شارك
الرئيسية
7 دقيقة
في بداية عملي مع "جون"، الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات الإعلامية، دعاني إلى مراقبته في أثناء كشفه عن استراتيجية الشركة أمام 20 من كبار القادة. كان سرده مؤثراً؛ يشرح بوضوح الحاجة إلى التغيير، ويظهر ثقة بطموحه، ومقنعاً في تحديد الأولويات. كانت الأجواء في الغرفة مفعمة بالتفاؤل، حيث أومأ الكثيرون برؤوسهم بينما كان يشرح كل ركيزة استراتيجية. كان التوجه الضمني واضحاً أيضاً: استوعبوا منطق الكلام واطرحوا أسئلة استيضاحية، وواصلوا العمل.
بمجرد مغادرة جون، استطلعت الآراء وسرعان ما أدركت أن مستوى التوافق والثقة أقل مما توقعت؛ أوضح أحد القادة الإقليميين أن الحوافز لا تزال تكافئ الأنشطة القديمة، وأشار رئيس قسم إلى أن الاستراتيجية لم تعالج مسألة الافتقار إلى العديد من القدرات، واعترف آخر بأنه على الرغم من إيمانه بالاستراتيجية، فهو لم يفهم ما يطلب منه تغييره.
أدركت هذا النمط المألوف. فعندما لا تنجح الاستراتيجيات، يلقي الناس باللوم على أصحاب المناصب التنفيذية العليا لعدم وضوح الاستراتيجيات أو عدم متابعتها، أو على مدراء الإدارة الوسطى لعرقلة التقدم، أو على موظفي الخطوط الأمامية لعدم أداء دورهم. ومع ذلك، فإن التأثير الحقيقي غالباً ما يقع على عاتق مجموعة مختلفة تماماً، وهي فريق القيادة الموسع، وهي الطبقة التي تلي أصحاب المناصب التنفيذية العليا مباشرة وتضم رؤساء وحدات الأعمال والرؤساء التنفيذيين الإقليميين ورؤساء الأقسام.
يتخذ هؤلاء القادة خيارات كل يوم بشأن ترتيب العملاء من حيث الأولوية، والقدرات التي يجب بناؤها، ومجالات تخصيص الموارد، والأنشطة والعمليات الطويلة الأمد التي يجب تطويرها. ومع ذلك، كثيراً ما يعتبرون منفذين للاستراتيجية لا مصممين لها، والنتيجة المتوقعة لذلك هي أن الاستراتيجيات التي تبدو محكمة على مستوى مجلس الإدارة تفشل في المستوى الأدنى وما بعده.
وتدعم الأبحاث ذلك؛ فقد وجدت مراجعة لـ 188 دراسة حول تنفيذ الاستراتيجية أن هذه الطبقة القيادية نادراً ما تعتبر مجموعة متميزة (ومتنامية). ففي إحدى الدراسات التي أجريت على 4,000 مسؤول تنفيذي في الإدارة العليا وفريق القيادة الموسع ومدراء الإدارة الوسطى في 124 مؤسسة، لم يتمكن سوى 28% منهم فقط من تسمية أهم ثلاث أولويات استراتيجية لشركاتهم، وكان الانخفاض الأكبر في التوافق بين المسؤولين التنفيذيين في الإدارة العليا (51%) والمسؤولين التنفيذيين في فريق القيادة الموسع (22%).
الفرصة واضحة؛ عندما يعمل أصحاب المناصب التنفيذية العليا وفريق القيادة الموسع في منظومة مترابطة ومتمكنة استراتيجياً تنفذ المؤسسات استراتيجياتها بطريقة محكمة وتتكيف بسرعة أكبر وتبني زخماً أقوى، وفيما يلي 4 طرق لتحقيق ذلك.
المشاركة في تطوير الاستراتيجية
يزداد عمل القادة على إدارة تمارين التخطيط الاستراتيجي المفتوحة، التي تتمثل في حملات استماع واسعة النطاق، ومنصات أفكار جماعية وورش عمل على مستوى المؤسسة تضم مئات أو حتى آلاف الأشخاص. تعزز هذه الجهود الحماس وتولد الرؤى، وتشعر الأفراد بأن صوتهم مسموع. إلا أنها نادراً ما تعمق مشاركة فريق القيادة الموسع.
لا يمكن أن يعوض تنوع الآراء عن المشاركة العميقة في المجالات الأهم. تصبح الاستراتيجية أقوى وأكثر قابلية للتنفيذ عندما يساعد فريق القيادة الموسع في وضع الافتراضات والخيارات والمفاضلات في وقت مبكر من العملية، فهم الأقرب إلى الأسواق والعملاء والقدرات التي تحدد إذا ما كانت الاستراتيجية ستنجح بالفعل.
وغالباً ما أبدأ بدراسة الأفكار التي تمنع كبار القادة من إشراك فريق القيادة الموسع بدرجة أكبر. عندما سألت جون، شاركني مخاوفه من أن العملية ستستغرق وقتاً أطول، وستظهر مشاكل أكثر من الأفكار، وستكشف نقاط الضعف في الاستراتيجية. ومن خلال إعادة الصياغة، نظرنا فيما يتطلبه إنجاح الاستراتيجية، وسرعان ما وجدنا أن هذه المخاوف يمكن تعزيزها من خلال بناء المرونة وتحسين التوافق وتوقع مخاطر التنفيذ مبكراً.
جرب الخطوات التالية:
- استكشف الأسباب التي تمنعك من إشراك فريق القيادة الموسع وفكر في فرص جديدة.
- أشرك أعضاء فريق القيادة الموسع في المراحل الأولى من عملية وضع الفرضيات لتحديد المشاكل التي يجب أن تعالجها الاستراتيجية.
- أشرك أعضاء فريق القيادة الموسع في تحديد معايير النجاح عبر شرائح العملاء والأسواق الجغرافية التي تعمل بها المؤسسة.
- اعقد جلسات دورية لمناقشة المفاضلات بين الابتكار والكفاءة والمخاطر وتوضيحها.
تطوير الحكمة الاستراتيجية
يتقدم أعضاء فريق القيادة الموسع من خلال تحقيق النتائج، وتحسين أداء وحدات الأعمال وإدارة العمليات المعقدة، فقوتهم تكمن في التنفيذ، وكثير منهم لم يحظ إلا بفرص محدودة لتطوير الحكمة الاستراتيجية التي تتطلب وعياً بالأنظمة والتعرف على الأنماط والقدرة على اتخاذ الخيارات حين تكون المعلومات غير مكتملة ولا بد من إجراء المفاضلات.
أدرك جون هذا الأمر في فريق القيادة الموسع، وكان يرى ما يتمتعون به من حدس فيما يخص العمليات التشغيلية، ومع ذلك أراد منهم توسيع مجال رؤيتهم للتنبؤ بالفرص في الأسواق المتاخمة، واستكشاف ما قد تعنيه التحولات في سلوك العملاء بالنسبة للمحفظة بأكملها، واختبار قدرة خططهم على الصمود في ظل سيناريوهات مختلفة. تظهر الأبحاث أن القادة الذين يعملون مع عدة سيناريوهات مستقبلية محتملة يولدون رؤية استراتيجية أقوى ويتكيفون بفعالية أكبر مع عدم اليقين، ما يقلل الثقة المفرطة في تنبؤات المسار الواحد. وعندما وسع فريق القيادة الموسع لدى جون منظوره، صارت مساهماتهم في المناقشات الاستراتيجية أعمق وأكثر جودة.
تعمل هذه القدرة على مستويين، إذ يشارك فريق القيادة الموسع في تشكيل اتجاه المؤسسة مع القيادة التنفيذية العليا، ويتخذ قرارات استراتيجية ضمن مجالاته الخاصة التي تشمل الأسواق، والنماذج التشغيلية، وشرائح العملاء، والأقسام. يؤدي تعزيز الحكمة الاستراتيجية على أحد المستويين إلى تعزيزه على المستوى الآخر، ما يساعد القادة على ربط متطلبات الأرباح والخسائر الفورية بالموقع التنافسي للمؤسسة على المدى الطويل.
صممت إحدى شركات التكنولوجيا التي قدمت لها المشورة "تحديات استراتيجية" ربع سنوية لمساعدة أعضاء فريق القيادة الموسع على بناء الحكمة الاستراتيجية من خلال تغيير صورة منتج آخذ في التراجع ودخول سوق جديدة، وإعادة تصميم تجربة العملاء. وقد عرضت هذه التمارين القادة إلى سياقات غير مألوفة وساعدتهم على تطوير المدى الذهني المطلوب لتحدي الافتراضات ورؤية الأنماط وربط القرارات المحلية بالمؤسسة الأوسع. وفي غضون عامين، ضاعف هذا النهج عدد أفراد فريق القيادة الموسع الذين يتولون مناصب مؤسسية وينجحون فيها.
يرتقي المسؤولون التنفيذيون في الإدارة العليا بالحكمة الاستراتيجية من خلال الاستثمار في بيئات التعلم المدروسة بدلاً من الاعتماد فقط على الخبرة. ويستفيد أعضاء فريق القيادة الموسع من الفرص المنظمة لاختبار الأفكار، وتوسيع نطاق تفكيرهم، وتأمل القرارات مع أقرانهم الذين يجلبون نماذج ذهنية مختلفة إلى طاولة النقاش. وتصبح الثقافة أقوى عندما يشارك القادة الأسباب الكامنة وراء الخيارات الرئيسية، ما يساعد أعضاء فريق القيادة الموسع (وغيرهم) على رؤية المفاضلات التي شكلت القرارات.
جرب هذه الخطوات:
- استخدم جلسات السيناريوهات المشتركة بين الوحدات أو "مجموعات التحدي"، حيث يتدرب القادة على اتخاذ الخيارات في ظل عدم اليقين واختبار الافتراضات معاً.
- انقل أعضاء فريق القيادة الموسع بين المشاريع المشتركة وكلفهم بالمشاريع التي تطلعهم على أسواق وعملاء جدد حتى يتمكنوا من ربط قرارات المجال بأولويات المؤسسة بفعالية أكبر.
- ادمج التفكير التأملي في إيقاع القرارات اليومي؛ استخدم جلسات استخلاص المعلومات القصيرة بعد القرارات الرئيسية أو أحداث السوق لتحليل ما حدث، وتحديد الافتراضات المؤثرة والأنماط التي قد تظهر بعد ذلك.
الهدف من ذلك هو مساعدة أعضاء فريق القيادة الموسع على الربط بين القرارات عبر الآجال الزمنية المختلفة، لا سيما تأثير الأهداف القصيرة الأجل في المكانة المستقبلية للشركة، إذ يجب عليهم البحث عن رؤى من مؤسسات وقطاعات أخرى وتحدي الافتراضات التي تدعم الخيارات التي يتخذونها. تظهر الأبحاث أن القادة الذين يستطيعون الاحتفاظ بوجهات نظر متعددة في وقت واحد يستجيبون بفعالية أكبر لعدم اليقين ويحافظون على أداء أقوى بمرور الوقت.
التناسق من الأعلى إلى الأسفل
تنبض الاستراتيجية بالحياة عندما يفهم القادة الخيارات التي تتطلبها ويشعرون بأنهم مجهزون لتحويلها إلى أفعال. ونادراً ما يحدث هذا التماسك بالصدفة. فالعديد من أعضاء فريق القيادة الموسع يعملون في أنظمة لا تزال الحوافز والمقاييس وحقوق اتخاذ القرار فيها تعكس ماضي المؤسسة لا مستقبلها. في إحدى الدراسات، وافق 26% فقط من كبار القادة على أن حوافزهم، ومؤشرات الأداء الرئيسية على وجه التحديد، تتماشى مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.
لاحظ جون هذا التوتر في مؤسسته. عندما راجعنا الرسائل التي كان زملاؤه من الرؤساء التنفيذيين في الإدارة العليا يرسلونها إلى مرؤوسيهم المباشرين، كشفت تقييمات الأداء عن فجوة: فالأدوار التي صاغوها والأهداف التي اتفقوا عليها والمؤشرات التي وضعوها لا تزال تقيد القادة بأولويات الماضي، كما دعت استراتيجية المؤسسة إلى تحقيق النمو عبر المنصات الرقمية وفئات العملاء التي لم تكن احتياجاتها قد لبيت بعد، ومع ذلك استمر تقييم أعضاء فريق القيادة الموسع على أساس مقاييس التقييمات التقليدية. تطلبت المواءمة أكثر من مجرد خطط جديدة؛ تغيير الحوافز والمقاييس وإجراءات الحوكمة التي حددت كيفية اتخاذ القادة للقرارات.
عندما أعاد جون وزملاؤه من الرؤساء التنفيذيين في الإدارة العليا تحديد التوقعات مع مرؤوسيهم المباشرين في فريق القيادة الموسع -مع توضيح الثوابت، والمجالات التي يمنح فيها القادة حرية التصرف، وكيف ترتبط قراراتهم بالاستراتيجية- ظهرت الآثار بسرعة؛ فقد بدأ أعضاء فريق القيادة الموسع بالكشف عن العوائق على نحو أسرع، وإجراء مفاضلات أوضح، والتصرف بثقة أكبر. لقد شعروا بقدرة أكبر على الالتزام بالاستراتيجية لأنهم تمكنوا من رؤية تأثير قراراتهم ومساهماتهم فيها بالمجمل. كان هذا التحول مفعماً بالحيوية.
هناك إجراءان حاسمان يعززان الاتساق عبر النظام:
- تحديد عدد محدود من الثوابت المؤسسية لتكون دليلاً للقرارات، وتفويض فريق القيادة الموسع لتنفيذها ضمن اختصاصاتهم بحرية.
- مواءمة الحوافز وآليات العمل بحيث يكون للنجاح المشترك وزن ويؤدي التعاون إلى مكافآت ملموسة.
النسيج الترابطي الإبداعي
تكتسب الاستراتيجية زخماً عندما يعمل كبار القادة باعتبارهم مجتمعاً مترابطاً، إلا أن أفراد فريق القيادة الموسع غالباً ما يعمل كل منهم على حدة؛ فهم مجموعة من الأشخاص يتمتعون بكفاءات عالية يديرون مجالات كبيرة، ولكل منهم مقاييسه وإيقاعاته وضغوطه الخاصة، واستقلالهم الذاتي يغذي الأداء ويثير المنافسة الصحية في بعض الأحيان، لكنه نادراً ما يعزز قدرة المؤسسة على العمل بطريقة متماسكة.
لاحظ جون هذه الظاهرة؛ فقد كان رؤساء الأقسام يتمتعون بكفاءة عالية في العمليات التشغيلية ويعرفون أسواقهم من كثب، لكنهم ركزوا في المقام الأول على أولويات قنواتهم ومناطقهم. لقد فاتتهم فرص استثنائية عبر القنوات الرقمية والبث التقليدي والنماذج الناشئة لعدم تخويل أي منهم بالنظر إلى الصورة الكاملة للنظام. فاستحدث جون آلية بسيطة لتعزيز التعاون، وهي دور "مشرف المؤسسة" بالتناوب. تولى كل مدير مسؤولية أولوية شاملة، مثل تنمية الجمهور في القطاعات التي لا تحظى بخدمات كافية أو تطوير المحتوى متعدد المنصات فترة محددة. وقد وفر هذا الدور الرؤية والشرعية والشعور المشترك بالمسؤولية.
وفي غضون شهور، بدأت أنماط التعاون عبر فريق القيادة الموسع بالتحول. واشترك القادة في مبادرات تحريرية جمعت بين الرؤى الإقليمية والقدرات الرقمية، وتبادلوا البيانات حول سلوك الجمهور، ونقلوا المواهب بين الفرق لتسريع الابتكار. وبمرور الوقت، بنوا عادة قوية تتمثل في العمل والتفكير الجماعي عبر الحدود التنظيمية. تظهر الأبحاث أن كبار القادة الذين يعملون بشعور قوي بالمساءلة المشتركة يعززون مستويات أعلى من المبادرة والأمان النفسي والقدرة على التكيف التنظيمي. يصبح التعاون عاملاً معززاً للقيادة، ما يضاعف نقاط القوة في كل قسم مع تقليل العوائق التي غالباً ما تبطئ التنفيذ.
هناك إجراءان يساعدان فريق القيادة الموسع على تعزيز هذا النسيج الترابطي:
- إنشاء أولويات مؤسسية مشتركة من خلال تعيين أدوار إشرافية بالتناوب تمنح القادة مسؤولية الأولويات الشاملة. يؤدي ذلك إلى بناء التماسك داخل فريق القيادة الموسع ويشرك القادة في أقسام من المؤسسة لا يؤثرون فيها عادة.
- تسليط الضوء على الإنجازات التعاونية من خلال الاحتفاء بالمواقف التي يتخطى فيها القادة الحدود أو يتشاركون الموارد أو يجمعون القدرات لتحقيق نتائج مؤسسية. تنتشر القصص والرموز في أنحاء المؤسسات كافة على نطاق واسع وتشكل التوقعات والمعايير بسرعة.
عندما يشعر كبار القادة بالارتباط من خلال المساءلة المشتركة والاعتماد المتبادل، فإن استراتيجية المؤسسة تتحول إلى قوة موحدة بدلاً من مجموعة من المبادرات المتوازية، فهم ينقلون الأفكار والمواهب والقرارات عبر مختلف الأقسام بسلاسة أكبر. وبمرور الوقت، يغذي هذا النمط الجماعي نفسه بنفسه حتى تتحول المؤسسة إلى كيان موحد متماسك، لا إلى أقسام منفصلة تتواصل بصعوبة.
يعمل فريق القيادة الموسع عملاً جماعياً على تشكيل طريقة تحول الاستراتيجية إلى واقع ملموس، من خلال الخيارات التي يتخذونها والأولويات التي يعززونها والزخم الذي يخلقونه. عندما يوسع المسؤولون التنفيذيون في الإدارة العليا دائرة صنع الاستراتيجية ويشركوا أعضاء فريق القيادة الموسع باعتبارهم مفكرين ومشرفين على مجالاتهم، تكتسب المؤسسة معرفة أعمق وأكثر رسوخاً حول ما يتطلبه النجاح. يؤدي كل من تعزيز هذه الشراكة من خلال التطوير المشترك، والحكمة الاستراتيجية، والتناسق من القمة إلى القاعدة، والنسيج الترابطي القوي، إلى بناء نظام قيادي قادر على تجاوز التعقيدات وتحقيق تقدم ملموس. بهذا تتحول الاستراتيجية من مجرد خطاب إلى قضية يتبناها الجميع ويعيشون تفاصيلها ويتحملون مسؤوليتها، ويتقدم بها من يملكون مفاتيح نجاحها.