16 - 2018

عندما كان مؤلف المقال يستعلم عن شركة ليفاي شتراوس للالتحاق بها سنة 2011، كان الأداء المالي للشركة يتخبط في أزمة مريرة دامت عقداً من الزمان.

وهكذا شرع المؤلف في جولة استماع، شملت التحدث مع كل مدير من المدراء الستين الكبار في الشركة، حيث سألهم المؤلف عن الأمور الثلاثة التي يعتقدون أنها لا بد أن تتغير في الشركة وعن الأمور الثلاثة التي لا يجب أن تتغير. ولم يندهش المؤلف عندما اكتشف أن ما كان ينقص الشركة هو وجود استراتيجية واضحة لا بد من اتباعها.

لم يقتصر الأمر على عدم وجود استراتيجية فحسب، بل لاحظ المؤلف كذلك أن انعدام خطة للطوارئ، ونقص الانضباط في الجانب المالي والمعلوماتي قد تغلغل إلى حد بعيد في ثقافة الشركة. وبعد ستة أشهر من الدراسة، خرج بيرغ وفريق عمله بخطة عمل تضم أربع أقسام رئيسية هي: (1) بناء وتعزيز القسم الرئيس المربح من أعمالنا (80% من الأرباح تأتي من ملابس الجينز المخصصة للرجال وعمال الموانئ)؛ (2) التوسع أكثر (استغلال الفرص المتاحة في قطاع الملابس النسائية)؛ (3) الريادة في البيع بالتجزئة عبر مختلف قنوات البيع (رفع نسبة المبيعات في المتاجر التقليدية والمتاجر الإلكترونية التابعة للشركة)؛ (4) تحقيق الامتياز التشغيلي (تخفيض التكاليف، زيادة التدفق المالي، والتخطيط المالي المنضبط وبناء الاستراتيجيات وفق البيانات).

وفرت هذه الاستراتيجية التمويل اللازم للاستثمار في مختبر يوريكا للابتكار (Eureka Innovation Lab)، التابع للشركة والموجود في تركيا داخل مصنع تملكه الشركة هناك. وبحلول العام 2013 تم افتتاح منشأة جديدة على مسافة تبعد أربعة مبان فقط من مقر شركة ليفاي شتراوس الواقع في سان فرانسيسكو. وتجلى أكبر نجاح حققته الشركة في تجديدها لخط إنتاج متخصص في ألبسة الدنيم القطنية النسائية. أما الاستثمار الثاني الكبير فتمثل في شراء حقوق تسمية الملعب الجديد التابع لفريق كرة القدم الأميركية "سان فرانسيسكو فورتي ناينرز" لمدة عشرين عاماً.

في عام 2006، أطلق مايكل بورتر ونيتين نوهريا، من كلية هارفارد للأعمال، دراسة تهدف إلى تتبع كيفية قضاء الرؤساء التنفيذيين لكبرى الشركات أوقاتهم على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع 7/24 خلال 13 أسبوعاً كاملاً، وتشمل الدراسة أماكن حضورهم ومع من يقضون أوقاتهم، وماذا كانوا يفعلون وما الذي كانوا يركزون عليه خلال هذه الفترة. وحتى الآن، تمكن بورتر ونوريا من جمع 60,000 ساعة من البيانات المهمة المتعلقة بـ 27 رئيساً تنفيذياً، كما قاموا بإجراء مقابلات مع الرؤساء التنفيذيين حتى وصل عدد المقابلات للمئات للنقاش حول جداول أعمالهم. يقدم هذا المقال النتائج التي توصل إليها الباحثان، كما يعرض المقال أيضاً لنتائج مهمة ويقدم أراء نيرة لا تقتصر على أفضل الممارسات الخاصة بإدارة الوقت فحسب بل تخص دور الرئيس التنفيذي ذاته. ويحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى أن يتعلموا كيفية إدارة ثنائيات المنصب التي تبدو متناقضة مع بعضها ظاهرياً ولكن بشكل متزامن، بحيث يعملون على تحقيق التكامل بين عملية اتخاذ القرار المباشرة والأدوات المساعدة غير المباشرة مثل الاستراتيجية والثقافة، والموازنة بين الجهات الداخلية والخارجية، وتطبيق أجندة استباقية مع التجاوب في الوقت نفسه مع الأحداث المتوالية، والاستفادة من العوامل الداعمة والمساعدة مع الانتباه إلى العوائق، والتركيز على القرارات الملموسة والأهمية الرمزية لكل تصرف، والجمع بين السلطة الرسمية والمشروعية.

ما المهام التي يؤديها الرؤساء التنفيذيون فعلياً؟

نظرة على البيانات الخاصة بكيفية قضاء الرؤساء التنفيذيين لأوقاتهم بين مختلف الأنشطة والأماكن والأولويات والجهات.

نظرة على البيانات الخاصة بكيفية قضاء الرؤساء التنفيذيين لأوقاتهم بين مختلف الأنشطة والأماكن والأولويات والجهات.

في هذه المقابلة يشاركنا توم جينتايل، الرئيس التنفيذي لشركة "سبيريت أيرو سيستمز" (Spirit AeroSystems)، وهي شركة تعمل في قطاع التوريدات لقطاع الطيران وتزيد قيمتها على  7 مليارات دولار، ما تعلمه من تتبع وقته ضمن دراسة الباحثين بورتر ونوريا، وما الذي يود تغييره في كيفية إدارته لوقته.

عندما ينخفض أداء الموظفين أو يبدأون بالتراخي، يعمد الكثير من المدراء إلى تجربة حوافز جديدة وتشديد الرقابة والتحكم الإداري. مع ذلك، وفي كثير من الأحيان لا يجدي ذلك نفعاً. لماذا؟ يرجع السبب في عدم التحسن إلى الافتراضات التي يعتقدها المدراء عندما يطبقون المناهج القديمة والتي تنص على أن طبيعة العمل "تعاقدية" في جوهرها ومن ثم فإن الموظفين مندفعين لتحقيق مصالحهم الذاتية يسعون إلى تقليل الجهد الشخصي المبذول إلى الحد الأدنى. بيد أن هذه الفرضية - للأسف - تصبح بالفعل نبوءة ذاتية التحقق: أي أن ينجز الموظفون ما هو مطلوب منهم بالضبط من أجل الحصول على المكافأة المرصودة أو تحقيق معيار معين من قبل صاحب العمل، لكن لا يقومون بأي جهد أو نشاط إضافي.

لكن هناك طريقة أخرى للتعامل مع الموظفين وتتمثل في حشد قوى المؤسسة نحو تحقيق رسالة الشركة، بحيث تمثل هذه الغاية رؤية ملهمة تجعل الموظفين يدركون الآثار الإيجابية التي يحدثونها على مختلف الأصعدة وتمنحهم شعوراً بمعنى ما يقومون به. إذا فعلت ذلك بصفتك مديراً أو قائداً، ستستفيد من دفع الموظفين نحو تجربة أمور وأشياء جديدة، وتعلم المزيد من المهارات، وتقديم مساهمات لعملك بشكل سيدهشك. إن وضع الرسالة للمؤسسات يسهم في جعل الموظفين نشطين وفعالين وملتزمين، ما يجعل مؤشرات الأداء في مؤسستك تنتعش وتستأنف الصعود مجدداً.

وفي هذا المقال، يبرز المؤلفان كين وثاكور كيف تمكنت مؤسسات مثل دي تي إي إينرجي (DTE Energy)، وكيه بي إم جي، وساندلر أونيل (Sandler O’Neill)، من أن تزيد بشكل دراماتيكي مستوى تفاعل موظفيها ونشاطاتهم بعد أن وضعت هذه المؤسسات غايات سامية. حدد المؤلفان 8 خطوات تستطيع من خلالها الشركات الأخرى أن تطبقها من أجل تجاوز أنماط التفكير التقليدية حول كيفية تحفيز الموظفين والعمال، ومن ثم تتمكن هذه الشركات من دمج رسالة شركتهم في كافة قراراتها، ما يهيئ الجو لانطلاق سلسلة أحداث رائعة وتحقيق نتائج إيجابية.

يعمل الذكاء الاصطناعي في الوقت الحالي على تحويل كافة القطاعات الاقتصادية، لكن ما من داع للخوف من أن تستبدل الروبوتات جميع الموظفين البشر.

وبهذا الصدد، يقول المؤلفان أن الشركات التي تعتمد على الأتمتة في عملياتها فقط لتقليل الحاجة إلى القوى العاملة البشرية لا تنجح إلا في تحقيق نتائج على المدى القصير وغير مستدامة. وتظهر دراستهما، التي شملت 1,500 شركة تعمل عبر شتى القطاعات، أن الشركات التي شهدت أقصى مستوى من تحسن الأداء، وحققت ذلك بفضل التعاون بين البشر والآلات الذكية، حيث يعزز كلاهما نقاط قوة الآخر. ويخلص المؤلفان إلى أنه ينبغي على البشر أن يدربوا الآلات الذكية، كما أن عليهم أيضاً أن يتأكدوا من استخدام هذه الآلات بشكل مسؤول وأخلاقي.

ومن جهة أخرى يمكن للآلات الذكية أن تساند البشر وتساعدهم من خلال جمع المعلومات، وتحليل البيانات، وإنجاز المهام الروتينية في خدمة العملاء، والقيام بالأعمال التي تتطلب الجهد العضلي، ما يتيح للموظفين المزيد من الوقت لإنجاز المهام الأخرى عالية المستوى والتي تتطلب مهارات بشرية مثل: القيادة والتفكير الإبداعي والقدرة على الحكم والتقييم وغيرها. وفي هذا الإطار، ولكي تحقق الشركات أقصى استفادة من الذكاء الاصطناعي، ينبغي عليها أن تعيد تصميم عملياتها التجارية. فمن خلال تحديد الجوانب التي تتطلب التحسين في هيكل أعمالها الحالي - مثل المرونة التشغيلية أو السرعة أو قابلية التوسع أو عملية اتخاذ القرارات أو قدرة الشركة على تخصيص منتجاتها وخدماتها وتكييفها لحاجات الزبائن - تستطيع الشركات أن تكتشف الحلول المناسبة. وهذا لا يعني تطبيق تقنية الذكاء الاصطناعي وحسب، بل يعني أيضاً تطوير مهارات الموظفين بحيث يتمكنون من العمل بكفاءة وفعالية مع واجهات التفاعل بين الإنسان والآلة. يتناول المؤلفان بالوصف في هذا المقال كيف اتخذت العديد من الشركات بالفعل عدة خطوات في هذا الإطار وتمكنت من تحسين مستوى "التعاون الذكي" في بيئات العمل بها، لكن عددها غير كاف وما زلنا في حاجة إلى المزيد من الشركات التي ينبغي عليها السير على نفس هذا الدرب.

لو سألت الموظفين عن أكثر الأمور التي تهمهم، ستجد أن "الشعور بالاحترام" من قبل مدرائهم يتصدر قائمة اهتماماتهم. مع ذلك، تكشف الإحصاءات أن الموظفين يبلّغوا عن المزيد من السلوكيات "غير المتحضرة" و"المهينة" التي يمارسها المدراء تجاههم كل عام. ويعود جزء كبير من هذا الخلل إلى افتقار القيادات إلى الفهم الكامل لما يعنيه "الاحترام" في بيئة العمل، وجراء قصور الفهم هذا لا تفلح الجهود حسنة النية التي يبذلونها في تحقيق هذه القيمة الجليلة في مؤسساتهم.

يظهر مقال المؤلف هنا أن الموظفين يقدرون نوعين متمايزين من الاحترام: أولهما، الاحترام الواجب الذي ُيمنح لجميع الأعضاء في مجموعة العمل أو المؤسسة بالتساوي وهو يشير إلى رغبة إنسانية لدى الجميع بالشعور بأن لهم قيمة متأصلة. وثانيها هو الاحترام المُكتسب فيحصل عليه الموظفون الذين يظهرون صفات أو سلوكيات قيمة. وبغية استكشاف كلا نوعي الاحترام بشكل أفضل، قضى المؤلف 15 شهراً في دراسة برنامج عمل فريد من نوعه مخصص لنزيلات سجون النساء، وهو مكان للدراسة يبرز بشدة ووضوح الاختلافات بين البيئة المُحترمة والبيئة المهينة. من جانب آخر، أدى التطبيق المنتظم لكلا النوعين من الاحترام: الواجب والمكتسب، في شركة تيليفيردي (Televerde)، وهي شركة تسويق توجه خدماتها للشركات، إلى خلق قوة عاملة متفاعلة بشكل استثنائي نجم عنها مستوى مذهل من النمو والأرباح. وسجلت شركة تيليفيردي رغم ظروف العمل هذه نسبة عودة موظفيها من السجينات إلى الجريمة أقل بـ 80% عن المعدل الوطني. وعلى الرغم من أنّ شركة تيليفيردي تعمل في بيئة غير اعتيادية إلا أن حاجة موظفيها إلى الاحترام لا تقتص عليها فقط فهي حاجة ينبغي توفرها في كل بيئة عمل. ولتلبية هذه الحاجة حدد المؤلف سبعة طرق يستطيع المدراء والقادة من خلاها نشر كلا النوعين من الاحترام: الواجب والمكتسب، ما يسمح لهم بإقامة بيئة عمل تتيح للموظفين - ومن َثم لشركاتهم- أن طوروا أنفسهم باستمرار نحو الأفضل.

بعد أن تزايدت الصبغة العالمية للمؤسسات وتعقيدها، وبعد أن أصبحت هياكلها الإدارية تعتمد على المصفوفات، باتت تطلب من موظفيها التعاون مع عدد أكبر من زملائهم الداخليين ومعارفهم الخارجيين أكثر من أي وقت مضى. وبحسب الأبحاث، فإنّ معظم المدراء الآن يمضون 85% أو أكثر من وقت العمل في الرد على البريد الإلكتروني وحضور الاجتماعات والحديث على الهاتف. ورغم أن التعاون ينطوي على منافع، إلا أنه يقلل بكثير من الوقت المخصص للتركيز على العمل الفردي والتأمّل المتأنّي في نتاج العمل واتخاذ القرارات السليمة.

تعتبر الحلول المؤسسية بطبيعة الحال ضرورية للقضاء على ظاهرة "التعاون الزائد عن حدّه" بجميع أشكالها. وقد أظهرت الأبحاث أيضاً أن الأفراد قادرون من خلال بعض الإدارة الاستراتيجية للذات على معالجة المشكلة واسترجاع 18% إلى 24% من الوقت الذي كانوا يخصّصونه للتعاون مع زملائهم.

تتمثّل الخطوة الأولى في فهم السبب الذي يجعلك تقبل تولي أعمال مفرطة نيابة عن الآخرين ومعهم، فذلك ينطوي غالباً على شيء من التحدّي لهويتك كشخص "يساعد"، أو "يحب العمل الجماعي" أو "صاحب أداء متفوق". بعد ذلك يجب أن تحدّد كيف تضيف القيمة العظمى ومن أين تستمد هذه القيمة، وأن تتخلّص من أي عمليات تعاون تشتتك عن عملك. أخيراً، يجب أن تضمن أن تتمتع حالات التعاون التي ستستمر فيها بأكبر قدر من الإنتاجية.