13 - 2018

تكمن الفكرة وراء متاجر "موجي" في تصنيع وبيع أدوات منزلية وأطعمة جميلة ومستلزمات بسعر معقول وتلبي احتياجات كل عميل ياباني. وفي نهاية ثمانينات القرن الماضي، حظيت "موجي" باهتمام تجار تجزئة بريطانيين خلال معرض للمنتجات اليابانية وكانت النتيجة انشاء شركة مختلطة مع "ليبرتي." وبحلول سنة 1991، بات لدى علامة "موجي" متاجر خاصة بها في لندن وهونغ كونغ، ونمت ليصبح لديها 418 متجراً في اليابان و403 متاجر في 27 بلداً آخر.

مع ذلك اختارت الشركة التريث في خطواتها، فكانت تفتح متجراً جديداً فقط عندما تضمن أن المتاجر القائمة في ذلك البلد توفر لها عائداً مجزياً، وعندما تثق بحدس المدراء المحليين. وباتت عملياتها خارج اليابان تمثل اليوم  35% من أعمالها وهي تعتزم مواصلة النمو عالمياً. لكن هدفها هو أن تحافظ على تصميمها في الإيفاء بشعار "موجي" وفي أن تبقى جزءاً من المجتمع – ببساطة وإخلاص وانسجام.

غالباً ما تشكل الثقافة عاملاً يكبل أيدي المدراء التنفيذيين، لأن معظمها يكون مترسخاً في السلوكيات والذهنيات والأنماط الاجتماعية غير المنطوقة. ويلجأ العديد من هؤلاء المدراء إلى ترك الثقافة وشأنها ولا يتدخلون في إدارتها أو يفوضون شؤونها إلى قسم الموارد البشرية، بحيث تصبح قضية ثانوية بالنسبة للشركة. وهذا خطأ، لأن الإدارة المناسبة للثقافة يمكن أن تساعد هؤلاء المدراء في تحقيق التغيير، وبناء المؤسسات القادرة على الازدهار حتى في أحلك الظروف.

أجرى المؤلفون مراجعة للأدبيات الخاصة بالثقافة واستخرجوا ثمانية أنماط ثقافية مميزة: ثقافة "العناية" التي تركز على العلاقات والثقة المشتركة؛ وثقافة "الهدف" التي تتجسد بالمثالية والغيرية؛ وثقافة "التعلم" التي تتصف بالاستكشاف والاتساع والإبداعية؛ وثقافة "المتعة" التي تتجلى ويعبر عنها من خلال المرح والإثارة؛ وثقافة "النتائج" التي تتسم بالإنجاز والربح؛ وثقافة "السلطة" التي تعرف بالقوة والحزم والجرأة؛ وثقافة "الأمان" التي تعرف بالتخطيط والحذر والجاهزية؛ وثقافة "النظام" التي تركز على الاحترام، والهيكلية، والمعايير المشتركة. وتندرج هذه الأنماط الثمانية ضمن "إطار متكامل للثقافة" بحسب الدرجة التي تعكس بها الاستقلال أو الترابط (تفاعل الناس) والمرونة أو الاستقرار (التجاوب مع التغيير). ويمكن استعمال هذا الإطار لتشخيص الأنماط السلوكية الشديدة التعقيد والتنوع في ثقافة معينة ووصفها، وتحديد مدى احتمال أن يكون قائد معين متوافقاً مع تلك الثقافة وقادراً على تحديد شكلها. ومن خلال الأبحاث والتجربة العملية، توصل المؤلفون إلى خمس نتائج تخص تأثير الثقافة على نجاح الشركات: (1) عندما تكون هناك ثقافة قوية متوافقة مع الاستراتيجية والقيادة، فإنها تقود إلى تحقيق محصلات مؤسسية إيجابية. (2) يحتاج انتقاء القادة أو تطويرهم لشغل المواقع المستقبلية إلى استراتيجية وثقافة تتطلعان إلى الأمام. (3) في حالة الاندماج، يمكن لصياغة ثقافة جديدة تقوم على أساس نقاط القوة المتكاملة أن تسرع عملية التكامل بين الشركات المندمجة، وأن تخلق المزيد من القيمة مع مرور الوقت. (4) في بيئة ديناميكية تتصف بعدم اليقين، ويجب على المؤسسات أن تكون أكثر رشاقة فيها، يكتسب "التعلم" أهمية خاصة. ( 5) الثقافة القوية يمكن أن تكون عبئا ً كبيرا عندما لا تكون متوائمة مع الاستراتيجية بالشكل الصحيح.

لدى تقييم النجاح الاستراتيجية لثقافة ما، على القادة أن يضعوا في اعتبارهم عوامل مهمة خارجية وداخلية.

نصائح تقودك خطوة خطوة نحو تحقيق هدف طموح.

يمكن للقادة الاستعانة بورقة العمل والأسئلة المرافقة لها لتحديد ماهية الثقافة السائدة في شركتهم أو مؤسستهم في الوقت الراهن.

قبل خمسين سنة، كانت شركات صناعية كبرى مثل جنرال موتورز أو غوديير هي التي توفر وظائف جيدة للعمال من أصحاب المهارات اليدوية. وغالباً ما كان العمال المنتسبين إلى اتحادات عمالية يتلقون أجوراً جيدة وعلاوات وضمانات. ولكن التوظيف في القطاعات الصناعية تراجع بمرور الوقت من نحو 25% من مجمل القوة العاملة في الولايات المتحدة الأميركية في سنة 1970 إلى أقل من 10% باليوم. ويتطلب توفير العيش الكريم اليوم أكثر من مجرد تقاضي أجر ٍ مجز؛ إنه يتضمن مشاركة نجاحات الشركة مع الموظفين. تقدم بعض الشركات لموظفيها حصة مباشرة من أداء الشركة من خلال توزيع الأسهم أو حصص من الأرباح أو كليهما. وتسجل الشركات التي تنفذ خطط تمليك العاملين فيها ً أسهما نمواً أكبر بصورة ملحوظة في المبيعات وعائدات أعلى نسبة إلى عدد الموظفين مما تسجله الشركات ذات الملكية التقليدية التي تمارس النشاط نفسه. مع ذلك، فإن كافة المكاسب تذهب نظرياً إلى أولئك الذين ينشئون ثقافة الملكية من خلال البناء في الإدارة التشاركية ومساعدة الموظفين لكي يتعلموا كيف يفكرون ويتصرفون بصفتهم مالكين.

لا زالت عملية إدخال التحولات على الشركات الكبرى تسجل معدلات مزرية من الفشل. فما يقارب ثلاثة أرباع جهود التغيير إما تخفق في تحقيق المنافع المتوقعة أو يجري التخلي عنها بالكامل. وبما أن التنفيذ الخاطئ هو في أغلب الأحيان المتهم الرئيس الذي يعتبر مسؤولاً عن حالات الفشل هذه، فإن المؤسسات ركزت على تحسين عملية التنفيذ. لكن التنفيذ السيئ هو جزء من المشكلة فقط؛ حيث تشير دراسة أجراها المؤلفان على مدار 4 سنوات وشملت عمليات التحول في 62 شركة إلى أن التشخيص الخاطئ مسؤول هو الآخر وبالقدر ذاته عن الفشل. وبحسب رأي المؤلفين، فإن الفرق التنفيذية وقبل أن تقلق بشأن كيفية إحداث التغيير، يجب أن ّ تحدد ما هي الأشياء التي تحتاج إلى تغيير – . وتحديداً، ما الذي يحتاج إلى تغيير أولاً وبوسعهم فعل ذلك من خلال الفهم الكامل لثلاثة أشياء: المحفز الداعي إلى إدخال التحولات، والهدف المُبتغى الأساسي للشركة (هل هو الحضور العالمي، أم التركيز على الزبائن، أم الرشاقة، أم الابتكار، أم الاستدامة)، والقدرات القيادية المطلوبة لتحقيق هذا ّ التحول المنشود.

تتعامل غالبية الشركات مع مسألة التوظيف على أساس افتراضات خاطئة وممارسات سيئة، لا سيما عندما تفترض أن الموهبة ثابتة ولا علاقة لها بالسياق. وهي بذلك تفشل في استحداث شراكة حقيقية بين المسؤولين عن التوظيف من داخل الشركة وبين مدراء التعيين. وهي تبالغ في اعتمادها على مسوحات الأجور وصيغ التعويضات الجامدة. تشارك الكاتبة ما تعلمته عن التوظيف والاحتفاظ بالموظفين على امتداد 14عاماً من عملها مسؤولة عن المواهب لدى نتفليكس. وهي تقول إن العملية تتطلب الغوص تحت السطح وأبعد من مجرد قراءة السيرة المهنية؛ ومشاركة المدراء في كل جانب من جوانب التعيين؛ وضمان تكوين فهم عميق لدى المسؤولين عن التوظيف عن نشاط الشرطة وأن لا يتم النظر إليهم بصفتهم موظفي دعم؛ والتحلي بذهنية التوظيف الدائم؛ وعرض أجور تناسب الأداء والمستقبل الذي تصبون إليه. قد تكون هذه ِ العبر مفيدة بصورة خاصة لشركات التكنولوجيا سريعة النمو التي تتطلب وتيرة ابتكارها السريعة مواهب جديدة باستمرار. ولكن يمكن للشركات على اختلاف أنشطتها وأحجامها أن تستفيد من مراجعة ممارساتها في ما يتعلق بالتوظيف والأجور.

ما الذي يميز القادة الاستثنائيين في قطاع الأعمال عن غيرهم؟ هناك شيء واحد يميزهم بحسب سيدني فينكلشتاين وهو التزامهم المستمر بتوفير التعليم الفردي وجهاً لوجه لمرؤوسيهم. فقد درس فينكلشتاين، وهو أستاذ الإدارة في كلية تاك للأعمال في جامعة دارتموث، قياديين من الطراز العالمي الرفيع لأكثر من عقد من الزمن. وقد اكتشف بأن هؤلاء القادة يبذلون قصارى جهدهم لتقديم دروسهم وعبرهم بأنفسهم والتي تندرج ضمن ثلاث فئات: التوجيهات الأساسية التي تتعلق بالاحترافية، والمعارف والمهارات الفنية، ودروس الحياة العريضة عموماً.

يذكر فينكلشتاين ّ بأن "التوقيت" (متى) و"المكان" (أين) اللذين يختارهما هؤلاء القادة الكبار هما بأهمية "الموضوع" (ماذا) الذي ّ يعلمونه. ولا ينتظر هؤلاء القادة العظماء حتى يحين موعد مراجعات الأداء الرسمية بل يتيحون الإمكانية لموظفيهم للتواصل معهم في أي وقت، ويتشاطرون الحكمة معهم كلما سنحت الفرصة، سواء أحصل ذلك في المكتب أو خارجه. كما أنهم "يخلقون" اللحظات المناسبة لتعليم ما يريدون تعليمه، وغالباً ما يكون ذلك من خلال اصطحاب تلامذتهم ومرؤوسيهم ومريديهم إلى خارج أروقة مكان العمل. فكيف يجعلون دروسهم تعلق في الأذهان؟ تشمل التقنيات التي يستعملونها (1) تحديد مضمون ما يدرسونه وشكله بحسب احتياجات كل فرد، وشخصيته، ومسار تطوره؛ و(2) وطرح الأسئلة المناسبة بهدف تعميق عملية تعلمهم؛ و(3) تجسيد السلوكيات التي يريدون من الآخرين اتباعها ليكونوا هم أمثلة ُتحتذى في السلوك المرغوب.