تعرف على الأجزاء الخمسة لعملية استخدام التكنولوجيا في تطوير إدارة المواهب

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

في المؤسسة القانونية ألين آند أوفري (Allen & Overy)، كانت فكرة الاستعاضة عن التقييم السنوي التقليدي للأداء بنظام التقييم المتواصل القائم على التكنولوجيا من الموارد البشرية، فكرة أحد قادة المؤسسة المباشرين، الذي أراد تشجيع المزيد من المحادثات بين الزملاء والشركاء. إذ قام كبير المحامين هذا بالاطلاع على ما تفعله شركات مثل أدوبي، ثم طلب من شركته مساعدته على إيجاد نهج جديد. وعندما تم تعميم النظام الجديد “كومباس” (Compass) على جميع المكاتب والبالغ عددها 44 مكتباً، سرعان ما تبنت المؤسسة كاملة هذا النظام، وقد ساعد في ذلك حقيقة أنّ المشكلة تم تحديدها من قبل الموظفين الداخليين.

في عصر التقنيات التحويلية والمعرفية مثل الذكاء الاصطناعي وتعلم الآلة، أصبح من الضروري أن يجاري الأشخاص والإجراءات والأنظمة ذلك التطور. ولأنّ التغيير التنظيمي يُدفع من قبل أولئك الذين هم بأشد الحاجة إليه، فإنّ المدراء المباشرين هم غالباً ما يكونون أقوى المناصرين لـ “تكنولوجيا إدارة المواهب“، مثل الابتكارات في مناهج الشركات في التوظيف ومشاريع الموظفين وتقييم الأداء وتطوير المواهب.

إلا أنّ ما لاحظناه خلال بحوثنا، وأعمالنا الاستشارية، والشراكات التي أقمناها مع العشرات من الشركات المدرجة ضمن قائمة “فورتشن 500” وكبرى الشركات الخدمية، أنّ الانتقال إلى أساليب جديدة ومختلفة في إدارة المواهب غالباً ما يكون مليئاً بالتحديات والعوائق غير المتوقعة. ووجدنا أنّ تحقيق أكبر قدر من الاستفادة من التكنولوجيا في إدارة المواهب، يعتمد على قدرة الشركة على مواجهة، وإعادة تصميم نظام قديم من العمليات المتشابكة والسلوكيات والأفكار الراسخة. كما وجدنا أنّ اختبار تقنيات إدارة المواهب الجديدة تخلق ضرورة ملحة للتغيير ضمن بقية أنشطة المؤسسة, وهذا يشبه الحاجة لتغيير باقي مقاعد غرفة المعيشة بعد أن تغير مقعداً فيها بطراز حديث، حيث ستبدو المقاعد الأخرى قديمة مع وجود صوفا جديدة إلى جوارها.

وفي حين أنّ المراقبين ما زالوا خارج التأثير طويل المدى للعديد من تجارب التكنولوجيا في إدارة المواهب التي شهدناها، فقد لاحظنا بدورنا خمسة دروس أساسية يمكن تعلمها من الشركات التي تحقق أقصى استفادة من تلك التكنولوجيا:

1. يجب أن يكون تبني التكنولوجيا في إدارة المواهب مدفوعاً من قبل قادة الشركات المباشرين، وليس من قبل الإدارة العليا أو من قبل مدراء الوظائف الإدارية العامة.
2. يجب أن يكون قسم الموارد البشرية شريكاً وممكناً، ولكن ليس من يقود العملية.
3. تعد منهجيات التكرار السريع شرطاً أساسياً، لأنّ تكنولوجيا إدارة المواهب يجب أن تكون مناسبة لاحتياجات الشركة المحددة ومجالها وثقافتها.
4. إنّ العمل مع التقنيات الحديثة بطرق جديدة ومبتكرة يخلق الحاجة إلى ابتكار إضافي في ممارسات إدارة المواهب.
5. ينتقل عمل القادة من تفويض التغيير إلى تعزيز ثقافة التعلم والنمو.

لننظر عن قرب إلى هذه الدروس واحداً تلو الآخر.

1- يجب أن يكون تبني استخدام التكنولوجيا في إدارة المواهب مقاداً ومدفوعاً من قبل قادة الشركات المباشرين.

أكد العديد من قادة الشركات الذين تحدثنا إليهم، بأنّ الأمر لا يتعلق باستخدام التكنولوجيا في إدارة المواهب وحسب، بل يتعلق بإيجاد الحلول للمشاكل التي نواجهها. إذاً، ليس من المستغرب كما لاحظنا، أنّ أمام مشاريع تكنولوجيا إدارة المواهب احتمال أكبر للنجاح والتوسع عندما تكون مدفوعة من قبل قادة الشركة المباشرين، وليس من قبل الإدارة العليا أو من قبل مدراء الوظائف الإدارية العامة في أقسام مثل الموارد البشرية أو تكنولوجيا المعلومات. ونظراً لأنّ المدراء التشغيليين هم أقرب إلى الإجراءات، فإنهم يتمتعون برؤى أفضل حول التحديات التي تواجه الشركة وشكاوى العملاء التي يمكن معالجتها بالتقنيات الجديدة.

وكما أخبرنا نائب رئيس شركة كبرى تعمل في مجال المنتجات الاستهلاكية، والمسؤول عن إدارة تكنولوجيا الابتكار: “لقد بدأنا في التحول الرقمي من المستوى الأعلى إلى المستوى الأسفل، ما خلق الشعور بالضرورة الملحة وأهمية تطبيقه بصورة متدرجة. أما الآن فقد أصبح التحول عكسياً نظراً لأنه عليك التجربة، وعليك القيام بالأمور ذات صلة في هذا المجال. أي يجب أن يأتي الشعور بضرورة التحول من داخل الفرد بدلاً من الإدارة العليا”. لقد قامت الشركة بتنظيم سلسلة من العروض المتنقلة التي كشفت لكبار المدراء المحتملين عن التطورات الجديدة في مجال الذكاء الاصطناعي ومكنتهم من اقتراح وإدارة مشاريع خاصة بهم.

إنّ وضع مسؤولية الابتكار في أيدي أولئك الأقرب إلى العملاء، والتقليل من سيطرة باقي المستويات الوظيفية، يزيد من احتمال أن تكون تكنولوجيا إدارة المواهب ملائمة للغرض. ولكن بالنسبة لجيل من كبار المدراء ورؤساء الوظائف الإدارية العامة والذين يعملون بنظام ثابت من “القيادة ذات الرؤية“، فإنّهم لا يتبعون دائماً هذا النهج الأكثر تكيفاً بشكل طبيعي.

2- يجب أن يكون قسم الموارد البشرية شريكاً وممكناً، ولكن ليس من يقود العملية.

إنّ المدراء المباشرين ليسوا مرتبطين ارتباطاً وثيقاً بمتطلبات الشركة فحسب، بل إنهم يحرصون أيضاً على المضي قدماً بشكل أسرع في تبني التكنولوجيا. إنهم يريدون الاستفادة من الوعد الذي يقدمه الذكاء الاصطناعي، وتعلم الآلة، والتحليلات لتحسين نتائج أعمال الشركة وتعزيز الإمكانيات المهنية، لكن من الممكن أن تتعارض أولوياتهم مع أقسام أخرى في الشركة.

في واحدة من الشركات التي عملنا معها، قام مدير شاب وطموح بتجربة إنشاء منصة المواهب عند الطلب للموظفين العاملين على المشاريع، والتي تكللت بالنجاح. لكن التجربة طرحت بعض الأسئلة، فمثلاً، ما هو مدى حرية تصرف الرؤساء في اتخاذ قرار من سيُسمح له باستلام مشاريع إضافية، وما إذا كان الأداء خلال هذه المشاريع الإضافية يمكن أو يجب أن يُحتسب في تقييم الموظف السنوي وتعويضاته. لم يتم إشراك قسم الموارد البشرية في مرحلة مبكرة كما يجب، الذي كان يحتسب المخاطر أكثر من الفرص، والذي عارض توسيع نطاق المشروع. ولم يتمكن ذلك المدير من إتمام ما بدأ فيه إلا بعد تدخل القيادة وإدارة شؤون أصحاب المصلحة.

إنّ تداعيات إعادة صياغة العمل بالغة الأثر، ما يستلزم وضع استراتيجيات لإدارة المواهب مبنية على القدرة في إيصال الأشخاص والمهارات المناسبة في الوقت المناسب، ثم إدماجهم في العمل بطرق مرنة، حيث يتم تدريبهم ومكافأتهم. ولكن إذا انتهى الأمر بالإدارة الوسطى بالتمسك بذهنية اتخاذ الإجراءات البيروقراطية وتطبيق القواعد، فسوف يتعثر التنفيذ. لهذا السبب، يعتبر تأييد الموارد البشرية في مرحلة مبكرة من العملية أمراً مهماً للغاية، وهو أمر ضروري أيضاً ليتمكن المعنيون من توسيع نطاق المشروع عندما يحقق نتائجه الموعودة.

3- معرفة كيفية تطبيق منهجيات الفريق المدار ذاتياً والمرن هو شرط أساسي.

نظراً لأن الأدوات المدعومة بالذكاء الاصطناعي مثل منصات المواهب عند الطلب وخوارزميات التوظيف في المشاريع لا تعمل ببساطة بمجرد “توصيلها وتشغيلها”؛ إذ يجب تحديد جدواها، فقد يكون من المفيد استخدام طرق مثل النماذج الأولية السريعة، والتقييم المستمر، والفرق متعددة التخصصات التي تركز على العملاء، والتي تركز على إنجاز مهام محددة “تكرارات” (وهي السمات المميزة لمنهجيات “أجايل”).

على سبيل المثال، كان على شركة صناعية كبرى إيجاد طريقة أفضل لإشراك الموظفين في مشاريع متعددة الوظائف، وتم نشر المعلومات حول مهارات الموظفين وقدراتهم عبر جميع أقسام الشركة. وبدلاً من محاولة وضع نظام شامل لتحديد ومطابقة الموظفين على جميع المشاريع (وعلى جميع الأقسام)، قامت الشركة بتجربة الفكرة بعدد قليل من المشاريع ومجموعة مختارة بعناية من الموظفين، وقد سمح ذلك بالتعلم السريع والتكرار وتوسيع النطاق وتطبيق استخدامات أكثر تعقيداً للنظام.

لقد عملنا مع مجموعة من الشركات التي تقوم بتجربة منصات التكنولوجيا التي تقوم بإعداد قائمة بالمشاريع التي تحتاج إلى القيام بها، وتطابق احتياجات المشروع مع المهارات المتوفرة، ومن ثم إحضار المواهب المناسبة. في كل حالة، كانت هناك حاجة إلى تعديلات كبيرة للتكيف مع متطلبات محددة، وفي معظمها، كانت البيانات اللازمة لتشغيل الأنظمة الجديدة متوافرة بنماذج مختلفة ضمن جميع أقسام الشركة. وكان يجب تدريب الشركات التي تفتقر إلى الخبرة في المنهجيات المرنة على العمل كالفرق التي تتبع منهجية “أجايل”، وذلك من أجل تحديد استخدام محدد للتكنولوجيا. وغالباً ما يكون منحنى التعلم هذا هو السبب وراء عمليات التنفيذ التي تستغرق وقتاً أطول بكثير مما يتوقعه المدراء.

4- تخلق تكنولوجيا إدارة المواهب الحاجة الملحة لمزيد من الابتكار في إدارة المواهب.

بسبب وجود نقص كبير في عدد مهندسي الذكاء الاصطناعي، إلى جانب أنّ القلة الموهوبة منهم يتم جذبهم بسرعة من قبل شركات مثل أمازون وآبل وجوجل وفيسبوك، وبمرتبات ضخمة، تجد العديد من الشركات أنها لا تستطيع توظيف المواهب التي هي بحاجتها (لأنّ كبار الخبراء يفضلون أن يكونوا موظفين مستقلين أو أنهم يعملون مع المنافسين)، كما أنّ المهارات والقدرات التي يحتاجون إليها تتطور بشكل سريع أو أنه من الأفضل لهم استقطابها من الخارج. تثير هذه الاتجاهات حاجة إلى إحداث تحولاً استراتيجياً من امتلاك المواهب إلى الوصول إليها على أساس تعاقدي، إلا أنّ التحديات الثقافية أمام توظيف جهات خارجية تكون بمستوى التحديات التكنولوجية؛ إن لم تكن أكبر.

لم يكن لدى إحدى المؤسسات التي عملنا معها آلية جيدة مطبقة لتحديد أولويات العمل المطلوب لخدماتها الاستشارية الداخلية المشتركة. وكان مستشاروها أصحاب المهارات العالية يقومون بالاستجابة للأعمال المطلوبة على أساس إعطاء الأولية للعمل الذي يأتي أولاً، ويستقبلون طلبات أكثر مما يستطيعون التعامل معها، والتي غالباً ما تكون خاطئة. وعندما لا يملك الفريق أشخاصاً مناسبين للقيام بالعمل، كانوا إما يبذلون قصارى جهدهم لإتمام العمل بأنفسهم أو يتخلون عنه تماماً. وكشف تحليل أنّ جزءاً كبيراً من العمل يمكن أن ينجز بشكل أفضل من قبل متعاقدين خارجيين وذوي مهارات عالية. في الواقع، كان يمكن للفريق رفع قدرته على توفير القيمة بشكل كبير وعلى مستوى المؤسسة إذا تمكن من الوصول إلى مجموعة محددة من الخبرات الخارجية. لكن تطبيق هذا التغيير كان يعتبر تحدياً لأنّ العملاء الداخليين يشعرون بالأمان أكثر بالعمل مع الموظفين من داخل الشركة.

وبمجرد أن يتغير جزء واحد من نظام إدارة الأفراد، تزداد الحاجة إلى تغيير العمليات ذات الصلة. إذ وجدت الشركات التي تحولت إلى أساليب عمل منهجية “أجايل” أنها لم تعد قادرة على تقييم الموظفين مرة أو مرتين في السنة فقط بما يتعلق بقدرتهم على تحقيق الأهداف الفردية، بل هم الآن بحاجة إلى تقييمم أداء الموظفين بشكل متواصل كأعضاء فريق واحد. كل هذا يقود إلى ضرورة التحول من نموذج تقييم الأداء السنوي إلى الأنظمة التي توفر تقييم وتدريب متواصلين؛ كما فعلت شركات مثل ألين آند أوفري ومايكروسوفت.

5- يتوجب على القادة تعزيز ثقافة التعلم.

أخبرتنا كبيرة مسؤولي التكنولوجيا عن مشروع لتطبيق الذكاء الاصطناعي والذي “فقد أهميته فجأة” على الرغم من حصوله على العديد من الموافقات من أجل العمل عليه، وأوضحت أنه “تم إدارة المشروع بشكل مبالغ فيه، على الرغم من أننا قمنا بترتيب تفاصيل محددة حول ما الذي سنقوم به لغاية العام 2019”. لكن بينما بدأ التنفيذ يبتعد عن الخطة، فشل المسؤولون عن التنفيذ في التحدث عن المشروع وأدى ذلك إلى خروجه عن مساره كلياً. وخلصت إلى أنه من الصعب أن تقوم بعمل مبتكر من دون أشخاص يشعرون بأنهم يمثلون “الرأي المخالف“.

يبدو أنّ المهنيين والأكاديميين على مستوى الصناعات والقطاعات يتفقون على أمر واحد، ألا وهو أنّ النجاح في تجربة التقنيات الجديدة يتطلب التحول من نهج التخطيط والتنفيذ التقليدي إلى نهج التجربة والتعلم. لكن مناهج التجربة والتعلم، بحكم تعريفها، مليئة بفرص الفشل وحروب النفوذ. ومن دون قيام الإدارة العليا بأعمال موازية لتحويل ثقافة الشركة إلى ثقافة تعليمية، سيحدث التحول ببطء شديد، هذا إن حصل أصلاً.

عندما أصبح ساتيا ناديلا الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت، رأى أنّ الخوف وسياسة الشركة الناتجة عنه، كان أكبر عائق أمام وصولها إلى الريادة في مجال حلول الحوسبة السحابية والأجهزة المحمولة. لذا قام بإعطاء الأولوية للتحول إلى فكرة كارول دويك عن ذهنية النمو (الاعتقاد بأنّ الموهبة مرنة وقابلة للتمدد من خلال بذل الجهد والتطبيق والإسهام من قبل الآخرين)، أي أنه عمل على تحويل ثقافة الشركة من “اعلم كل شيء” إلى ثقافة “تعلم كل شيء” كوسيلة لتحقيق أهداف الشركة. واليوم، لا تُصنف شركة مايكروسوفت من بين أفضل الشركات الكبرى في مجال الحوسبة السحابية فحسب، بل إنها أيضاً استعادت رونقها في أذهان أفضل المواهب في مجال الهندسة والتي تحتاجها الشركة للتنافس.

هناك الكثير من المخاوف بما يتعلق بسرعة ونطاق التغير التكنولوجي، وربما كان أكثر من شعر بتلك المخاوف هم قادة الإدارة الوسطى الذين استطاعوا المحافظة على عملهم في السنوات التي قامت خلالها الشركات بتسريح الكثير من الموظفين. إنّ الخوف لا يجعلنا أكثر انفتاحاً على التجربة؛ بل يقودنا إلى تسخير كل طاقتنا وإبداعنا من أجل حماية أنفسنا، وهذا يعتبر أمراً مميتاً للابتكار. لهذا السبب يجب على القادة تمكين التغيير في عالم تقوم فيه الآلات بعمل المزيد والمزيد من الأعمال الروتينية، وذلك من خلال التقييم الصحيح، ومعرفة ما هو مجدي، أو تطبيق تغييرات من المستوى الأعلى إلى الأسفل في الشركة، وتقدير الآراء المخالفة وتشجيع النقاش، وطرح الأسئلة الجيدة، والتكرار للتعلم.

اقرأ أيضاً: لماذا يجب أن تستثمر في المواهب غير التقليدية؟