إلى ماذا يحتاج الاجتماع الناجح؟

كيف تعرف مواصفات الاجتماع الناجح تحديداً؟ تصاعد التوتر في غرفة الاجتماعات، واستمرّت المجموعة في نقاشها لمدة ساعات، لقد خاض هذا الفريق نفسه والمؤلف من 12 شخصاً في الواقع المناقشات نفسها في 3 مناسبات سابقة، لكن لا يزال يتعذّر عليه التوصل إلى قرار بشأن مسألة حرجة: هل يجب على المؤسسة التخلي عن عملية أميركا الجنوبية أو الانتقال إلى استراتيجية مختلفة؟

استعرض الفريق إيجابيات وسلبيات كلا الخيارين مرة أخرى. واستعرض كل جانب خبراءه وبياناته وتوصياته. وتوصلوا مع ذلك إلى طريق مسدود.

معايير الاجتماع الناجح

ما الذي يجب على الفريق فعله عندما يُكلّف باتخاذ قرار أو توصية، ولكنه يعجز عن التوصل إلى توافق في الآراء؟

لاحظنا خلال ما يزيد عن 60 عاماً من الخبرة المشتركة في العمل مع المجالس الإدارية وكبار المسؤولين التنفيذيين في مؤسسات تتراوح من الشركات متعددة الجنسيات في "فورتشن 10" إلى شركات الشركات صغيرة ومتوسطة الحجم الألمانية، وجود قادة يولون الكثير من التفكير في البيانات والتحليلات اللازمة للإعداد لهذا النوع من المناقشات، ويُهملون التفكير في كيفية إنهائها.

لكننا لا نقترح عليهم معرفة القرار الذي سيتخذ مسبقاً، وإنما معرفة كيفية اتخاذ قرار في حال تعذّر على الأفراد التوصل إلى اتفاق.

لا توجد أي مشكلة في الحالات التي يكون فيها كل شخص في قاعة الاجتماعات مسؤولاً أمام مدير عام يحضر الاجتماع بنفسه، إذ سيتخذ هذا المدير القرار في حال فشل الفريق في اتخاذه، ولكن قد يكون التوصل إلى قرار في ظل غياب توافق الآراء تحدياً هائلاً في مؤسسات اليوم المصفوفة للغاية، حيث قد يكون لأعضاء الفريق خطوط إبلاغ متعددة، بمن فيهم المسؤول التنفيذي الفردي، وقد ينطوي التوصّل إلى "قرار فاصل طبيعي" سواء من قبل شخص واحد أو مجموعة أخرى على قرارات تصطدم بمستويين أو حتى ثلاثة مستويات من الإدراة، وهو حل غير عملي في كثير من الحالات، ويخاطر بتسليط ضوء غير مواتٍ على الفريق.

عندما نسأل عملاءنا "ما الذي سيحدث في نهاية النقاش إذا كان القرار غير واضح؟ كيف سيتخذ القرار بالضبط؟"، غالباً ما تتضمن الإجابات: "لنرى ما سيحصل"، أو "سنكتشف ذلك"، أو الإجابة الكلاسيكية "سنتخطى هذه المشكلة عندما نقع فيها".

لكننا نعتقد أن هذه فكرة سيئة. لا يجب على فريقك محاولة اتخاذ قرار مهم ما لم يفهم جميع أعضائه ما قد يحدث في حال فشلهم في التوصل إلى اتفاق.

لذلك، كن واضحاً جداً بشأن كيفية اتخاذ القرار قبل بدء الاجتماع. على سبيل المثال، أخبر المجموعة أنك ستخصص 90 دقيقة للمناقشة، وفي حال عدم التوصل إلى حل بعد ذلك الوقت، ستُطرح المشكلة للتصويت. وتأكد من التفكير في كيفية استخدام نتائج التصويت في القاعة، على الرغم من أن هذا قد يبدو بديهياً. هل سيعتمد القرار على التصويت مباشرة، أم أن التصويت سيكون مجرد مقترح استشاري للسلطة التنفيذية المسؤولة؟ تقترح معظم نماذج اتخاذ القرار وجود شخص واحد مسؤول عن التوصل إلى القرار النهائي، مثل نموذج المسؤولية والمساءلة والاستشارية والتبليغ (RACI)، لكن إذا اتّبعت مؤسستك نهجاً أكثر تشاركاً، فأنت بحاجة إلى توضيح معنى التصويت. إذا كان التصويت يحدد القرار، فما المطلوب؟ هل ستكفي أغلبية بسيطة بتحديد القرار؟ أم سيحدده ثلثا الأصوات؟ هل سيُمنح أي شخص حق النقض؟

ضع في اعتبارك أيضاً ما قد يحدث في حال لم يكن المسؤول التنفيذي أو الفريق ذو السلطة النهائية في القاعة، كيف ينبغي أن تُرفع المشكلة إلى الإدارة؟ هل سيكون التصويت كافياً؟ هل يجب توثيق وجهات نظر الأغلبية والأقلية؟ وكيف ستوثّق؟

شارك الخطة مجرد تحديدها مع أصحاب المصلحة الرئيسيين في وقت مبكر حتى يتمكنوا من طرح الأسئلة أو اقتراح تغييرات. ولا يجب أن تكون الخطة معقدة، بل يجب أن تكون واضحة وبسيطة بحيث يفهم الجميع هذه العملية.

اعتاد توم ويلسون، رئيس مجلس الإدارة والمدير والرئيس التنفيذي لشركة "ذا أوول ستيت كوربوريشين" (The Allstate Corporation)، في بداية حياته المهنية إنهاء كل اجتماع رئيسي بمخطط بسيط، حيث يضع لكل قرار مهم 3 مربعات: "نعم" و"لا" و"تأجيل"، ويضع تحت خيار التأجيل مساحة فارغة للإشارة إلى التاريخ الذي ستؤجل القضية إليه والإجراءات أو البيانات الإضافية اللازمة لنقل القرار إلى "نعم" أو "لا" في ذلك الوقت، وقد ساعد هذا المخطط في زيادة الوضوح والتوصل إلى قرار وجعل اجتماعاته أكثر كفاءة وحسماً.