرعية؛ تحقق من مقدار ما أنجزته حتى تصل إلى منتصف الطريق؛ ثم احسب ما تبقى ويجب عليك تحقيقه. استخدم التأثير الاجتماعي: اجعل من أصحاب الأداء العالي قدوة لك، واستعن بهم لتعزيز قدرتك على النهوض والاستمرار من خلال تقديم المشورة، وضع الأشخاص الذين ترغب في تحقيق النجاح من أجلهم نصب عينيك.